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ダメなリーダーは「自分のやり方を押し付ける」試行錯誤を続けた男の、チームで勝つ極意

ダメなリーダーは「自分のやり方を押し付ける」試行錯誤を続けた男の、チームで勝つ極意

組織において、優秀なプレイヤーである人ほどリーダーになるときのハードルが高いといいます。今、第一線で活躍するリーダーたちは、これまでどのような壁にぶつかり、それをどうやって乗り越えてきたのでしょうか。本企画は、プレイヤーからリーダーへの「転換ポイント」に迫るログミーオリジナル企画です。2回目はサイバーエージェントの取締役である曽山氏が登場。「できるリーダーは、メンバーにやり方を考えさせる。ダメなリーダーは、自分のやり方を押し付ける」と語る曽山氏。サイバーエージェント入社後、試行錯誤の末に掴んだ“チームで勝つ極意”とはなにか。

シリーズ
リーダーに変わった日 > 株式会社サイバーエージェント 取締役 曽山哲人 氏
スピーカー
株式会社サイバーエージェント 取締役 曽山哲人 氏

元プレイヤーがやりがちな「自分のやり方を押しつける」

――今回の企画テーマは「優れたプレイヤーが優れたリーダーになるとは限らない」です。プレイヤーとしていい成績をおさめてきた人だからこそ、リーダー的な立ち位置になるときに気をつけたほうがいいことはなんだと思われますか? 曽山哲人氏(以下、曽山) これは簡単ですよ。自分のやり方を押しつけないこと。 ――非常にシンプルですね。 曽山 でしょう? でも、もうこれに尽きるんですよ。プレイヤー上がりでリーダーになる人が失敗するのは、これが理由なんです。もう「絶対」の2文字をカギカッコつけて表現してもいいくらい。 ――「絶対」ですね、つけておきます。 曽山 できるリーダーは、メンバーにやり方を考えさせる。ダメなリーダーは、自分のやり方を押し付ける。このインタビュー記事のタイトルか、もしくはリード文面にしていただきたいくらいです(笑)。 ――(笑)。 曽山 これを、なぜそこまで言うかというと、私がまさに押しつけリーダーだったからなんです。しかもそれを2〜3年くらい続けていました。「俺の言うやり方でやれば結果が出る。だから、ほかのことは考えなくていいから」というのを、メンバーに言っていたんです。 とあるメンバーは素直に言うことを聞き、言われたとおりに完璧にマネをして、見事に成果を出す。私としては当然、結果を出しているのでめちゃくちゃ褒めるわけです。そして、結果が出ない人はものすごく厳しく「やらないからだよ、やりなよ」と言う。

答えを押しつけるのではなく、引き出す

そんなあるとき、言うとおりにしても結果を出せなかったメンバーが部署異動になり、すぐ隣の営業チームに入ったんです。その翌月、営業のMVPになっていて……。 ――えっ! 曽山 衝撃ですよね。僕からすると「なぜだ」と。その上司に聞いてみたら「もう、やりたいようにやらせてます。そのほうが結果が出ますから」と言われたんです。もう本当に、パンチをくらったような感じです。 そのメンバーには、僕のチームにいたころの「結果を出せない」という事実があります。でも、異動したとたん、結果が出ている。そこで改めて気づくんです。僕の部署ではチームとしての結果が出ていない。そこそこ出ているけれど、大当たりがないんです。一方、そのメンバーが異動した部署ではいつもチーム全体で大きな受注目標を達成している。 そのあたりから、自分のマネジメントに限界を感じ始めました。でも、どうすればいいのかわからなかった。 ――各人ではなく、チーム全体として成果を出すにはどうすればいいのかがわからない? 曽山 そうです。私の場合、それから少ししてコーチングという手法に出会いました。そこで学んだことは「答えは本人の中にある」でした。このキーワードが、僕の中ですごく残っていて。 僕が「これをやれ」「あれをやれ」というのも、ある意味では答えなんです。でも、それは僕の中にある答えです。ではどうすればいいのか。例えば1つの課題について、本人に「どうしたいの?」と聞く。そして「こうしたほうがいいと思います」「こうやりたいです」と本人から答えを引き出してあげるんです。 もちろん、違っていればその場で直せばいい。いけそうなら「じゃあ、やってこい」と言えばいい。なにはともあれ、そこで出た答えはその人のものです。だから、やりきるんですよ。 答えを引き出すということは、その本人の中で確信が生まれるということ。「やりきる」の第一歩ができる。結果が出るかどうかはまた別ですが、自分の意思で動かしたものは、失敗から学ぶことができます。なにより、言われることをただやるだけより「自分で決めたことをやる」のほうが打率が上がるんですよね。 ――誰かに言われたことは本当の答えに一番近いかもしれないですが、どうしても他責になってしまう気もしますね。 曽山 そういう感じです。なので、プレイヤー上がり、それも優秀なプレイヤーがリーダーとしてダメになりやすいのは、自分のやり方を押しつけるからなんです。

結果が出ない現実を直視できるか?

――自分の答えを押し付けるようなやり方をしてしまっているというのは、気づけるものなんですか?  曽山 気づけるかどうかでいうと「気づくことができる」です。でも、これには条件が1つだけあります。現実を直視できるリーダーかどうかによるんです。 要するに「なぜ結果を出ないのか」「結果が出ないには、なにか原因がある。自分にミスがあるはずだ」と、直視する姿勢が重要です。それができれば、気づける可能性は高まります。気づいたら、あとはやればいいだけですから。 でも、ほとんどの人が「現実を直視する」をやっていないんですよね。 ――それは、本当に気づいていないんでしょうか? 直視できないから「気づいていないふり」をしているとかではない……? 曽山 「本当に気づいていない」ですね。 サイバーエージェント社内ではよく「素直さ」というキーワードが使われます。「伸びる人は素直である」といったような感じですね。これはなにかというと「ものごとをあるがままに受け入れる」を意味しています。上司から言われたことに対してイエスマンになる、ではなく、周りにある事象をあるがままに受け入れる。それを僕らは「素直さ」と表現しています。 その素直さがあるかどうかは、すごく大事です。これを言い換えた具体的な行動が「現実を直視する」なんですよね。 だから、本当にダメなリーダーは一定の成果しか出せない。自分の指示通りに動くメンバーを使えば、一定の結果は出せますから。 ビジネスモデルによっては、すごく仕組み化して、緻密なマニュアルを作って営業活動をすれば業績が伸びるケースもあり得ると思います。それで業績が伸び続けて、会社も社員もハッピーならいいですよね。なので、僕はそういったやり方をすべて否定しているわけではないです。 ただ、良くないと思うのは、リーダーががんばっているのに空回りして結果が出ない事態です。これはやはり避けたい。となるとやはり、現実を直視することがどうしても必要になるんですよ。

リーダーが持つべき「ブーメラン思考」とは

――直視し始めなければならないポイントはどこからでしょうか。少しでも違和感があれば、そこから疑っていったほうがいいのでしょうか? 曽山 そうですね。なにかあれば「どこかに落ち度があるはずだ」と見ることは大事です。 成果を出すリーダーのポイントとして「ブーメラン思考」という考え方があります。例えば、自分の部下にトラブルが起きたりする。でもこのトラブルって、本当は上司である自分がきっちり教えておかなければならなかったことだったりするんですよね。だから本来は、事故をなるべく起こさないようにして、その上でフォローしていくものです。 ――だから「ブーメラン」。 曽山 そうそう。そりゃあ、部下がミスをすればカチンときますし「あ〜、困った」「なんだよ〜」という感情を止めることはできないんですけど。でも、その原因はどこにあるかというと、だいたい自分なんですよね。 プレイヤー上がりのダメなリーダーだったとしても、ブーメラン思考を持っていれば気づけるはずなんです。「なぜ結果が出る人と出ない人がいるんだろうか」「結果を出せないメンバーに落ち度はあるのか」「いや、これはむしろ自分が原因なんじゃないか」と。 自責できるリーダーは当然、現実を直視できるチャンスが高まる。そうすると、成長する機会も増えますよね。僕の場合、それが「今まで結果を出せなかったメンバーが、すぐ隣の部署に行ったとたんMVPになった」という大事件だった。もう、限界を突きつけられましたよね。 ――そんな厳しい現実を、ブーメラン思考で考えていった? 曽山 うーん、それでいうと当時の僕にブーメラン思考があったかは、はっきり言ってなかったんじゃないかと思うんです。とにかくもう、目の前の事実がすごすぎて、向き合わざるを得なかった状況という感じですね。

多くのリーダーが勘違いしている「仕事を任せる」の認識

――社内で、リーダーの方々から直接相談されたりするんですか? 曽山 ありますよ。よくあるのが「ほかのメンバーに仕事を任せるのが難しい」ですね。 私がアドバイスしているのは「放置と任せるは違う」です。ちゃんと使い分けるように伝えていますね。「仕事を任せる」にはいろんなパターンがあります。すごく細かく管理するパターンもあれば、思いっきり丸投げするパターンもある。 前者は、先ほどの「自分の考えを押し付ける」に近いものです。任せているけれど、マニュアルを押し付けているだけなので、やはり結果は出にくいんですよ。一方、丸投げパターンはいいように見えますが、メンバーはどうすればいいのかわからない。だから、これもまた結果が出にくいんですよ。 プレイヤー上がりのリーダーは、たいていこの2パターンをやってしまうことがけっこう多いです。そして、だいたい両方とも失敗するんですよね。 ――両方とも失敗するんですね。 曽山 失敗しますね。結果、次になにをやるかというと、任せなくなる。すべて自分でやるようになってしまう。 リーダーである自分は結果を出したい。メンバーのためにも結果を出してあげたい。その思いは間違っていない。でも「メンバー自身の力を発揮させたほうが結果が出る」という観点が抜けているんです。ここが大きな罠です。 メンバーに任せる→失敗する、の流れが3回続くと、さすがにもうリーダーの思考はがんじがらめになって。結果的に自分がすべてを預かるパターンになり、偽善的責任感が極まって破綻します。

先に報連相のタイミングだけコントロールする

ここでどうするべきかというと、管理パターンと丸投げパターンの間を狙うしかないんです。具体的にはまず仕事を任せる、そして次にやるべきなのが「報連相のタイミングを決める」です。 例えば「取引先に来週提案にいくから、提案書を作っておいてね」とお願いするとします。これが管理パターンだと「明日までに5ページ作ってきて」と伝えてメンバーが嫌がる感じになり、丸投げパターンだと「提案当日に資料が完成していないことに気づき、チーム内で炎上する」となる。だいたい、このどちらかじゃないですか。 ――(苦笑)。 曽山 ではどうするか。心配度合いにもよりますが、仕事を任せた次に「明日、提案書の骨格だけ書いて持ってきて」「明後日、とりあえず各スライドのタイトルだけでいいから書いて持ってきて」など、経過報告をどのようなかたちで・どのタイミングで持ってくるかだけを約束しておくんです。 提案書を作る時間が5日あるとして、「5日目に初めて提案書を確認する」「1日目にすごく雑な状態だけど提案書を確認する」のどちらが楽かというと、絶対に後者じゃないですか。同じ質問をリーダーに聞けば、ほぼ「1日目に確認します」となります。 どんな提案書になっているのか、なるべく早いタイミングでわかっていれば、手は打てるんですよ。ミスしていても、軌道修正できる。 なので、報連相のタイミングだけは先にコントロールする。これはリーダーにとってすごく大事なポイントです。でも、ほとんどのパターンが「じゃ、資料よろしくね。どこかで一度報告して」となっていて、その「どこか」がだいたい5日目だったりするんです(笑)。みんなそれで自爆しているんですよ。報連相のタイミングを握らないからですよね。 僕、このやり方に気づいてからけっこう仕事を任せるのが楽になりましたね。最近は「いつすり合わせしようか?」と僕から聞いて、メンバーにタイミングを決めてもらっています。そのほうが能動的なので。 でも、下手すると「4日目で」とか言い出されたりして「いやいや、4日目に確認して僕が怒るとかありえるから!」と言って、「あ、それありえますね」と返されたりして(笑)。 ――あははは。 曽山 そういったやりとりをしているんですよ。

努力はすべてを潤す。ただし、それは自分だけ

――報連相のタイミングを握る、というのはご自身で見つけた方法ですか? それともコーチングかなにかで学んだことですか? 曽山 どちらかというと、自分の中で試行錯誤した感じです。 先ほどお話したとおり、僕は完璧主義だしせっかちなので、資料作りを任せた次の瞬間にはすぐに出てくるくらいの気持ちになっちゃうんです。確認できるタイミングを決めておけば、その日付だけを気にしていればいいので、僕も気楽になるんです。 それがないと、僕もですが、任されたメンバーも不安ですよね。そして双方が疑心暗鬼になり、できた資料はイマイチで信頼関係が崩れ……となりかねない。権限委譲自爆という感じですね(笑)。 ――リーダー自身ができているだけに、というのは高い壁ですね。 曽山 「自分と他人は違う」は、意思決定する上で大事ですよね。でも、なかなかそれができない。「自分もできなかった。でも努力してできるようになった。だからみんなも努力すればできるよ!」と思っちゃう。でも、本当はそんなことはないんですよね。実際、自分より才能あるメンバーは多いわけです。 「人と違う」とは認識しているつもりでも、仕事の仕方や取り組み方が違うというところまで腹落ちしている人は意外に少ない。特に自分が好きなタイプだとなおさら境目が見えなくなる。 ――嫌いな人ほどよく見える? 曽山 そうです(笑)。嫌いなタイプにだけは「あいつはこういうやり方をしてこうするから嫌いだ」まで認識できる。 プレイヤー上がりのリーダーは、これまですごく努力してきた人がほとんどです。「努力がすべてを潤す」と思っちゃいますよね。でもそれは、自分の努力が自分を潤しているだけです。ほかの人も同じかというと、そうじゃないですから。

  
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