燃え尽き症候群になるのは、弱さでも怠けでもない
フェイ・マクレイ氏（以下、フェイ）： 燃え尽き症候群の人への誤解について話しましょう。多くの場合、「弱さ」だとか、「その人が仕事ができない」と見なすことがあります。燃え尽きている人々に対するステレオタイプや誤解は何ですか？
キャサリン・マニング氏（以下、キャサリン）：怠け者で、チームプレーができないとか？ 普通はそう考えるのではないでしょうか。
フェイ：そうですね。固定観念や誤解など、思い込みとどうすれば闘うことができるのでしょうか？
エリザベス・レイバ氏（以下、エリザベス）：正直に話すことだと思います。会話をしなければなりませんし、マネージャーとオープンで正直な関係を築けるようにならなければなりません。エンゲージメントの高いリーダーであれば、プロジェクトの状況を把握すべきですし、仕事量もチェックすべきです。
多くの場合、私たちはどんなに多忙でも、誰かがそれをこなせるはずだという考え方に染まってしまっているのです。だから、「チームプレーヤーでない」「怠けている」「やる気がない」という考え方は、アウトプットの能力の欠如につながるのです。
だから、リーダーももっと柔軟性を持たなければなりません。もし（チームメンバーの）意欲がないことに対して、「関与していない。ここにいたくないのだ」という考えに結びつくのであれば、その考え方を排除しなければなりません。
人は自分が力を与えられ、評価されていると感じられる場所にいたいと思うものです。もし自分が評価されていないと感じたら、そのような環境で本当に機能するとは思えません。
タラ・マルホトラ＝フェインバーグ氏（以下、タラ）：そうですね。
「なぜ？」という問いを繰り返すテクニック
タラ：私がとても気に入っている「5つのなぜ」というツールがあります。「なぜ？」という質問を5回して、さらに掘り下げていくというものです。必ずしも自分にとって理にかなっていない目標や課題に対して、背中を押すためのかなり非対面的な方法なんです。
例えば、誰かがあなたのところに来て「この事業で今年100万ドル稼ぎたい」と言うんです。なぜ100万ドルも稼ぎたいのかと聞くと、「この仕事を続けたいから」。なぜ私たちは仕事を続けたいのかと聞くと、「私たちの会社がこの業界にとって重要だから」。
なぜ私たちの会社がこの業界にとって重要なのですか？ と5回ほど質問を繰り返すと、「なぜ自分はこんなことをやっているのだろう」と合理的に考えざるを得なくなるんです。私たちがここで追求している真の価値とは何なのか、その目標に近づくには本当にこの方法が正しいのか、探求し始めることができるのです。
というのも、目標や成功の指標を設定しても、それが本当に成功したことなのかどうかがわからないことがあるからです。文化の哲学を共有したり、探求することに賛成してくれるマネージャーや同僚がいなくても、単純な質問で進めることができます。
