参加者のうなずきと沈黙が続くミーティングは不健全　表面的な調和を打ち破る、チームの“麻痺”の解消法

介入を望まないメンバーへのコーチング法

エイミー・ギャロ：ここからは質問に答えていきます。「もしメンバーが、誰かと問題を抱えているけれども、あなたに介入してほしくないと言ってきたら？」。それは好ましい状況です。その時は、リーダーとしてコーチングのアプローチを取ることができます。私の最初の著書『The HR Guide to Dealing with Conflict』から、いくつかの簡単なコーチング・ツールを紹介します。

1. まず、相手に何が起こっているのか尋ねます。相手が何を気にしていて、どう考えているかを聞きます。誰かと問題を抱えている人は、自分のことに集中している可能性があるからです。なので、相手のことを聞きましょう。

2. 次に、何が問題になっているのかを尋ねます。実際に何について意見が対立しているのかということです。

3. 3つ目は、あなたのゴールは何で、ここから何を得たいのか、を聞きます。

4. 最後に、これら3つのことを考慮して、「実際に何をしたいのか？「さまざまなアプローチの長所と短所は何か？」を聞き、実際に試して、結果を報告するよう伝えます。

相手があなたの関与を望まないけれども解決を望んでいる場合、それは難しいことではありますが、同時にコーチングのチャンスでもあります。

解決済みの問題を再燃させないための対処方法

続いて、ランハの質問に答えましょう。チームメンバーが対立が解決されたかどうかについて異なる考えを持ち、数週間後に再びそれを持ち出す可能性がある場合、それをうまく対処するコツはありますか？

重要な質問ですね。なぜなら、解決されたと考えるかどうかは、その人の視点によって異なるからです。意見の相違は誰もが持つもので、一度解決したように見えても、また別の人がそれを持ち出す可能性があります。では、その対処法について考えてみましょう。

対立に終止符を打つことが重要です。例えば、私たちはXについて意見が合わなかったとしましょう。もしこの対立に名前をつけることができれば、これが私たちの意見の相違点です。具体的な問題や課題に対して、対立や意見の相違に関するトレードオフを決めています。それができれば、解決に達したと言えるわけです。

あなたが何度もこの問題を持ち出したので、あなたにとって解決したとは思えないということは理解できますが、私たちは前に進まなければなりません。これが解決ですし、重要なことです。対立や意見の相違について質問する人がいますが、それは解決策が気に入らないからです。

その解決策が気に入らないから、それを持ち出すのです。ですから、彼らは、「ああ、それは解決したのか？」と言うのです。もちろん、解決したんですよね。ですから、それをはっきりさせる必要があります。もし、あなたがルールを確立し、それに従い、そして積極的に取り組めば、状況はずっと改善するでしょう。

行動の修正よりも関係性の改善に注目する

続いて、レオナルドからの質問です。人との間に隔たりがある時、相手の行動を修正することに焦点を当てずに、関係を改善するためにはどうすれば良いでしょうか？　私がお勧めするアドバイスは、まず相手の立場や感情を理解することです。その上で、相手の視点や気持ちを尊重し、コミュニケーションを深めることが大切です。

また、お互いの違いを受け入れ、それをプラスに捉えることも効果的です。最終的には、お互いの信頼と共感を築くことが、関係改善の鍵となります。相手が話す内容をあなたが不適切に感じても、その人たちはそうは思っていないかもしれません。自分の視点がすべてではないことを覚えておくことが重要であり、他の人にもそれを思い出させる必要があります。

たとえあなたがそのコミュニケーションや行動が適切でないと感じても、他の人は違う見解を持つことがあります。彼らは異なる文化から来ており、育ち方も違います。また、以前、あなたとは異なる職場で経験を積んできたかもしれません。

社会心理学には「素朴実在論」という考え方があります。例えば、あなたはこの部屋の椅子を黒いと思っています。もし誰かがやってきて、「深い灰色の椅子だ」と言ったら、あなたは、「君は間違っている」と言うでしょう。あなたはあの椅子の色が黒だと確信しています。だから、自分にとって事実だと確信しても、その見解が絶対的な真実ではないことを忘れてはいけません。

誰かが異なる見解を持っている場合もあります。私たちはその人が間違っていると思うかもしれませんが、それはただの1つの見方に過ぎないことを理解することが重要です。

でも、一緒に仕事をする人たちと世界観を共有する必要はありません。大切なのは、お互いにどのように接し、衝突が起きた時にどう対処し、どう協力して目標を達成するかについて合意することです。

ですから、これは誰かを修正するためのものではありません。むしろ、問題に対するアプローチにはさまざまな方法があることを理解してもらうためのものです。コミュニケーションにはさまざまな方法があり、それぞれが受け入れられるわけではありません。しかし、規範があるなら、それに従えばいいですね。

他人の行動を否定的に捉える際には、バイアスが大きな影響を持つことを覚えておきましょう。私たちが好まないものであるからといって、それが必ずしも問題であるとは限りません。その行動が問題ない場合もありますが、単に私たちの視点と合わないだけかもしれません。

もしもその行動が与える影響を説明できるなら、その行動を修正しようとするのではなく、その影響を変える方法を考えることが重要です。

対立を避けたがるリーダーと出会った時の打開策

それでは、最後の質問です。「もし上司が争いを避けたがっていたら、どうしますか？」と。その場合は、その状況をどう扱うかについて考える必要があります。なぜなら、対立を無視することで問題が解決するわけではなく、かえって悪化する可能性があるからです。上司が争いを避けようとしている場合でも、あなたができることはあります。

以前、リーダーではないチームで働いた経験があります。チームの一員として、貢献しましたが、ある時、チームで規範を設定することを提案しました。すると、上司はどう言ったと思いますか？　「君がリーダーになってくれないか？」です。彼らはやりたがらなかったんです。

でも、あなたにはできることがあります。たとえば、「意見の相違が生じた場合、チームで共通のルールを作るのはどうでしょうか？」と提案してみることです。その後、ルールについて話し合うミーティングを開くこともできます。

調査によると、チームは、そのチームのリーダーである最も年上の人物の対立や意見の相違を処理する方法を自然と採用することがあります。しかし、もしあなたがルールを設定し、お互いを理解し、健全で建設的な意見の対立の典型となるよう努めることができれば、それはとても難しいことなのです。

チームの雰囲気を改善する方法のひとつは、マネージャーに関係性についてフィードバックすることです。たとえば、「私たちのチームは人工的な調和の中にあるような気がします」と伝えることができます。また、パトリック・レンシオーニの本を渡すのも有効かもしれません。私たちが意見の相違を学ぶことで、本当に役立つと思います。この提案は簡単な会話ではありませんが、少なくともあなたは、自分のやりたいことを示したことになります。

参加者のうなずきと沈黙が続くミーティングは不健全

時間があるので、もう1つやりましょう。「人工的な調和に陥っているグループで、“麻痺”を乗り越えるにはどうすればいいのでしょうか？」という質問です。まず、人工的な調和に陥っているかどうかを認識することが大切です。ミーティングがうなずきと沈黙で満たされているなら、それが人工的な調和の兆候かもしれません。

ジェニファー・ゴールドマンやウェッツラーといったチーム内の対立の専門家も同じようなことを言っています。彼らによれば、コンフリクトを解決するには、従来のパターンを打ち破る行動が必要だというのです。これは、グループの期待とは異なる行動をとることを意味します。そのため、リスクを伴います。

新しいアプローチを提案することで、小さな対人関係のリスクも生じるかもしれません。例えば、「私はここで、文化に反する提案をしたいと思っています。みんなが同意していることはわかっていますが、このシステムを変えたいんです。それについて話し合えますか？」と提案します。最初の数回は、まったく反応がないかもしれませんが、それでも構いません。

「規範を作ってくれてありがとう」と私のマネージャーが言ったように、その場にいる何人かが「ああ、よかった」と思うかもしれません。なぜなら、多くの人はこの人工的な調和に不満を抱いているけど、どうやってそれを打破すればいいのかわからない場合が多いからです。そのパターンを壊すような行動を取ることで、チームがその麻痺から抜け出せるかもしれない、新しい働き方を模索する一歩を踏み出すことができるのです。

これが本当に最後の質問でした。これで私のセッションを終わります。ありがとうございました。