「助ける」と「手伝う」の大きな違い
斉藤知明氏（以下、斉藤）：お二方、ありがとうございました。今の話を聞きながら、チャットをずっと眺めていたんですよ。たくさん、いろんな意見をいただいている中で「『助ける』と『手伝う』って違うよね」というコメントがあって。これ、まさにそうだなと思いながら、お二人の講演をお伺いしておりました。
斉藤：まさにヘルプシーキング。ダイバーシティを受け入れる中で、やっちゃうのが「手伝い合う」。1人が抱え込んじゃって「忙しいから枝葉のタスクをもらってくれない？」と相談すること。これって「手伝う」なんですよね。
沢渡あまね氏（以下、沢渡）：うんうん。
小田木朝子氏（以下、小田木）：「手伝う」ですね。
斉藤：1人が抱え込むんじゃなくて、複数人で1つの大きな問いを解決できるように役割分担をすることで、一人ひとりの力を活かし合う。これが「助け合う」。ダイバーシティを許容して、大きな成果をつなぐ組織。
今日のダイバーシティというテーマで、女性を例に取ってお話しいただきましたが、ここがまさに今日一番の気付きとなるべきポイントだし、深掘りのしがいがあるポイントだと思いました。
「助け合えないチーム」でもっとも根深い、相互無関心
斉藤：改めて、小田木さん、沢渡さん。次のスライドについて、簡易的にご説明いただいたので、改めて深掘りさせてください。
斉藤：例えば「成果を出すチーム、助け合えるチーム」の対比といいますか。助け合えないチームってどういうチームで、だからこそ、どういうチームが必要だと考えていらっしゃいますか？
小田木：助け合えないチームとは、どんなチームか。
斉藤：そうですね。助け合えていないとか、手伝っちゃうチームです。
沢渡：いろいろありますね。私が見ていると、一番根深いのは「相互無関心」。
斉藤：はい。
沢渡：相互無関心って、いろいろな背景があるんですよ。お互いを知る機会がなかったり、あるいは中途採用の人が入ってきても「この人、どういうバックグラウンドがあって、どういうミッションを持ってここにいるのかな？」みたいなことが、わからない。
さらに、コミュニケーションがしやすい風土だとか、場だとか、隙だとか。そういったきっかけがなかったりとか。そこを「なぜなぜ？」で深堀っていくと、さまざまな要因がある。本人のスキルの問題、メンタリティの問題、カルチャーの問題がある。
あるいは、垣根を超えてコミュニケーションできるようなITツールみたいなものがなかったりとか、オフィスも堅苦しい狭い固定席と会議室。昼休みは45分で社食に駆け込んで、また戻ってくる、みたいな。コミュニケーションする隙とか場がないじゃないですか。
つながって仕事をするようなチャンスがないなど、さまざまな要因があります。あとはどうしても、目先の成果主義に陥りがち。そうすると自分は今日明日の仕事を回すのが手一杯ですから、相手にかまっている暇がないし興味がない、とか。さまざまな要因が考えられます。
斉藤：そうなっちゃうと、その人が抜けたら、もうチームは回らないですよね？
沢渡：間違いないですね。
チーム成果より個人成果が優先されていると、助け合いは起こりにくい
小田木：もう1個、今の問いかけについていいですか？
斉藤：はい。
小田木：もし、今の沢渡さんの話に加えるとしたら「チーム成果よりも個人成果のほうが優先」されている文化だと、必然的にやはり「助け合わない」って状況が生まれやすいのかなと思います。
本当は「チーム成果」が共有されていたり、共通認識になっていると、たぶん「助け合わないことには、チーム成果が最大化されない」と考えるんじゃないかと思います。
それよりも、個人成果のほうが優位・上位概念にあったりすると、助けることに対してなんの得もないんです。要は「個人成果を減らすだけの面倒なプロセスが『助けるという行為』」になってしまう。あと、助けられるほうも「それだと相手に迷惑をかけてしまう」という意識が先行しちゃうんで、自ずと助け合えないみたいな（笑）。
斉藤：とてもイメージが沸きます。コメントで「外資系グローバル企業って、助け合っていないイメージですね」という書き込みがありますが、今のお話を聞いていると、もしかしたら逆なのかな？ と思いました
外資系のグローバル企業さんって、一人ひとりの強みがはっきりしています。大きなプロジェクトに携わるにあたって「自分、プロジェクトリーダーです」となったら、いろんな人を寄せ集めて、プロジェクトチームをつくって。結果、それで「大きな問いを解こう」という考え方なんです。
自分自身が解かないといけない課題を理解しているから、どんどん相手の強みを理解して「そこに人を当て込もう」という動き方をする。それをリーダーとか経営者だけじゃなくて、一人ひとりがやっている。
二分化の傾向にある、外資系企業
斉藤：これってまさに「ヘルプシーキング行動の現れ」じゃないかな？ と解釈しているんですけど、どうでしょう。
沢渡：私は、外資系のグローバル企業も二分化していると思います。
斉藤：なるほど。
沢渡：1つ目。結局、日本法人に権限がなくて「数字だけ出せ」というような、目先成果型でミッションを負った組織だと、やはり目先成果主義で「目先の成果を出せない人はレイオフ」。さらにはみんな、目先の自分の仕事に一生懸命になって、助けるということをしなくなりますね。これは、そういうマネジメントしているからなんです。
一方で斉藤さんがおっしゃるような、ビジョン、ミッション、バリューを明確にして、そこに対して「自分が何ができるか？ 今のステータスが何か？ お互いの期待役割が何か？」を明確にし合って、つながらないと解決できないというような、限界を感じているところがあります。
私が去年書いた『職場の科学』という本にも例を掲載した、日本マイクロソフトさん。
「コラボレーション」を経営の軸に据え、人事成果制度はもちろん、ツールもいわゆるTeamsのような「Microsoft365」をベースにして、どこにいてもお互いがつながって、非同期でコミュニケーションができるようなものを整えた。「コラボレーションが企業価値だ。コラボレーションこそ、我々が大切にするものだ」を、社長をはじめとする経営陣も発信し、コラボレーションを後押ししています。「つながることによって問題解決する人を評価する」制度と風土に変えているのですね。
斉藤：はい。
沢渡：このように、外資系企業においても二分化していると思います。
「変化に名前を付けること」の大切さ
斉藤：なるほど。まさにそうですね。そこは一極的に議論することはできないかなと。まさに今、おっしゃった「評価している」というのが大事ですよね。
これが個人の目の前のKPIだけでの評価になってしまうと、当たり前だけど他の人を手伝っても助けても、自分の評価にならないからやらない。それを「やる前提」で同じイシューを問うている。それが評価されるようになれば、このヘルプシーキング行動・活動って起こりやすくなるんですかね。
沢渡：評価ってたぶん、二元的に行っていく必要があって。
斉藤：二元的。
沢渡：マトリックス的に2つの軸で考えると、1つの軸は「個人評価とチーム評価」ですよね。個人としてパフォーマンス出した、チームとしてパフォーマンス出した。そしてもう1つの横軸が「成果と変化」だと思っているんです。
成果を出した。例えば「1,000万円を1ヶ月で売り上げた」。これは成果ですね。もう1つが、変化。変化って、例えば改善活動なんかもそうなんですけど、成果が出るまでに5年かかるかもしれない、10年かかるかもしれない。それに対して例えば、なにか新しいアイデアが出てくるようになったとか、あるいはモチベーションが上がったとか、エンゲージメントが上がったとか。こういうのって、わりと変化なんですよね。
変化に意味を付けて、変化に名前を付ける。変化を言語化していく。それをリーダーが率先してやっていくことによって「この職場では助け合うことがいいことなんだ」。あるいは「改善するっていいことなんだ」とか「みんなが見えてないけれども、データを整備しているナントカさんの仕事って、新しいことをやる時に役立つんだ」。こういう気持ちが芽生えてきます。
変化に名前を付けていく。あるいは変化に対して「ありがとう」を言っていく。これをリーダーが率先してやっていくかどうかが、組織風土を決めるのかなと思っています。この二元的な評価とか仕組み、仕掛けがものすごく大事かなと思っています。
