「同調圧力的な職場」からの脱却で生じる、変わる苦しみ　変革とは、上司・担当者・組織すべての“正しい”アップデート

めちゃめちゃ市場価値が高い「変化を起こしていく人材」

斉藤知明氏（以下、斉藤）：その支援ってまさに、先ほどの3つの業務プロセスの理解と、情報共有と助け合いの文化。助け合いの文化だけ作って“あげましょう”“やったりやしょう”という。

小田木朝子氏（以下、小田木）：やったりやしょう（笑）。

斉藤：ちょっと偉そうな感じで「はぁ？」って思いますよね（笑）

小田木：「しょうがないなぁ。助けてあげるよ」って（笑）。

斉藤：（助け合いの文化を作る）だけじゃなくって、その人たちがどういう状況になれば、チームとか組織とか事業の成果につないでいける環境を作っていくことができるのか？　そのために一人ひとりのスキルも必要です、と。

もちろん全体の目線も必要です。「自分のことしか考えられていない」となっている（と、いけないから）。けっこう厳しいものでもあると思うんですよね。逆に言うと「期待値が高い」と。

沢渡あまね氏（以下、沢渡）：逆に、これができる人材・組織は、本質的にビジネスモデル変革に向けて、ダイバーシティ＆インクルージョンをいかせるようになります。そういう組織でそういう仕事のやり方ができる人材は、今、人事界隈でも注目されているエンプロイアビリティ、すなわち「雇われうる能力」がめちゃくちゃ高くなると思うんですね。

そうすると、環境の変化があっても、それこそ転職しても生きていけるし、同じ組織の中で役割が変わっても生きていける。主体的に問題提起して、それに対して足りないものを言語化して。足りないものは相手とつながって仕事をしていく、パフォーマンスを出していく。なんなら越境して、外の人とつながって成果を出していく。変化を起こしていく人材って、めちゃめちゃ市場価値が高いじゃないですか。

世の中を見ていても、エンプロイアビリティが高い人材、雇われうる力、すなわち「本質的な仕事力」が高い人材を生み出す組織って、バリューが高くなるんですよね。わかりやすく言えば「元・マッキンゼーの人」ってものすごく市場価値が高いし、それがマッキンゼーの企業価値も上げているわけですよね。こういうことだと思うんですよね。

この『バリューサイクル・マネジメント』でも、そのエンプロイアビリティと、組織のバリューの関係と、ヘルプシーキングの関係と、エンゲージメントの関係って、全部を解説してみましたが、そういうことなんだと思うんです。

バリューサイクル・マネジメント ~新しい時代へアップデートし続ける仕組みの作り方

D＆I時代に成果を出すため、インストールすべき価値観

斉藤：期待値を勝手に下げちゃだめなんですよね。ダイバーシティしていくってなったら。今回は「女性」というものを1つのテーマとして挙げさせていただきましたけど「性別だけではないな」というコメントも、たくさんいただいています。

沢渡：そうです。

斉藤：本当に心からそう思っています。ただ、よく期待値を下げやすい対象として、今まで「女性」は扱われてきてしまったという実態があるから、わかりやすいテーマとして議論されているし、まずは変えないといけない。

大きな課題感、喫緊の課題感であると認識しているというのが、我々の共通見解だと思います。その中で、一人ひとりの期待値が、むしろ上がるという話だと思っていて。

沢渡：上がります。

斉藤：「自分の力だけ使ってイシューを解決しようとするな」と。周りの力をうまく使いこなして“みやがれ”というのが、このヘルプシーキング行動。ダイバーシティ&インクルージョンの時代に成果を出すためにインストールしないといけないし、切り替えないといけない価値観なのかなと。

沢渡：そうですね。

小田木：今のまとめの言葉がすごく秀逸でした。

斉藤：ありがとうございます（笑）。

沢渡：そうすると、正しく制約をなくしていくということと、あと能力とやる気を上げていくためのトレーニング、引き出すためのトレーニング。マネージャーも当然、バージョンアップしなければいけないし。個々の担当者もバージョンアップしなければいけないし。組織の環境もバージョンアップしなければいけないという「それぞれすべてが正しくアップデートすること」が、変革であり改革であり。DXでのトランスフォーメーションなんですよね。

もう1つはやっぱり産みの苦しみ、変わる苦しみってあるんですよ。ヘルプシーキングを出せて、ヘルプシーキングをし合える組織に変わっていくというのは、やっぱり今までの同調圧力的。あるいは、モノトナス（単調）の職場から変わることを意味しますから、苦しい。

ただ、産みの苦しみ、変わる苦しみの覚悟を持てるか。みなさんが「覚悟を持ってね」って人事部門なり経営者に言えるかどうか。自分たちも変わる覚悟を持つかどうか。ここだと思うんですね。

斉藤：全部が必要だということですね。

「感謝を送り合うこと」で目指す、学習・成長する組織作り

斉藤：議論が白熱しているんですけど、この後、ちゃんとQ&Aのコーナーもあります！みなさん「ここをもう少し聞きたいな、深掘っていきたいな」というクエスチョンを投げかけていただければと思います。そんな中、今回のウェビナー主催をさせていただいた、我々Uniposってどういうことをしているんですか？　について、少しご紹介させてください。

沢渡：お願いします。

斉藤：先ほどのこの3つ「情報共有」「業務プロセス」「助け合いの文化」で言うと、我々のテーマは、この「助け合いの文化」のところです。プラス、「業務プロセス」のヘルプを発信できる場があるというところの、後押しになるんじゃないかなと考えています。

Uniposのサービスってどういうものか？　と言いますと、オンライン上で「山田さん、こういうことをしてくれてありがとうございました。不安もなくなり、目指す先も明確になり、これからとても楽しみです」という感謝のメッセージを、オープンの場所で送りあうことによって、個人にも感謝を伝えることができるし、周りの人も「あ、この行動いいね」というふうに、共感されるような場所を作っています。

例えば、今日のウェビナーのチームで、Uniposが導入されているとすると。これが終わった後に「小田木さん、こういうことをしてくれてありがとうございました。こういう発信、すごいよかったです。ありがとうございました」みたいなことを僕が送ったら、それを周りのみなさんも見られて「いいね」できる。そういう環境をご想像ください。

これを通して、一人ひとりがどういう行動をしているのかをマネージャーが把握できる「フォロー」という機能をご用意しています。例えば僕が沢渡さんをフォローしてると、沢渡さんに関連する投稿は「必ず見てね」って赤いバッジもついて、通知も来るので、追うことができるという機能です。

この「感謝を送り合う」って、先ほどまでの議論と同じく「ぬるいんじゃないの？」という視点があると思うんです。しかし、僕らは、学習・成長する組織を作っていきたいと考えています。心理的安全性と合わせて、仕事の要求レベルを高めていける組織です。

「変化を及ぼす」「提案する」への、後押し

斉藤：さっき僕も「期待値」っていうキーワードを出しました。「期待値が高く、かつ心理的安全性が高いチームこそが、学習・成長する組織」であり「心理的安全性が高いだけで、基準・期待値が低い組織」って、ぬるい組織です。ただ期待値だけが高くて心理的安全性が低いと、抱え込んじゃってきつくなる組織になってします。

この右上（学習・成長する組織）に移っていくために、背中を後押しするというのが重要だと思っていて。ヘルプシーキング行動もそうですけど「変化を及ぼす」とか「提案する」って、やっぱりしんどいですよ。その「しんどいな」と思ったことに対して「それ、よかったよ！」って周りから言われて。背中をバンと叩かれ合うような組織って「やっていこう。周りにも発信していこう。自分で考えてみよう」。そういう勇気を与え合えるような組織になっていく。

そういう環境が、前提として重要なのではないか？　そして、そのヘルプの出し方だったり、情報共有。トップの意思の明確化というものを噛み合わせる中の、一番の土台となる環境を、Uniposはご提供したいと思っています。

オープンに感謝・称賛を送りあうことができて「あぁ、こういう行動するのって良いことなんだ」という気持ちに毎日なれるような、そんなサービスを目指して、Uniposを提供させていただいております。

たくさんの大手企業のみなさまにもご導入をいただいておりまして。最近だと、信金中央金庫さんだったりですとか、いわゆる「トップダウン型」と思われているような企業さまにもご導入が進み始めています。まさにそういう「ダイバーシティ推進」「背中を押し合う組織の推進」というものにご共感いただけているのではないかと考えております。

ご興味をお持ちいただけた方には、Uniposの説明だけではなく、先ほどの「高め合える組織、基準も高く心理的安全性も高い組織」をどうやって作っていくことができるのか？　というフレームワークについてもご紹介してまいります。そういった「実践編」みたいなセミナーを開催しておりますので、ぜひ、ご興味をお持ちの方はご参加いただければうれしいです。