業績見込みはブレブレ、「行ける顧客」にしか行かない営業…　改革が必要な営業組織の“症状”と打開策

「自社の営業は何する人ぞ」が定義できていないことの弊害

浦野裕三氏（以下、浦野）：ここまでざっとお話ししていますけれども、堀之内さん、ケンブリッジで何か工夫したところはありますか？

堀之内幸氏（以下、堀之内）：ケンブリッジの場合、やはり「結局、営業は何する人よ」というところからスタートしました。特に我々のサービスは目に見えないものですし、価値がわかりにくい。

「その時に価値をどう伝えるのかが営業のミッションだよね」ということからスタートするんですけど、「それってどういうこと？」「我々は何を価値として伝えればいいの？」という議論が中心になっていました。やはり「自社の営業は何する人ぞ」という定義がばらけていると、なかなか同じ方向を向けない。

あと、これはお客さまの例なんですけど、結局何かを変えるということは、なんらか変わってきてるんですよね。冒頭にも「攻めの営業をやらなきゃいけない」という話がありましたけど、結局これまでの営業のやり方じゃ成り立たなくなってきています。

まず「自分たちはどう変わらねばならないのか」という危機意識がないと、このへんの話が通じないんですよね。とある自動車業界を相手にしているBtoBの会社さんでは、当時は今ほどじゃないですけど、今後自動車業界がどんどんEV化していくということが騒がれていました。

「自分たちの内燃機関系の部品が売れなくなるよね。じゃあ製品の方向性は変えなきゃいけないけど、そんなお客さまと商売したことないから、やはり攻めの営業に転じなきゃいけない」。

ただ、まず「俺たちはどんな営業にならなきゃいけない」という議論をちゃんとやらないといけないんだと思うんですけど。現場にそのへんが伝わっていないと「別に今のままでいいじゃない」となってピンとこない、という話になるので。

一定の背景・経緯、変化しなきゃいけないという動機づけって、けっこう大事かなと思います。それがあった上で議論が出てくる気がしますね。

浦野：そうですね。まず背景も含めて、やはり「営業って何すべきなの？」という大上段のところがあって。その上で「具体的な業務として、何を強化しなくちゃいけないの？」という議論になっていく。具体的な進め方として、そういったところが1つあるかと思います。

お聞きになっているみなさんの中でも、このへんの議論が「必要そうだな」と思った方、ぜひリアクション等々いただければなと思います。

「コンタクトすべき顧客」にアプローチできているか

浦野：では、次の「重点顧客の明確化」にいってみたいと思います。これは既存のお客さま中心の営業のイメージなのかもしれませんけれども、「行けるお客さまにしか行ってない」と。

どのお客さまにコンタクトするかが、ほぼ担当任せになっていると、時間もないので、営業はどうしても行かざるを得ないお客さまにしか行けない。そして、そのお客さまで手一杯になってしまう。

一部のお客さまで手一杯になってしまい、新規開拓もなかなかできない。広いエリアをカバーしなくちゃいけないので、どうしてもコンタクトできるお客さまが決まってきてしまう状況があります。

もちろん最近はWeb面談もかなり進んでますので、改善できる部分はしているにせよ、やはりなかなか本来行くべきお客さまをカバーできていない。「行くべきお客さまって何なんだ」というところもあまり決まっていなかったり、うやむやになっているケースもあるんじゃないかなと思ってます。

つまり組織として「コンタクトすべき顧客」を明確にしましょうと。そのための分類をしましょうというところなんです。これはできているケースもあるんですけれども……あるいは、いったんやっているけれどもなかなか徹底されてないケースが多いんじゃないかなと思っています。

重点顧客の明確化・見直しのコツ

浦野：基本的な考え方で恐縮ですが、2つの軸でセグメントを分ける例を示しています。まず縦軸はお客さまのポテンシャルが大きいか小さいか。横軸は、その商品が売れる可能性が高いか低いかというところを置いています。

具体的にそれぞれが何で測れるのかは、ビジネスモデルや商材によって変わってくると思うので、一概には決められないですが、こういった例があるかなと思っています。

その上で濃淡をどうやってつけていくのかというと「営業がやるのは特にここなんです」と、誰が何をするかを決めます。「ここはちゃんと情報収集をして、関係構築をしていこう。それで、どうやって提案をしていくかというシナリオを1社1社作って、しっかりやっていきましょう」と。

「ここはもちろん、今も重要なお客さまなので、クロスセル・アップセルをちゃんとやっていきましょう」「ここはもう、基本的には成り行き対応です」というような感じで、やはり限られたリソースをどこにどう配分するかを明確にして、まず濃淡をつける必要があるかなと思います。

結局重要なのは、最終的には個社単位まで落として、担当も含めて「どのお客さまがどのセグメントなのか」がしっかりわかること。それによって行動を変えていくことが必要なのかなと思っています。

先ほども軸と要素の例を出しましたが、「これを使ってください」という話ではなく、軸も要素もビジネスによって変わってくることは、1つ注意していただきたいと思います。

A社では「ポテンシャルを示す要素は売上高だね」と。B社では「従業員数が多いほど利用者数が増えるはずだから、それがポテンシャルになるよね」というかたちで。ここは会社や、もしかしたら商材によって変わってくるので、合わせて検討いただく必要があると思っています。

他社事例をそのまま使うのではなく、しっかりと「うちの場合は」という議論をしていくことが重要になってきます。ここまでが重点顧客の明確化・見直しでした。

顧客・商材に応じた役割分担で、重複や漏れをなくす

浦野：そして、「自己定義の見直し」の最後は、最初に必修科目と言ってたところの3つ目ですね。「顧客・商材に応じた役割分担」です。

冒頭でも商材が増えてきたという話がありました。また、プレイヤーも営業担当だけじゃなくて、いろんなパートナーさんや商品担当営業がいたり。あとはインサイドセールスを導入されているところもあるし、マーケティングオートメーションを入れているケースもあります。

ただ、その棲み分けがしっかりできていないケースもわりとあります。そこを簡単に言うとこんな感じで、原則となる役割分担を色分けして決めましょうという話です。

細かいところはあとで見ていただければと思うんですけれども、プロセスやお客さまのタイプ、商材によって、ある程度の役割分担の原則論を決めておく。これによって重複や漏れがなくなるんじゃないかという話ですね。

目的は、やはり効率性や収益性を考慮して、ちゃんと押さえるところを押さえようということです。なので当然、役割の間をどうやってつなぐか、誰がどこまでやってどういう情報を渡すかということも個別に検討していきます。全体の分担が決まってないんだったら、まずここははっきり色分けで決めましょうよ、という話になります。

ということで、ざっと3つお話ししました。ミッション・ビジョン・責任範囲の明確化については、「何する人なの？」というところの認識合わせ。それから、重点顧客の明確化は「『行ける顧客』から『行くべき顧客』へ」と変えていくために、セグメントをちゃんと決めましょう、濃淡をつけましょう、という話。

役割分担は、ちゃんと全社や部門全体に最適となるような分担を決めていきましょう、という話になります。

ここまででいただいたご質問は、堀之内さんに答えていただいてますね。もしほかにもあれば、ぜひチャットでいただければと思います。

堀之内：これはコメントなんですけど、「行ける顧客に行っちゃう」というのは、やはりよく聞く話です。楽と言えば楽なんですけど、本当にそこに行く意味と価値があるかどうかは、やはり徹底して議論していかないといけない気はしています。

浦野：楽と言っちゃうと営業さんがかわいそうな部分もあって。「ほかも行かないといけないのはわかってるんだけれども、もうここだけで手一杯なんだよ。このうるさいお客さまの……」って言っちゃいけないのかもしれないけど（笑）。そういうケースがわりと多い気がしますよね。

堀之内：なので組織上で役割分担する。それこそインサイドセールスとフィールドを分けたり、既存顧客と新規グループを分けることによって、お客さまを拾ったり、より楽にするのは1つの打ち手のような気がしますけどね。

マネジメントを強化するための方法論

浦野：そうですね。続いて「マネジメント強化」に入っていきたいと思います。このあたりは冒頭に少し取り上げていた「SFA、ちょっとうまく使えてないね」という話につながってくるところです。

まずマネジメント強化の1つ目が、「営業ステージごとのタスク明確化」です。最初に営業ステージという言葉の前提となる考え方で、パイプライン管理のところをちょっとおさらいしておきたいと思います。一般的なところなので、ご承知の方がほとんどだと思いますけれども、念のためですね。

まず見込み案件を作って、それを進めていって、最終的に受注するという流れがあります。その過程で案件が当然なくなったり失注したりしますので、パイプの中を水が流れる過程で、漏れたり減ったりするイメージになります。

その段階をプロセスやステージ、ステップと言ったりしますよね。ここでは「営業ステージ」という言葉で説明しようと思います。

このステージは、ほとんどのCRM・SFAのツールだと、いろいろ定義できるようになっています。最初はデフォルトで定義されていて、多少カスタマイズできるようになっています。

だいたいそれを使って、なんらかの設定をしているところが多いと思うんですけれども、実際はステージの名前を決めただけというケースが多い印象を持っています。

例えば提案と言っても、何をもって「提案しました」となるのかと。あと、この絵の場合、受注内定というステージになっていますが、聞いてみると「初めての面談で定価見積もりを出しただけでした」と。「それでなんで内定って言えるの？」と。

「今その案件がどのステージにあるのか」という認識が、個人や組織によってぜんぜんバラバラで、実は基準になっていない状態かなと思っています。じゃあどうするかというと、やはりそこはステージの名前だけではなく、各ステージの定義や活動の内容、「どうなったら次のステージにいくのか」という完了基準が重要です。

基準を決めた上で、メンバーがちゃんと理解して、認識を揃えられるように徹底していく。そこをやっていかないと、ステージを決めてる意味があまりないことになると思います。

「引き合い・見込み・提案」の定義は厳密に

浦野：これはケンブリッジでの実物ですが、「こういうステージで、その案件はこういう状態で、このステージではこういうことやるべきで、結果こういうふうになりますよね」と決めてやっています。

堀之内さんは、マネージャーとして指導とかもしていると思いますが、こういうステージは実際に営業としてどういうふうに使ってますか？　

堀之内：このステージは、我々は「Lead」「Suspect」「Prospect」と書いています。一般的には「引き合い」「見込み」「提案」という言葉に置き換えられるんですけど。

前のページに定義が書いてありますが、この定義を作るまでに、やはり相当時間がかかっています。というのは、やはり人によって解釈がぜんぜん違っていて。

同じお客さまの話を聞いても、「これは引き合い（Lead）状態」「これは見込み（Prospect）状態」と呼んでいるケースがあったので、定義をどんどん厳密にしていったんですよね。

あとでも触れますけど、結局見通しを立てる時に「いくら立つのか」「どれだけその案件を取りにいかなきゃいけないのか」。あるいは「この案件そのものの中を進めなきゃいけないのか」という打ち手につながらないので。相当ここは厳密に厳格に、運用も含めてやろうとしてます。

浦野：なるほどですね。

チームで判断する「合議制」の重要性

堀之内：運用面でいくと、Leadから次のステージにいくのは、けっこう合議制なんですよ。「この案をSuspectと呼んでいいのか」という話は、1人の判断に任せずに、チームで判断しているところがあります。「こういう状態はProspect」というふうに、ステージの定義は厳密にやってきた歴史がありますね。

浦野：今「合議制」という言い方でしたけれども、1人じゃなく複数の目で判断したり、複数人で議論した上で認識を合わせていくのはすごく重要ですよね。

堀之内：うん、そうなんですよね。

浦野：それはほかのお客さまでも、そういうやり方で合わせておられましたね。そのあたりのやり方は、最後の「営業会議」のところでまたお話ししたいと思います。

じゃあ今のステージを使って、どうやってマネジメントしていくのかというと、ざっくり3段階のマネジメントがあると思います。

1つは個別の案件管理です。これは各案件がどこにあるのか、止まってるんだったらなぜ止まっているのか。何が課題で、どうすれば進捗するのか。そんな話をしていくということで、個別の案件管理です。

あとは総量で見るということで、目標に対して足りているのか。足りていないところや、特に減っているところはどこなのか。もっと積まないといけないのはどこなのか、歩留まりが低いところはどこなのか。そこに対してどういうふうにやっていくのか、というような話ですね。

そしてもう1つ。このステージは進捗を表しているわけですけれども、それにプラスして、シビアに案件の見込みを予測して業績保証している会社もあるかなと思います。

先ほどの真ん中のパイプライン管理も、多くのところがやられてるかと思いますので、本当におさらいとして見ていただければと思うんですけれども。

目標に対して現時点のギャップがいくらかを見て、それを埋めるための見込み案件はどこから持ってくるのか。ステージ4や3から持ってくるためのアクションは何があるのか。そういうところを、月度や四半期・半期のパイプラインを作って検討していくことになるかなと。

それをやるには、やはり「ステージ3の案件ってどういうものなの？」という定義をしっかり合わせていくことが大事です。ここまでが、施策4の「ステージごとのタスクの明確化」という話になります。

業績見込みがブレる要因と対策

浦野：確度の話はさらっといきますね。受注確度を別に持っている会社も多いんじゃないかという話をしましたけれども。その確度の決め方が、わりと個人に依存していると、やはり業績見込みもぶれちゃうよねというお話です。

確度の決め方としては、進捗すれば上がってくるというふうに、ステージごとに確度を付与するケースもあります。「進んでるから確度が高い」とはなかなか言いきれないようなビジネスの形態、商談のパターンもあるかなと思いますので、進捗とは別に確度を付与するケースもあります。

ステージ5でも、必ずしも確度は高くないというケースもあったり、会社によって違うと思います。パターン1の場合は、もう確度は一律で決めちゃえばいいんですけれども。

パターン2の場合は、いろいろな考え方があると思うんですけれども、1つのやり方としてBANT+Cという一般的なフレームワークを使います。予算、決裁ルート、ニーズ、納期、競合といった観点で案件を評価する。

これはあくまで例示ですけれども、そういったところを使って客観的な評価をすると、確度の評価をしやすくなるのかなという1つの案になります。

情報収集やヒアリングに終始しがちな「営業会議」

浦野：このステージや確度の情報を現場でどう使っていくのかが、「営業会議の改善」という最後の施策になります。

以前のケンブリッジは「プロのファシリテーターです」と言いながら、実はこんな感じで情報共有に時間を使ってしまうような、グダグダな営業会議をしてた時もあったという話ですね。

あとは業績の見通しを見たいんだけれども、それもExcelで集計しないとなかなか数字が出ないと。偉そうなことを言えない過去もあったというところですね。堀之内さん、このあたりは実態としてはどうだったんですか？

堀之内：我々がちゃんとした営業改革をやる前は、やはり個人商店だったので。結局会議の場って、「状況どうなってる？」というヒアリングなんですよね。結局そこに終始して時間が終わってしまうというのは、どの会社でもあるあるなんじゃないかなと思いますけど、まさにここに書かれてる状態でしたね。

その次にやることとしては、SFAが入っていても、結局「データ入ってる？　入ってない？」という確認を取っていたり（笑）。あまり建設的でない会議をやってたのは事実ですね。

浦野：それからまだ10年ぐらいですか。10年前ぐらい？

堀之内：いや、もうちょっと近い……かもしれない（笑）。

浦野：もうちょっと近い（笑）。わりと最近だったりしますよね。

堀之内：そうですね、わりと最近ですね。

浦野：ケンブリッジの営業改革の話は来週セミナーがあるので、そこでまた詳しいお話を聞いていただければと思うんですけれども。

情報をもとに、次のアクションを変えるための会議へ

浦野：それで、今はどうなってるのかというところですが、まず確認すべき情報はいったん定義されてるんですね。それを商談で確認して仕組みに入れましょうと。

基本的には営業やマネジメントのメンバーがいつでも情報を見られるようになっていて、チェックするポイントも決めています。なので、会議では基本的にはそれをチェックした上で、今はネクストアクションの検討にシフトしている状況ですね。

あともう1つ、ダッシュボードにしている見通しの情報を見て、「じゃあどうする？」という議論ができるようになったというところなんですけども。前提として、先ほどお話ししたステージや受注確度の定義がちゃんと揃っているのが1つポイントかなと思っています。

「やっぱりこういうふうにやらないとダメだよね」ということで、まずは仕組みを入れましょうと。「SFA入れましょう」という話になりがちなんですけれども、そうすると使われないというふうになりがちかなと思っています。

基本的には「あの情報を踏まえて、次のアクションをどうするの？」というのが会議の場であると思うんですね。それを踏まえて行動を変えていくことが、本来やりたいことだと思うんです。

どういう情報を見て、それをどう読み取って、どんなアクションにつなげていきたいか。「そのためにこういう仕組みを入れていこう」というふうに、最初にある程度の想定を持っていないと、なかなかサイクルが回っていかないのかなと。システムを入れる前に、そこを考えておく必要があるかなと思っています。

ちょっと細かいですが、データから課題やアクションを読み取る視点について。日報や週報、SFAに書いてあることの裏側にある、見えない部分を読み取るのが1つ重要かなと思っています。

できていないことやばらつき、時系列の変化を見ていくことがすごく重要なんじゃないかなと。やったことの報告の影にある、見えていない部分に着目するのが1つのポイントだと思ってます。

あとは、「本当に次のステージに行っていいの？」「このステージなの？」ということを、みんなで認識合わせをしていく。チームでそういう相談をしていくことで、みんなの目線が合っていく。そんなやり方をしている会社も多いかなと思います。

仕事のやり方を一段上げるための改革

浦野：最後のまとめになります。今日の狙いは「なぜうまくいかないのか」というところと、「どうやって進めるのか」というところ。あとは施策の具体例をいくつかお話しいたしました。

王道施策の中でも、基本となる①・②・③を踏まえて、あとの④・⑤・⑥は、わりと優先順位が高いところですよねというお話をさせていただきました。

3つの肝は、冒頭のゴール設定のところとシナリオ。優先順位をつけて、どういう順番でやるのかを考える。あとは、ある程度の時間軸は必要ですよという話です。

最後に、冒頭で申し上げたとおり、楽になるよりも、仕事のやり方を一段上に上げるための改革なんだと思うんですね。ポイントはやはりマネジメントの方々、いわゆる中間管理職の方々がキーになるのかなと思っています。なので、そういう方々にどうアプローチしていくのかが、非常に重要かなと思っています。

最後に「ケンブリッジの使い方」ってあるんですけど、堀之内さん。

堀之内：ちょっと（時間的に）巻きもきているのでシンプルに言うと、取り組むべきことはいろいろあるのかなと思いますけど、けっこう難しいテーマだと思うんですよ。

営業全員が同じ思いにならなきゃいけないとか、施策そのものを具体化していくような話になると思いますので。最後に書いてある「SFAを入れると業務が楽になるらしい」。これ、ならないのは確かです（笑）。

結局、営業組織を強くすることは、自分自身が強くなることだと思っていますので。そのへんもぜんぜん相談ベースでいただければと思っていますし、最初は壁打ち相手になれればと思っています。

私も営業の経験があるので、このあたりの心理的抵抗もよくわかってるので（笑）。ぜひ軽いご相談から始めていただければと思っていますので、よろしくお願いします。

司会者：お二人、ありがとうございました。