昔の日本社会は「24時間戦える男性正社員のみ」が活躍できた　壁を壊し、多様な感性を解放することで生まれる“新たな価値”

「活用しましょう」なんて、悠長なことを言ってる場合ではない

斉藤知明氏：では、小田木さん、沢渡さん、よろしくお願いします。

沢渡あまね氏（以下、沢渡）：よろしくお願いします。それではまず、私、沢渡から。なぜダイバーシティ推進が重要か？　というお話しをしていきたいと思います。

最初に申し上げたいのが「ダイバーシティを活用しないと（いけない）」。「活用しましょう」ではないんですね。「ダイバーシティを活用しましょう」なんて、そんな悠長なことを言っている場合ではないんです。

ズバリ「ダイバーシティ&インクルージョンしないと勝てない」という話なんです。ダイバーシティは福利厚生でも、ましてや目的化するものもではなく「経営の手段」と位置付けていくことが大事なのかなという話を、最初にしたいと思います。

過去60年の日本が勝ってきた「旧来製造業型モデル」

沢渡：こちらの図をご覧ください。今までのウェビナーでも、書籍『バリューサイクル・マネジメント』でも、しつこくお話ししているので、今日は手短に行きます。

バリューサイクル・マネジメント ~新しい時代へアップデートし続ける仕組みの作り方

左が「統制型・ピラミッド型」。「旧来製造業型モデル」と言っていますけれども、このモデルが過去50年、60年の日本が最適化して“勝ってきた”やり方です。これはどういうモデルか？　というと、大きく2つですね。

1つ目。トップが決めて、トップに言われたことをやって、物を作っていれば勝てたモデルです。2つ目。基本的に終身雇用、就社型のモデル。言われたことをやっていて、60才になれば定年というゴール。潤沢な年金と退職金で、家族共々、幸せに暮らせる生活が保証されていた、というやり方ですね。

しかしながら、このモデル一辺倒では勝てなくなってきているのが、昨今の世の中です。そうすると、部分的にでも、図の右側の「オープン型」になっていく必要が出てきます。能力のある、あるいは同じ方向を向く。ビジョン、ミッションに共感する。組織同士・個人同士が、壁を超えて垣根を超えてつながりあう。

それこそ性別も異なる、働き方が異なる、所属会社が異なる人たち、多様な人たちが、つながりあって答えを出していく。そういうやり方に、部分的にでも変えていかないと、うまくいかなくなりつつある、という話なんですね。

不確実な世の中で「統制型一辺倒」では、思考停止して動けない

沢渡：よく誤解されがちなんですが、左の統制型を否定しているわけではないんです。統制型・ピラミッド型のマネジメントも、答えの出し方が決まっている領域においては、極めて合理的なんですね。そのようなシステムですから。

一方で、不確実性、あるいは複雑な変化が多発する世の中においては「統制型一辺倒」では、思考停止して動けない。ピラミッド型、強大な組織が仇となって、今までにない環境、今までにないスキルを持っている人、今までにない価値観を持っている人が、活躍しにくい。さらに、つながりにくいという大きなハンデは、当然あります。

ということで、部分的にでもオープン型に変えていく。あるいは、意思決定はトップダウンでやるにしても、個々でつながってイシューを設定する。そして、イシューに向かってどう解決していったらいいのか？　という点について、つながり合って答えを出していく。

あるいは失敗して、失敗を次の成功のナレッジに変えていくような、アジャイルなやり方に変えていく必要があるのが、今の時代だと思います。

最終ゴールは「ビジネスモデル変革」

沢渡：ダイバーシティ&インクルージョンも、その文脈で私は説明しています。『バリューサイクル・マネジメント』の中に、例えばダイバーシティとか、今日出てくるヘルプシーキングとか、エンゲージメントとか。それぞれが独り歩きしないために、（スライドを指して）絵の宇宙で意味付けをしているんですが、最終ゴールは「ビジネスモデル変革」なんです。

社長はビジネスモデルを変革したいわけです。高利益体質に変えていきたい。あるいは採用のやり方を変えて、今までにない人たちを中に取り入れて、外の人材とつながって……すなわちコラボレーションして、今までの問題課題を解決する。既存の事業の収益性を上げていく。あるいは、今までにない新たな価値を創造し、イノベーションを興していく。

そのためには各組織・各個人が、この中央の丸のところ。「本来価値創出」「業務改善」「育成・学習」。本来価値とは何か？　自らテーマを設定して、当たり前を疑い、自分たちの本来価値を研ぎ澄ませていくことが必要です。それによって、よりいい人材と、いいお客さまと、いい株主と、いい投資家と、社会とつながっていくんです。

ファンをつくって、コラボレーションできる組織になっていく。それによってブランド……自社が選ばれる力、自分の組織・自分の仕事の価値を高めて、ファンをつくっていく。ブランティングをしていく。そのためには、自分たちが本来価値を創出する。邪魔をするものをなくして「業務改善」をしていくことが求められます。

業務改善をしていくためにも、自分たちが本来価値を研ぎ澄ませていくためにも、育成・学習が必要です。この「本来価値創出」「業務改善」「育成・学習」のサイクルを、いかにグルグル回していけるかがポイントです。

そのためには、今までの社会構造の中では活躍し得なかった人たちの価値・可能性を活かしていく。ここでダイバーシティ&インクルージョンが必要になってくるわけですね。

これまでの社会は「男性正社員『24時間戦えますか？』型」

沢渡：これまでの社会構造は、ひと言でいうと「男性正社員『24時間戦えますか？』型」。こういう人たちだけが活躍しうる世の中、社会構造になっていたんですね。この壁を正しくなくしていく。正しく解放していかなければ、新たな価値が生まれ得ないわけです。

（ポイントは）大きく2つあると思います。1つ目、今までにない能力、感性、価値観を解放していくことです。今はいわゆるVUCAの時代、不確実性が増して行く時代です。COVID19のような不確実なリスクも増しています。

さらには、IT技術は日進月歩で、ものすごいスピードで進化しています。こういった複雑性が増す時代、過去に答えがない、組織の中に答えがない時代。今までにない労力、感性、価値観を持っている人と、いかにつながっていくか。ここが大事ですね。これが1つ目です。

2つ目。人口構造、社会構造が変わってきています。「男性正社員『24時間戦えますか？』型」の人だけを囲い込めるわけがないんですね。そうすると、男性正社員以外が活躍できる環境をつくっていく。すなわち、正しく解放する。正しく垣根をなくす。つながる垣根を低くしていく。これが、あらゆる組織に求められてきているということなんですね。

職種の定義をアップデートしてやり方を変えた、ある中小企業

沢渡：私も小田木さんも今、浜松におります。実際、浜松市内の中小製造業で起こった話をします。「職種の定義をアップデートした」というお話し。この中小企業は営業という職種をアップデートしました。今までの気合根性型の営業では、COVID19の中では売上頭打ち。あるいは、どうしても下請けの利益率の低い仕事しか回し得ない、という経営課題がありました。

そこで、やり方を変えたんです。今までの営業のやり方から、デジタルマーケティング、ブランディング、インサイドセールス、カスタマーサクセス。職種の定義をアップデートして、やり方を変えた。すなわち垣根を変えたところ、何が起こったかというと、女性が活躍しやすい、女性が得意な仕事のやり方に変わったんです。

仕組みと仕掛けで変わった。テレワークでも対応できるようになった。また「県外の新規の顧客が、4割から7割に増えた」んです。

これが、垣根を低くすること。正しく解放することが組織にとって意味があり、そこで「今までは制約条件があったから活躍できなかった個人が、正しく活躍できるようになったという『変化』が生まれた」というお話しです。こういう変化をどう生んでいくか？　ここからは小田木さんにバトンをタッチして、お話しいただきたいと思います。

小田木朝子氏：はい。ありがとうございます。沢渡さんの熱演に、完全に視聴者モードで聞き惚れていました（笑）。

沢渡：ありがとうございます（笑）。