買収側と被買収側のすり合わせが重要

岩瀬:今までの経験で「ちょうどいい距離感」、買った会社の良さを活かしつつ、きちんとグループのバリューアップができるためのコツとかってあるんですか?

小林:買う前にどのくらい目線と目標感を揃えてるかというのと、「(被買収側が買収側に対して)何を期待してます?」というのが実はすごく大事だなと思ってて。

iemoとMERYでいうと「ぶっちゃけ何に困ってんの?」っていう。例えば、MERYは、資金面の悩みというよりも、むしろもっとサービス伸ばしたいというのが根底にあったんですね。ただ、それを加速させるくらい人を採ろうとすると、経営者がサービスをいったん横において採用に全力を注ぐみたいなことをしなきゃダメ、という感じになってしまうと。

これは、多くのベンチャーにあてはまりうるパターンだと思います。サービスのトラクションが出てうまくいったときのパターン。一方、DeNAが確実に提供できる付加価値のひとつとして「採用」というのは自負してるところがあって。

「そういうところ(採用等)はまさにDeNAが提供できるよ。どのくらい早く、どれくらいの量・期間で提供してほしいの?」「これくらいで、このくらいのペースで」「それをやったときにどういうゴールに、いつくらいに行くの」というやり取りで、例えば「明日から収益化してほしい」と言ってるのか「1年か2年はただグロースを追求してほしい」と言ってるのかみたいなのがすりあってないと絶対不幸になるので、そこを揃える。

我々に期待してるのは「人」と、成長をより加速するために必要な機能、そして「資金の供給」、それをお願いしますと。そこを速やかに握れたので、あの案件もうまくいったって感じですね。

ヤフーが松本龍祐氏に見出した価値

小泉:僕の場合はミクシィのCFOのときに投資もしてたので、成功したのってコミュニティファクトリーがヤフーと一緒になっていくプロセスと……。

松本(龍祐)さんがちょうどこの前のセッションでPepperを使ったIoTの新しいサービスの発表をしましたけど、あの実行の仕方はパーフェクトに近いなと思っていて。今のコバケンさんのスライドを戻してもらっていいですか。

小泉:あのときのバリュエーションって完全に「EV/ユーザー数」で、当時DECOPICとかコミュニティファクトリーが持っていたユーザー数で評価していったんですが、ヤフーさんはその評価というか「それを作れる松本龍祐」という存在に対して評価してくれた。

あと、M&Aに至るまでに松本と今のヤフーのCMOの村上(臣)さんが、結構頻繁にミッドタウン近くのカフェで、僕も含めて3人で何回も話して。人と人として握れて、サービスというよりは「作れる男、松本」を評価していると。

最後決まったのは、実はIVS札幌の1階のカフェで、川邊(健太郎)さんと松本くんと僕と3人で「このくらいのバリュエーションにしましょうか」みたいなところからある程度決まっていくんですけども。

あの場合、そのあと松本くんがやった評価ってPLというよりは、どちらかというと事業を新しく作っていくっていうタレントバイイングに近いっていうか。

「経営者が自由にやりたい」では生ぬるい

小泉:ネット企業のM&Aに関していうと結構タレント性で買うみたいなところがあって、ヤフーには今までいなかったような「スマートフォンでモノを作れるタイプ」を買っていって、すごく良いエグジットだったなと思います。けんすうなんかすごく学びが多いんじゃないかなと思ってて。

古川:そうですね。松本さんからの学びも多いです。

そもそも弊社の投資家の小澤(隆生)さんが楽天に買収されて楽天の役員になって、クロコスが買収されてヤフーの役員になって。日本でこんな大きなネット企業の役員に2回なってるというのは、小澤さんだけなんですね。

小澤さんからいろいろ教わりまして、当然買収された事業を伸ばすということには全力でコミットするものの、「その成果が出なかったとしても、絶対に成果を残すということをやらなければいけない」という話はされていて。

そこは非常に参考になりましたね。小澤さんも、ビズシークよりも楽天球団のほうが大きな収益をあげていますし、クロコスよりももしかしたらECのほうが価値を出しているかもしれないと。その覚悟がないと一緒になったらいけないかな、というのはちょっと思っていました。

「経営者が自由にやりたい」とか、僕は結構どうでもいいと思っていて。すごくぬるい話をしていると思ってます。「このお金で買われたからには、その10倍くらいの価値を出す」っていう覚悟がないと、やっちゃダメだと思うんですよね。

買収する側がベンチャーに知ってもらいたいこと

岩瀬:いろんなお話で心に残ったのはコバケンさんのもので、「相対して自分を大きく見せてできるだけバリュエーションを大きくしたい」って思いも売り手のどこかにあると思うんですけど、同時に弱みをさらけ出すというか、悩みも一緒にシェアしてそれを解決してくれる。

それが理想のパートナーになるのかなという。VCにプレゼンするだけだったら、できるだけ会社の良いところだけ言いたくなるんですけど、ストラテジックだとそこが違いますかね。

小林:まさにそうだと思います。そういう意味では、我々がもっと発信しなきゃいけないのは「我々はベンチャー企業にとってこういうものを提供し得るよ」ということ。これをもっと知ってもらう必要があるなと思っていて。

ムラマリさん(村田マリ氏、iemo代表取締役CEO)とか綾太郎さん(中川綾太郎氏、MERYを運営するperoli代表取締役)にもすごく言われて。「こんなにすぐ人を異動させるんですか?」とか。本当に、守安が「来月ね」って言って、人事がハハハって冷や汗かきながら笑ってたんですね。

iemoが買われたとき、確か8人だったと思います。それを、短期間に30人まで増やしたんです。「こういう人たちがいたら、もっとサービスをこうできるのに」というのを出してと。で、人材を出して、それで30人になったんですけど。そういうスピード感でやらないと。

だって、ベンチャーでやろうっていったら普通こういうスピード感が望ましいでしょ、ということです。一緒になった意味をday1から示すという形でやったんですけど、このくらいのオプションがあり得るんだっていうのを知ってもらえるといいなと思ってて。

nanapiのエンジェルラウンドでの資金調達

岩瀬:ありがとうございます。ちょっと話が「大型の企業へのイグジット」というので盛り上がったんですけど、もう少しアーリーステージのファイナンシングに戻してお伺いしたいです。

皆さんのところにはいろんな相談があると思いますし、いろんな人の事例を見てると思うんですが、「これはやっちゃいけないベンチャーファイナンスの失敗例」みたいなもの、皆さんと共有しておきたい話があったら、どうでしょうか。

例えば、私のはすごく稚拙な話なんですけど、大学生みたいなエンジニア集団が「会社を作りたい」と言ってきましたと。

「自分たちで600万円用意した。教授が400万円出すと言っている。教授と1000万円で作ろうと思います」と言ったので、「ちょっと待ちなさい」と(笑)。いきなり教授に40%あげる必要はないでしょということで、弁護士を紹介してステージングして。別の形でお金を出してもらえればいいと思うんですよね。

バリュエーションとかキャピタルストラクチャーを全然わからずに始めてる若者にそういうアドバイスをしたんですけど、もっと複雑なものでもいいですし、あるいは自分の体験を振り返って「こういうことやってよかったな」「これは次回やるんだったら違ったふうにやるな」とか、そういうお話があればどなたでも。

古川:弊社の場合、エンジェルラウンドで小澤さんが入ってたんですが、そのときのやり方は、小澤さんがお金をくれる、という形でした。「お金をあげる、うまくいったら株にしよう、うまくいかなかったらなかったことにしよう」って言われて。

これは結構面白くて、小澤さんが「nanapiという事業をやりたい。そこにはお金を出したいけど、失敗したあとによくわかんない会社の株を持ち続けるとお互いによくないよね」ということだったんですね。

これは僕らベンチャー的にはすごく有利で、失敗したらnanapiを納品するっていう、「受託でした」という形にしましょうというのがあって。「うまくいったら株のパーセンテージ決めてくれ」みたいな感じだったので、これはいいなあと。

エンジェル投資って入れたときはいいんですけど、そのあとにピボットする可能性って相当高いので、そのときまで責任を取るかどうかっていうのは、エンジェル投資家も受ける側も考えなきゃいけないのかなというのは思いました。