スタートアップ起業家は買収されたあと、どうモチベーションを維持する?
なかなか聞けないファイナンスの話

スタートアップ・ファイナンス最前線 #3/3

IVS 2014 Fall Kyoto
に開催

DeNA、メルカリ、nanapi、freeeの経営陣が集まり、スタートアップのファイナンスについて語られたセッション。最後のパートでは、参加者たちからの質問に答え、スタートアップの買収におけるバリュエーションの現在の相場観や、日本の投資家たちが昔と比べどのように変わってきているか、またイグジット後に起業家側はどういうマインドで事業に望むべきかなど、経験者からのアドバイスが贈られました。(IVS 2014 Fallより/この原稿は、セッション内容のうち公開可能な範囲を抜粋して作成しています)

何を求めて買収するのかは明確に

岩瀬:少し早いんですけど会場の皆さんからパネリストの方々にご質問いただければと思います。何でもどうぞ。

質問者:楽天の北川です。会社を買われるほう、売るほうもそうだと思うんですけど、いろんな買い方があるかなと。会社そのものの今の形を買う、P/Lを買いにいくだとか「この会社はそのままで儲かるからいい」という場合はベストですけども、大企業になればなるほど戦略的に「このままではいけないから、この部分を強くしていくために技術、プロダクト、カスタマーを買いにいく」と、いろんな買い方があると思うんですね。

先ほどお話をされていた中ではどちらかといえば理想的な買収、「今の経営陣もそのまま残して、今の経営ですべてうまくいくだろう」という仮定のもとでの買収が多かったと思うんですけど、DeNAさんくらいになるといろんな買収の形があると。

そういった「技術」「プラットフォーム」「経営陣」「人」を買いにいくような、違った形の買い方をしたことがあればぜひ教えていただきたいなと。そういう場合のバリュエーションの難しさみたいなのも、教えていただけると嬉しいです。

岩瀬:そういう意味では、楽天さんはどちらかというと買ったら看板を「楽天」って張り替えて、楽天イズムをものすごく強烈に注入するってイメージがあるので、さっきのスタイルと若干違うと思うんですけど。今のご質問に対して小林さんどうでしょう。

小林:おっしゃるとおり、買収のときに……僕は前職(株式会社コーポレイトディレクション)で買収をお手伝いすることが多くて、これがそのときの話なんですけど、「買うものと買わないものをはっきりさせろ」って言われたんですね。全部残すっていうのがハッピーになることはほぼないという。

例えば本当にタレントバイなら、究極「サービスは全部なくなったけどタレントだけいればいいよ」ってパターン。「全部やるのは無理だけどこれだけはやれ」って言われたら、その「人」を残すベストの方法を考える。そうなると割り切れると思うんですね。

あるいは、「ゲームが入ってくればいい、IPを買いにいってるんだから」っていうくらい割り切って買収する会社もある。苦境に陥ったときに何を残すか迫られるというのはあり得ることなので、買うときにきちんと判断しておくべきことだなと思いますね。

Webベンチャーにおける「ソーシャル◯◯」の次の世代

岩瀬:それでは次の方、いかがでしょう。

質問者:こんにちは。マイネットでCFOをしております嶺井と申します。最近、上場したての会社さんがベンチャーをM&Aする例が増えてきてると思ってます。そのバリュエーションが上がってきているなという気がしてて、そこが自分は2006〜2007年と何かかぶって見えています。

当時はライブドアさんだったりGMOさんだったり楽天さんだったり、ベンチャー界隈が買収を繰り返して、それに続く形で上場したての会社さんが買収をしてたと思うんですけど、そのあとの2007〜2008年で多くの会社が減損をかけて雰囲気が壊れたような記憶があるんですね。

今のベンチャー・スタートアップの買収、M&Aのバリュエーションって、皆さんはどういうふうに……「高い」「安い」「いやいや、まだまだここから上がっていくんじゃない?」「当時とは違うよ」とか、その辺のコメントを聞かせていただければ嬉しいです。

岩瀬:小泉さん、どうですか?

小泉:もっと「セレクティブ」にすべきというか、「その会社にとって本当に必要なのかどうか」で、価値を判断していくところはあるかなと思ってます。僕ら受ける側としては7〜8年スパンでいろんなダイナミズムが起きてるなと思っていまして、97年〜99年のいわゆる第1世代で1000億円以上のネット企業がどんどんできたと。

次にミクシィさんをはじめとしてDeNAさんグリーさんなど、2006年前後のいわゆる「ソーシャル○○」というソーシャル系の……Web2.0と言ったほうがいいですかね、昔の言葉でいうと。そういう会社ができて、1000億円を超えていった。

その間はゲームを抜かすと実はないんですよね。1000億円を超えるような大きい会社がIPOするというのは。そのスパンでいうと、次は僕らを含めた会社でいうと「スマートフォンネイティブ」で1000億円を超えていくようなメガベンチャーができてくるタームには来ていると思ってます。

なので大きなパラダイムでいうと今回のスパンでもそういうのが出てくると思うんですけど、ただ当然すべてが当てはまるわけではないので、いろんな意味でセレクティブにやっていくほうがいいかなと思ってますね。

岩瀬:メルカリのバリュエーションは決して高くないと。

小泉:そうです(笑)。あとから証明できればいいかなと思ってますね。

日本の投資家のリテラシーが上がってきている

小林:投資する側のリテラシーも、当時に比べて上がったんじゃないかなと思うんですけど。例えば最近ちょっとやばいなと思うのは、中国のゲーム株。ゲーム株というか、インターネット株ですね。

(中国の)コングロマリット企業、建設とかやってる会社が「俺もネットやってます」というのでバリュエーションが切り上がるんですよ。multiple bubbleなんですよね。「ポートフォリオにネット入れとかなきゃ」ということで、「全然関係ないじゃん」みたいな会社が(ネット系企業を)買っていくんですけど、買う側はバリュエーションの付け方が全然わかんないんですよ。

それこそ言い値で買われていくという。「えっ? これ$1 billion(約1200億円)?」みたいなやつがあったりして。

ただ、日本も今では何周もして、どういう事業でどういうトラクションだったらどういう収益機会が将来できるかというのは、たぶん投資家側も事業家側も見極められるようになってきている。

その上でセレクティブにやれば、みんながみんな「とりあえずネットやっとけ」みたいな単純な世界ではないはずなので、そこはもっとScaleが揃ってくるんじゃないかなと期待したいです。

イグジット後のモチベーション維持の方法

質問者:株式会社batonの衣川と申します。お金を出す側の立場からのご意見を聞きたいんですけども、お金を出したもののうまくいかなかったケース。それはサービスというよりも経営者の力量という観点で「ここはダメだったよね」と思い当たる点だとか、「こういうことをうまくやってればよかったよね」ということがあればお伺いしたいです。

小林:これはけんすうさんに聞いたら答えづらいかもしれないですけど、「イグジットしたあとにどうやったらモチベーションを維持してもらえるか」って、買う側は不安なんですよね。

能力があるかないかっていうよりも、同じテンションでやり続けてくれるのかどうかが結構気になるんです。フィナンシャルには一定の成功がくるわけですから、そこでどういうインセンティブを付ければモチベーションが上がるんだろうと。

気を使ってなかなか言いづらかったりというのがあるかもしれないんですけど、実はすべてバーンと言ってもらったほうがよくて。

「ここまでやったらこうしてくれ、パフォーマンスインセンティブはこうしてくれ」みたいなことを言われたほうが、話はしやすいかなという気がします。アメリカ人だとパーンとくるんですけどね。

古川:「モチベーションが下がったからやんないっすわ」みたいな人は、プロではないと思っていて。まず前提として、モチベーションに頼った仕事をしてる人はイケてないというのが僕はあります。その上で、我々でいうとインターネットというとにかく大きなサービスをやりたいと。

ユーザーさんに喜んでもらうと嬉しいという人ばかりなので、お金の話とかよりかはそっちがどれだけできるのかというところに熱さを感じて。今回でいうと、森岡(康一)さんがSyn.というもののリーダーをやっていて、とにかくインターネットが好きで。

「これでインターネットに大きな変化を起こして社会を良くしよう」という、ここだけで繋がっているので。それがあると安心感はありますね。

小林:みんながけんすうさんくらい、セルフモチベーションコントロールができる人だといいんですけどね。

買収後にいかに付加価値をつけられるか

岩瀬:その他、いかがでしょう。

質問者:ネクソンとgloopsの小野と申します。よろしくお願いします。先ほど少しお話があったんですけども、ファイナンス面でのお話というよりはどちらかというと視点を変えて、買った後・買われた後のPMIというところをお伺いできればと思います。

バリュエーションを組むところから、もしかしたらPMIとか買収された後のことを考えられてるのか、そこから切り分けられるのか、いろんなやりかたがあると思うんですけれども、実際のファイナンス畑の皆様は買われた後のストーリーというか、そのあたりをどう考えながらバリュエーションや値付けをされてるのかなと。

逆に、被買収側の皆様はどのようなところに懸念しながら……先ほどのけんすうさんのお話ではプロ意識の話が出ましたけど、そのあたりを含めてもう少し突っ込んだお話が聞ければと思いました。よろしくお願いします。

岩瀬:小林さん。

小林:ちなみに先に申し上げると、僕はネクソンを「めちゃくちゃM&Aが上手い会社」だと本当に思ってますけども。あれだけ見事にM&AでP/Lを積み重ねた会社はなかなかないと思っていて……。

ネクソンさんに質問されてネクソンの話をするのも変なんですけど、見てて何度かすごいと思ったのは、バリューアップをしっかり見据えて、そんなに安い金額じゃないけれども「絶対これで張れる」というやり方で大きく仕掛ける会社だなと。

まだどうなるかわからないものというより、着実に芽が出たものに自分たちの能力を足せば大きくできると。例えば自分たちが中国展開を行なってテンセントに「Dungeon and Fighter」を出せば大きくできる、自分たちなら彼らと交渉できると。

自分たちができることを明確に考えた上でValue Add(付加価値をつけること)できるという自信があって、それをしっかり実行した、ということだと思うんですよね。

そういう意味では、大企業が「買った会社に対して自分たちに何ができるのか」を考えた上で、「それは過去に俺らやったことあるな」というものであればあるほど、その先のValue Addのやり方や、どのくらいの事業価値まで見込めるかというのが、より計算できると思うんですよね。

たぶん、ネクソンはそれがすごく得意な会社だと思います。DeNAでも、「こういう投資をすればこのくらいの反応あるよね」とか「このくらいのスピードは我々には十分過去の実績があるよね」というのは計算できる。

逆に初期の段階、ゼロイチのところでiemoやMERYのようにパーッとユーザーを集めるというのは実績が少なかったので、まさにそこができている会社を買って、そのあとの部分はウチがValue Addするという形でバリュエーションを立てたので。得意な部分でちゃんとAddできる自信があるかどうかで決めるのが大事だと思いますね。

佐々木氏「未上場の会社のブランドを強く作っていきたい」

岩瀬:ありがとうございます。残り5分になりましたので、最後にお一人1分ずつ今日の話を聞いて感じたこととか、他のベンチャーの経営者に伝えたいことなど、締めのコメントとしていただければと思います。それでは佐々木さんからお願いします。

佐々木:あんまり関係ないんですけど、僕は個人的には「未上場の会社のブランド」というのを強く作っていきたいなと思っていて。

というのは、僕は前職がグーグルなんですけど、海外のグーグルで辞めていく人たちってほとんどが未上場の会社に行くんですよ。「この後ビジネスが急速に伸びるだろう」とか「まだ何か固まっていないものがある」とか、エキサイトする何かがあって。

ただ、今の日本の状況だと「IPOするとより良い人が採れるんじゃないか」みたいなことが、どちらかというと主流の考え方なんですけど。そこを変えていくような形で、もっと新しいものに挑戦するとか、これから生まれてくるものに賭けることがかっこいいという、そんな世の中にしていきたいなと思っていて。

大型の資金調達していくのは、それを実現するためというのもあります。なので「すぐにIPOするぞ」ということではなくて、資金調達をすることで大きいビジネスをじっくり育てるということをやっていければ、その実例が示すそういう例が出てくるんじゃないかと思っていて。そんなことをやりたいと、ファイナンスとしては考えてます。

岩瀬:ありがとうございます。小泉さんお願いします。

小泉氏「2回目だからこそ、大胆に突き進む」

小泉:佐々木さんと同じく、未上場には未上場なりのメリットがすごく大きいなと思っていまして。タレントもそうですし、僕もミクシィをやってたので四半期でチェックされるつらさというか「四半期じゃ何も変わらないけどどうしよう」みたいな、そういうのを経験してきました。

もう少しロングスパンの投資であるとか、いろんな人たちとのコミュニケーションを設計できるというところは……特にアメリカをやっていて思うのは、アメリカの連中は本当に粘るんですよね。

なかなかIPOしないし、しかもCtoCのシェアリングエコノミーっていったら一番バリュエーションが高いんで、どんどんみんなファイナンスして、プライベートのときにどう掘れるかみたいなところを狙っていくと。

なので僕らも、視点として日本ではなくアメリカで戦えるだけのキャピタルを得て、勝負していく。一方で、結果としていずれかのタイミングでイグジットの機会はVCの方々に提供しなければいけないので、どこかできちんと責任は果たすんですけども、それまでに一生懸命事業を作ると。

僕ら経営陣は(山田)進太郎さんはじめ2回目なので、「よく2回目やるよね」みたいな話もあるんですけども(笑)、2回目だからこそ1回目のある程度の成功を気にせず、大胆に自分たちの思いだけを突き進むっていう。ファイナンシャルのリターンとか関係なく。そういう経営をしていきたいと思ってます。

小林氏「事業を大きくすることのオプションを増やしたい」

岩瀬:ありがとうございます。小林さんお願いします。

小林:冒頭にお話ししたことをシンプルに。事業を大きくすることのオプションを増やしたいというのが綺麗事じゃなく一番思ってることです。

事業を大きくしていく上でやらなきゃいけないことはすごくたくさんある。金を集める、人を集める、オフィスを引っ越すとかさまざまなことをやらなきゃいけないわけで。その中で、「そりゃやっぱり事業に集中したい」という人も当然います。

そのときに「事業に集中する」プラス「あれ? この人、この会社の得意なことを足したらもっとでかくできる」というのがあるのなら、どんどんお声がけいただきたいと思っていて。

世の中の会社がおしなべてDeNAに買われたほうがいいとは思ってない、そんな傲慢なことは思ってないんですけど、そういうパターンもあるよというのはぜひオプションにしていければいいと思うし、その実績をiemoとMERYみたいな形で作っていければと思ってます。

古川氏「このコミュニティを一段高いところに引き上げていきたい」

岩瀬:ありがとうございます。最後にけんすうさんお願いします。

古川:いま私はKDDIグループに入ってSyn.というプロジェクトをやっているんですけれども、今日お伝えしたいことは、nanapiとかいろんなサイトの左上にメニューがありまして、それを押して出てくるのがSyn.です。

気付いてる人が非常に少ないんですが、ここの会場にいる皆様には最低1日5回開いていただいて、回遊していただければなということだけはお伝えしたいと思っております。

最後にインターネットが大好きなというか、こういうふうな産業創世みたいなことが大好きな僕らとしては、ぜひこのコミュニティ自体を一段高いところに引き上げていきたいなと思いました。ということで皆さん、一緒に頑張っていきましょう!

(会場拍手)

岩瀬:頑張っていきましょう! ということで、終わりにしたいと思います。皆さん拍手でお送りください。ありがとうございました。

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1 iemoとMERYあわせて50億円、買い手側のDeNAはどうやって金額を決めたのか 2 「経営者が自由にやりたい」では生ぬるい--nanapi古川氏が語る買収される側の覚悟
3 スタートアップ起業家は買収されたあと、どうモチベーションを維持する? なかなか聞けないファイナンスの話

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