「同じ会社でしか働けない人は価値がなくなる」DeNA南場氏・元LINE森川氏が語る、新しいワークスタイル

「結果を出す人」の思考法~「すごい人」は、なぜ「すごい」のか?~ #6/6

C Channel・森川亮氏(元LINE)の著書『シンプルに考える』の発刊を記念し、森川氏とDeNA創業者・南場智子氏の対談イベントが行われました。イベントでは両者の著書から名言を紹介。南場氏の著書『不格好経営』からは「あと10年もすれば、組織に属して仕事をするスタイルは主流ではなくなるだろう」という部分をピックアップ。それに対し、南場氏は「特定の環境でしか働けないという人が無力化し、無価値化していく」とコメントしました。

創業時の最初の10人の人選は極めて重要

司会:はい、ありがとうございます。次、いらっしゃいますでしょうか。白いシャツの男性、お願いいたします。

質問者:お話ありがとうございました。これからの組織のあり方が非常に興味深くて。サッカー型の管理のない組織であったり、外に向かうことが良しとなる組織だったり。

非常に素晴らしいと思うんですけど、その背景といいますか、そこには社員一人ひとりがプロフェッショナル意識を持っていることが必要なんだなと思っていて。

それがあるからこそビジョンがなかったり、朝礼がなくても結果が出せるということにつながると思うんですけど。その風土というか、文化をつくるにあたって意識されたこと。そういう人を集めてくるっていうんであればそうなのかもしれないんですけど。

例えば、そういう風土がない10人ぐらいのチームをそういう文化にしていく時に、こういうことが大切だとか、お二人が重要視されることがあったら教えていただきたいなと思います。

南場:私の場合は、会社をつくる時に、特に最初の10人ってすごく大事だと思っています。社風っていうのは最初の10人でしっかりつくると、そのあと人が増えてきてもみんなそれに同化するか、合わなければ辞めていく。だから最初の10人は人選も含めて肝になるんですね。

まず、上下関係を作らないっていうのがすごく重要。それぞれがみんなプロフェッショナル意識を持って「このことを成功させるんだ」とそこに100%邁進する、そういうチームをつくるためには、やっぱり「下の者」とか誰が偉くて誰の言うことに従うとか、そういう中の組織の形に目が向きそうな人は絶対に排除しました。

自分にもきちんとプライドがあって、仕事に向かって100%邁進できる人間を選んで、中の上下関係とかイスに全く目が向かない、清々しいかつ超優秀という人間だけで10人を固めた。この10人がすごく大きいと思いますね。その社風はいまでも維持されていると。

あともうひとつは、大きくなってきた時に気をつけなければいけないのが、政治をつくらないというのが重要です。人数が増えてくると政治の要素が出てくるというのはよく言われるんですけど。

私が見てきたいろんな組織は、やっぱり誰々派というのが出てきて。この案件は誰々が推進していて誰々は反対だったとかそういうのが出てきて、それが政治の始まりになります。それで誰を見たらいいのかな、というふうにみんながなっていくという。

始まりがトップマネジメントの意見の相違なんですね。だからDeNA初期からずっと気をつけていたのが、経営幹部ってまるで一見喧嘩のような真剣な議論もするんですよね。私と守安と春田と川田、4人はいろんなことを侃々諤々(かんかんがくがく)と議論して決めていくんだけれども、賛成もあれば反対もあります。

本当に喧嘩ぐらいの議論をして。でも決まったことというのは一歩外に出て社員の前に出た時は全員がその決定をサポートする、ということを徹底していました。

マネジメント層に違いがないということはすごく気をつけてやっていたところです。だから、トップメンバーの信頼がすごく強いということが、政治が入る余地をなくすんだと思います。

あと、これからはもう組織というものがなくなっていくと思うんですよね。プロジェクト単位、目的単位でチームが組成される。会社という組織を超えて物事を達成していくというふうになる。

それに対していろんな管理の方法とか法律がまだついていってないという状態だと思うので、もっとこれからいろんなものが壊れていって、おもしろくなると思っています。

合わない人は辞めてもらうのがお互いにハッピー

森川:まず、やっぱり組織は人が重要なので、その人たちによって変わると思うんですよ。その意味だと採用と、誰に辞めてもらうか。これが重要かなと思います。日本の会社はやっぱりちょっと気を使いすぎて、辞めてもらうことに対してすごく抵抗があるんですけど。

ただ組織を良くするためには、合わない人は離れていったほうがお互いにハッピーなんですよね。残って不満を言うとその人も不幸だし、周りの人も不幸じゃないですか。

なので、合わない人は辞めてもらうのが非常に重要かなというのがひとつ。あと組織論でいうと、ビジネスというのは戦争ですから、軍隊がどう変化してるのかっていうのが結構組織論に近いかなと思ってまして。

昔は軍隊式って言うと、いわゆる参謀がいてどんどんどんどんやるっていう感じだったのが、今はゲリラ戦なんですよね。だから意思決定はトップダウンじゃなくてボトムアップに変わっていて、そのぶん早いスピードで動いていたりとか、どう秘密を管理するかとか、ずいぶん違うんですよ。

実はそういう戦争とか軍隊のあり方にすごくヒントがあるような気がします。まさに命がけの世界なので。そういうのは時々参考にしたりしますね。

質問者:ありがとうございます。

司会:次どなたかいらっしゃいますでしょうか。ごめんなさい、こちらのテーブルまだ当てていないので、真ん中あたりの。

質問者:すごく個人的なことで恐縮なんですが、最近悩んでいることがあって。再現性のジレンマみたいなものがあるんじゃないかなと思っていて。

良いアウトプットを再現性を持ち続けて出し続けるというのはすごく大事なことだと思うんですけど、うまくいったことに関しては再現性を持ってもう1回アウトプットするのはすごく難しいです。

でも、ダメだったこと、1回ミスってしまったこととかフィードバックをいただいたことに関しては、すごく容易く再現しているような気がしていて。ここに関して最近個人的に結構悩んでいます。

2人がもし、この再現性ジレンマに対して、うまくいったことをもう1回再現性のあるアウトプットにするため、もしくは一度道を間違えてしまったなということがあった時に、その再現性をなくしてもう1回再現しないようにするために心がけていることやお考えがあればお聞かせいただきたいと思います。

失敗は必ず原因が成功にある

森川:難しい質問(笑)。じゃあ僕からまず答えたいと思います。何かする時に、一つの方法論なのか、方法論を考えるのか。

レイヤーがまず違うと思うんですよね。僕が常にやっているのは、この方法論をやるというのはいろんな方法論を選ぶ、選び方を常に考えながら行動をするようにしています。

例えば山に登るにしても、その時の天候によって登り方って違うじゃないですか。そうすると、山に登るいろんな登り方が見えてくるので、それを選択する仕方とか考え方……なんだろう、ちょっと伝わらないかな。

とにかく、ある決まったものがいつも正しいということはもう絶対にないので、それを選ぶ方法そのものを自分なりに生み出すことをやることによって、それが再現性につながるような気はしますね。伝わりました?

質問者:大丈夫です。

南場:わが社の場合はとにかく成功の復讐に遭うっていう。失敗は必ず原因が成功にあるので。成功をリプロデュースしようとするとむしろ失敗に陥ると思います。2匹目のドジョウっていうのはそんなに残ってないんですよ。競争の激しい世界なので。

むしろ、リプロデュースできないものだと思ったほうがいいのかなと。逆に失敗は繰り返されるとおっしゃいましたが、それすごく自分に厳しい方だなと思って。たぶん、すごい成功されると思います。

森川:素晴らしいです。

南場:(笑)。でもそうなんですよね。失敗というのは共通項があっても、なかなか成功って同じことやっても成功しない。でもそんなに簡単だったらみんな成功してるよね(笑)。そんなものだと思って生きるほうがいいと思います。

目指す頂に向かっている意思決定かどうかを考える

司会:お次、どなたかいらっしゃいますか? 女性の方がまだお一人なので女性いらっしゃれば。

質問者:お二人が経営を続けてきているというのがまずすごいなと思って、心から尊敬しているんですけれども。

やっぱりそういった困難とか、先ほどあったように「怖い」と思う時に、何かぶれない軸っていうものを一朝一夕にはいかないと思うんですが築き上げてきた中で、一番大事にされていること。

何かを築き上げるための「私のぶれない軸」というものをどういうふうに大切にされてきたのかみたいなところをもう少し教えていただければうれしいです。

南場:何か考えればあるんだろうなとは思うんですけど。そんなにいま思いつかないんですけど……ありますか、森川さん? 「僕はこれは絶対にぶらさない」って。

森川:最近は特にLINEを辞めてから考えることは、いま48歳なので最後日本のためになるようなことをやりたいなと思って。意思決定する時はそういう形で意思決定しますね。

じゃあ何が日本のためになるのかというのは、ある意味僕なりの個人的な考えでもあるので、それが本当に日本のためになるのかは正直わからないんですけど。ただなるべくそういうふうに考えて意思決定はするようにしています。

南場:私はそれより小さな話なんですけど。日々意思決定をする時に「目指す頂(いただき)に向かっているかどうか」ということを重視します。

いまはDeNAの仕事に全力を尽くしていますが、そこではみんなが目指したいと思っている頂は共有されていて、そこに向かっているのかどうかということを、各論の意思決定をする時に忘れないようにしないとな、と。

他のいろんなノイズとか「こんな悪いことが起こってるんだよ」「やめたほうがいいと思います」と言われた時に「あ、じゃあやめよう」ってなる前に、それは究極の目指す頂に向かっている意思決定かどうかということを考えるようにしているということですかね。

質問者:ありがとうございます。

外国人と日本人は「違うのが当たり前」だという前提を持つ

司会:ありがとうございます。あとお二人ほど。

質問者:医師で、あと医療系の専門学校でも指導しています。お二人に一つずつご質問させていただきたいんですが、南場さんのほうは、新聞か何かで読んだのですが、水泳を高校の時にすごくされていたということで。

いま私こういう体型になったんですけど、私も高校ぐらいまでは1万メートルぐらい泳いでたんですけど。

ただ、水泳選手とか個人スポーツの選手というのは、必ずしも組織人としては理想的じゃないというのは自分も感じて医者になったんですけど(笑)。

そういうのとか、採用なり、組織運営で意識していたとか、自分は組織人に向かないなとか思ってた中でやってたとかというのをお聞きしたいです。

あと森川さんは、私は専門学校で教えているのですが、やはりいま結構医療系の専門学校も海外の方たちが多くて。テレビか何かで言っていたんですが、LINEの頃はほとんど、半分以上の社員が海外の方だったりするので、その運営とかを(教えてほしい)。

私も専門学校の中でかなりカルチャーが違うと思うことがありまして。日本人には当然と思うことも、彼らにとってはわからないとかできないとか。そういうような苦労とかをお二人にお伺いしたいなと思います。

南場:私は水泳をやってまして。そんなに速くなかったのであまり大きな声で言えないんですけど。全然チームプレーがないですね。バスケットとかやっても絶対パスしないですから(笑)。

(会場笑)

南場:全部自分で、下手くそなのにゴールの下まで行って。

森川:フォワードタイプですね。

自分に意識が向かなくなったときにうまくいった

南場:完全にそういうタイプだから、性格すごい悪かったんですよね。チームワークが上手かというと私絶対上手じゃないと思うんです。学んでないと思いますし。

ただマッキンゼーに入って、そういうメンタリティですから、かつ横並びで人が人を評価する組織なので、自分がどれぐらいできているかすごく気になるんですよね。

それで最初随分空回りして、全然成果が出なくて。全然だめだったので辞めようとしたことがありました。ひょんなことで辞めないでもう1個プロジェクトやってから辞めようとなった時に、最後のプロジェクトだということで、初めて自分がどのくらいできるかなど自分に意識が向かなくて。

とりあえず最後のプロジェクトは、お世話になった役員に迷惑をかけずにちゃんとやって出ようということだけ考えてたんですね。

それで初めて仕事がすごくうまくいって。意識が自分に向いていないので、人に助けてもらうということがいとも簡単にできたんです。自分がわからないことを教えてもらったり。

それは先輩であったりクライアントさんであったり。それから知ったかぶりもする必要もないし。私はできない人ですけど、成果を出すために、という気持ちに初めてなれたんですね。

そしたらものすごく良い成果が出て。初めて仕事がうまく回りました。そして、初めてクライアントさんが喜ぶ顔を見たんですね。

それが、森川さんの本で言えば「ヒット」ということだと思うんですけど、DeNA言葉で言えば「デライト」なんですけど。初めて意識が自分からユーザーさんに向かったと言えると思います。それで仕事がうまくいったという経験があって。

そういう、2年間もマッキンゼーで自分が苦しんだことから解放されたのはなんと最後と思ってやったプロジェクト。全く自意識がなくなった状態でのプロジェクトでうまくいって。そこでずいぶんと大きな学びを得たのかなと思います。

森川:僕のは外国人との向き合い。まず、違うのが当たり前だという前提を持つ必要があるかなと思いまして。実際のところ、簡単にいうと僕は男性だから女性とは違いますし、おじさんだから若い人とは違うし、都会育ちだから田舎の人とは違うし。

それと同じように、住む国とか住む場所によっていろんなヒストリーとか文化を持っているので、まず違うということを理解すること。

「じゃあ何が違うのか?」をちゃんと勉強しましたね。それぞれの国の歴史とか、この時代に生きているこの国の人はどんな考え方をしているかとか。もちろん言葉も勉強しました。

それをすることによって、相手の言葉がちゃんと耳に入ってくるようになるんですよね。その上で議論できるかどうかがすごく重要で。

結局は違うからこそ議論が必要なんですけど。「違うから俺の意見聞け」とか「お前間違ってる」とかは理解できないと言えないんですよね。そういう相手の背景を理解するという努力は結構しましたね。

管理が必要な人とは仕事をしない

司会:ありがとうございます。最後、お一人いらっしゃいますでしょうか。すみません、もう一人女性でお願いします。

質問者:本日はありがとうございました。2点質問させていただきたいと思っていまして。

1点目が先ほど管理についてのお話があったんですけれども、前に最低限のクオリティを担保するためにとか、会社として同じ方向に向かうために最低限の管理は必要じゃないかなと感じたんですけれども、その後どういうふうに決めてらっしゃるのか。

そしてそれをどのような形で、どのようなレベル感で社内で推進されているのか、というのが1点目の質問です。

2点目が、南場さんにお伺いしたいのですが、何度かテレビ等で拝見していつも若々しくてオシャレだなと思っているんですが、私とかまだ小歌謡とかいつもカラオケで歌ってしまうんですけど(笑)。

意識して最新のトレンドを吸収されてらっしゃるのか。何か雑誌とか見てらっしゃるのか、というのを女性として伺いたいなと思いましたのでよろしくお願いします。

森川:じゃあ僕からで。管理と言ってもきりがないんですよね。結局どこまでを管理するのか、みたいな話になってしまうので。

そうすると結局、相手がどこまで信用できるのかという話になるので。僕自身はなるべく管理が必要な人とは仕事をしないようにしていますね。

逆に、相手が僕を管理するぐらい優秀な人に任せたほうがお互い楽だし気持ちいいので、なるべく管理が必要な人とは仕事をしないようにしています。

南場:私は管理の話がよくわからないので、後段のご質問なんですけど、雑誌もそんなに読まないし、だから結構ボロボロです(笑)。参考にならなくてすみません。

森川:メガネはどうやって選んでらっしゃるんですか?

南場:メガネは行く店がひとつかふたつに決まっていて。時間があると行って、それで結構大人買いするんですね。

森川:(参加者を指して)メガネ着けてらっしゃるから。

南場:ああ、よろしくお願いします(笑)。

司会:ありがとうございました。すみません、みなさんお当てできれば良かったのですが。お許しください。

組織に属さない時代の働き方

司会:最後に、2つだけもう1回スライドでお話いただいて終わりにしたいんですけど。さっき南場さんが少し触れられたんですが「あと10年もすれば、組織に属して仕事をするスタイルは主流ではなくなるだろう」という言葉が『不格好経営』にあって。

そういう時代に入ったら、一人ひとりの働く人はどういうマインドで働いていけばいいんでしょうか。

南場:まず、特定の環境でしか働けないという人が無力化し、無価値化していくと思うんですね。つまりこの会社じゃないと大活躍できないというような人の居場所が少なくなると思います。

この会社じゃないと活躍できないというのはどういう人かというと、ノウフー(know who)と言いますけど、こういう話は誰に通さないとあとで面倒くさくなるとか、そういうこといっぱい知ってる人いますよね。

それは結構日本型組織の中では重用されていて「この人のところに意見を聞きに行くとスムーズにものが運ぶやり方を教えてくれるよ」とか。そういうところからまず無価値化していくと思うんですね。

環境を選ばずに価値を出すというのはどういうことか。ここが『シンプルに考える』の一番気に入っているポイントなんですけど。

やっぱり自分たちがやっている事業で、事業の利用者をどれだけよろこばせるかというところに力を発揮できる人だと思います。そこがやっぱり大きいのかなと。

質問ってそういう質問でしたっけ? それとどういう心構えをしているかということですか?

司会:そうですね。

南場:やっぱりユーザーに価値を届けられる力、目的を達成する力を磨いておくということだと思いますね。それとできるだけフラグを立てると言うんですか? 難しいんですけど。

プロジェクトに呼んでもらわないとしょうがない時代になってくるので。そのためにはやっぱり自分がこういうことをやってきて、こういうことができますよという一定のフラグが立てられるような環境が必要ですよね。それってどうするのかちょっと難しいですけど。

GoogleもAppleも人間がつくった組織

司会:森川さんいかがですか?

森川:全てがこのままうまくいくというものがないという前提に立った時には、新しいものが来た時でもちゃんと結果を出せるようなそういう力。すごく定義しにくいんですけど。

スキルも大事だし経験も大事なんだけど、やっぱり自分の頭で考えるとか感じるとか情熱を持つとか人をリードするとか。何か基礎的な部分が大事かなと思っていまして。

それはやっぱり最後は生き方につながるのかなと思うと、正しい生き方をしている人がどんな時代も成功するんじゃないかなと、思いたいということもありますね。

司会:ありがとうございます。最後に『不格好経営』の中でこういう言葉がございまして。「GoogleだってAppleだって最初は無名だった。そして、GoogleだってAppleだって、人間がつくった組織なのだ」と。

森川さんがC CHANNELを起業されて、何か南場さんからメッセージのようなものがあればと思うんですけど。

森川:ありがたいです。

南場:そんな、恐れ多い話なんですけれども。LINEというのはひとつ大成功で、ある意味いま名前が上がった企業に匹敵するようなインパクトを世の中に与えていると思いますし、私がDeNAでGoogle超えというのを言った時に多くの人に失笑されたんですけれど、その時にずっと自分に言い聞かせていた言葉がいまの言葉で。

森川さんにはやっぱり日本発の、GoogleやAppleを超えるようなサービスを出してほしいと思いますし、きっとそれができる人だろうなとこの本を読んで特に感じました。頑張ってください。

森川:ありがとうございます。頑張ります。ちゃんといいブランドをつくれるように頑張ります。ありがとうございます。

(会場拍手)

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