創業時の最初の10人の人選は極めて重要

司会:はい、ありがとうございます。次、いらっしゃいますでしょうか。白いシャツの男性、お願いいたします。

質問者:お話ありがとうございました。これからの組織のあり方が非常に興味深くて。サッカー型の管理のない組織であったり、外に向かうことが良しとなる組織だったり。

非常に素晴らしいと思うんですけど、その背景といいますか、そこには社員一人ひとりがプロフェッショナル意識を持っていることが必要なんだなと思っていて。

それがあるからこそビジョンがなかったり、朝礼がなくても結果が出せるということにつながると思うんですけど。その風土というか、文化をつくるにあたって意識されたこと。そういう人を集めてくるっていうんであればそうなのかもしれないんですけど。

例えば、そういう風土がない10人ぐらいのチームをそういう文化にしていく時に、こういうことが大切だとか、お二人が重要視されることがあったら教えていただきたいなと思います。

南場:私の場合は、会社をつくる時に、特に最初の10人ってすごく大事だと思っています。社風っていうのは最初の10人でしっかりつくると、そのあと人が増えてきてもみんなそれに同化するか、合わなければ辞めていく。だから最初の10人は人選も含めて肝になるんですね。

まず、上下関係を作らないっていうのがすごく重要。それぞれがみんなプロフェッショナル意識を持って「このことを成功させるんだ」とそこに100%邁進する、そういうチームをつくるためには、やっぱり「下の者」とか誰が偉くて誰の言うことに従うとか、そういう中の組織の形に目が向きそうな人は絶対に排除しました。

自分にもきちんとプライドがあって、仕事に向かって100%邁進できる人間を選んで、中の上下関係とかイスに全く目が向かない、清々しいかつ超優秀という人間だけで10人を固めた。この10人がすごく大きいと思いますね。その社風はいまでも維持されていると。

あともうひとつは、大きくなってきた時に気をつけなければいけないのが、政治をつくらないというのが重要です。人数が増えてくると政治の要素が出てくるというのはよく言われるんですけど。

私が見てきたいろんな組織は、やっぱり誰々派というのが出てきて。この案件は誰々が推進していて誰々は反対だったとかそういうのが出てきて、それが政治の始まりになります。それで誰を見たらいいのかな、というふうにみんながなっていくという。

始まりがトップマネジメントの意見の相違なんですね。だからDeNA初期からずっと気をつけていたのが、経営幹部ってまるで一見喧嘩のような真剣な議論もするんですよね。私と守安と春田と川田、4人はいろんなことを侃々諤々(かんかんがくがく)と議論して決めていくんだけれども、賛成もあれば反対もあります。

本当に喧嘩ぐらいの議論をして。でも決まったことというのは一歩外に出て社員の前に出た時は全員がその決定をサポートする、ということを徹底していました。

マネジメント層に違いがないということはすごく気をつけてやっていたところです。だから、トップメンバーの信頼がすごく強いということが、政治が入る余地をなくすんだと思います。

あと、これからはもう組織というものがなくなっていくと思うんですよね。プロジェクト単位、目的単位でチームが組成される。会社という組織を超えて物事を達成していくというふうになる。

それに対していろんな管理の方法とか法律がまだついていってないという状態だと思うので、もっとこれからいろんなものが壊れていって、おもしろくなると思っています。

合わない人は辞めてもらうのがお互いにハッピー

森川:まず、やっぱり組織は人が重要なので、その人たちによって変わると思うんですよ。その意味だと採用と、誰に辞めてもらうか。これが重要かなと思います。日本の会社はやっぱりちょっと気を使いすぎて、辞めてもらうことに対してすごく抵抗があるんですけど。

ただ組織を良くするためには、合わない人は離れていったほうがお互いにハッピーなんですよね。残って不満を言うとその人も不幸だし、周りの人も不幸じゃないですか。

なので、合わない人は辞めてもらうのが非常に重要かなというのがひとつ。あと組織論でいうと、ビジネスというのは戦争ですから、軍隊がどう変化してるのかっていうのが結構組織論に近いかなと思ってまして。

昔は軍隊式って言うと、いわゆる参謀がいてどんどんどんどんやるっていう感じだったのが、今はゲリラ戦なんですよね。だから意思決定はトップダウンじゃなくてボトムアップに変わっていて、そのぶん早いスピードで動いていたりとか、どう秘密を管理するかとか、ずいぶん違うんですよ。

実はそういう戦争とか軍隊のあり方にすごくヒントがあるような気がします。まさに命がけの世界なので。そういうのは時々参考にしたりしますね。

質問者:ありがとうございます。

司会:次どなたかいらっしゃいますでしょうか。ごめんなさい、こちらのテーブルまだ当てていないので、真ん中あたりの。

質問者:すごく個人的なことで恐縮なんですが、最近悩んでいることがあって。再現性のジレンマみたいなものがあるんじゃないかなと思っていて。

良いアウトプットを再現性を持ち続けて出し続けるというのはすごく大事なことだと思うんですけど、うまくいったことに関しては再現性を持ってもう1回アウトプットするのはすごく難しいです。

でも、ダメだったこと、1回ミスってしまったこととかフィードバックをいただいたことに関しては、すごく容易く再現しているような気がしていて。ここに関して最近個人的に結構悩んでいます。

2人がもし、この再現性ジレンマに対して、うまくいったことをもう1回再現性のあるアウトプットにするため、もしくは一度道を間違えてしまったなということがあった時に、その再現性をなくしてもう1回再現しないようにするために心がけていることやお考えがあればお聞かせいただきたいと思います。

失敗は必ず原因が成功にある

森川:難しい質問(笑)。じゃあ僕からまず答えたいと思います。何かする時に、一つの方法論なのか、方法論を考えるのか。

レイヤーがまず違うと思うんですよね。僕が常にやっているのは、この方法論をやるというのはいろんな方法論を選ぶ、選び方を常に考えながら行動をするようにしています。

例えば山に登るにしても、その時の天候によって登り方って違うじゃないですか。そうすると、山に登るいろんな登り方が見えてくるので、それを選択する仕方とか考え方……なんだろう、ちょっと伝わらないかな。

とにかく、ある決まったものがいつも正しいということはもう絶対にないので、それを選ぶ方法そのものを自分なりに生み出すことをやることによって、それが再現性につながるような気はしますね。伝わりました?

質問者:大丈夫です。

南場:わが社の場合はとにかく成功の復讐に遭うっていう。失敗は必ず原因が成功にあるので。成功をリプロデュースしようとするとむしろ失敗に陥ると思います。2匹目のドジョウっていうのはそんなに残ってないんですよ。競争の激しい世界なので。

むしろ、リプロデュースできないものだと思ったほうがいいのかなと。逆に失敗は繰り返されるとおっしゃいましたが、それすごく自分に厳しい方だなと思って。たぶん、すごい成功されると思います。

森川:素晴らしいです。

南場:(笑)。でもそうなんですよね。失敗というのは共通項があっても、なかなか成功って同じことやっても成功しない。でもそんなに簡単だったらみんな成功してるよね(笑)。そんなものだと思って生きるほうがいいと思います。

目指す頂に向かっている意思決定かどうかを考える

司会:お次、どなたかいらっしゃいますか? 女性の方がまだお一人なので女性いらっしゃれば。

質問者:お二人が経営を続けてきているというのがまずすごいなと思って、心から尊敬しているんですけれども。

やっぱりそういった困難とか、先ほどあったように「怖い」と思う時に、何かぶれない軸っていうものを一朝一夕にはいかないと思うんですが築き上げてきた中で、一番大事にされていること。

何かを築き上げるための「私のぶれない軸」というものをどういうふうに大切にされてきたのかみたいなところをもう少し教えていただければうれしいです。

南場:何か考えればあるんだろうなとは思うんですけど。そんなにいま思いつかないんですけど……ありますか、森川さん? 「僕はこれは絶対にぶらさない」って。

森川:最近は特にLINEを辞めてから考えることは、いま48歳なので最後日本のためになるようなことをやりたいなと思って。意思決定する時はそういう形で意思決定しますね。

じゃあ何が日本のためになるのかというのは、ある意味僕なりの個人的な考えでもあるので、それが本当に日本のためになるのかは正直わからないんですけど。ただなるべくそういうふうに考えて意思決定はするようにしています。

南場:私はそれより小さな話なんですけど。日々意思決定をする時に「目指す頂(いただき)に向かっているかどうか」ということを重視します。

いまはDeNAの仕事に全力を尽くしていますが、そこではみんなが目指したいと思っている頂は共有されていて、そこに向かっているのかどうかということを、各論の意思決定をする時に忘れないようにしないとな、と。

他のいろんなノイズとか「こんな悪いことが起こってるんだよ」「やめたほうがいいと思います」と言われた時に「あ、じゃあやめよう」ってなる前に、それは究極の目指す頂に向かっている意思決定かどうかということを考えるようにしているということですかね。

質問者:ありがとうございます。

外国人と日本人は「違うのが当たり前」だという前提を持つ

司会:ありがとうございます。あとお二人ほど。

質問者:医師で、あと医療系の専門学校でも指導しています。お二人に一つずつご質問させていただきたいんですが、南場さんのほうは、新聞か何かで読んだのですが、水泳を高校の時にすごくされていたということで。

いま私こういう体型になったんですけど、私も高校ぐらいまでは1万メートルぐらい泳いでたんですけど。

ただ、水泳選手とか個人スポーツの選手というのは、必ずしも組織人としては理想的じゃないというのは自分も感じて医者になったんですけど(笑)。

そういうのとか、採用なり、組織運営で意識していたとか、自分は組織人に向かないなとか思ってた中でやってたとかというのをお聞きしたいです。

あと森川さんは、私は専門学校で教えているのですが、やはりいま結構医療系の専門学校も海外の方たちが多くて。テレビか何かで言っていたんですが、LINEの頃はほとんど、半分以上の社員が海外の方だったりするので、その運営とかを(教えてほしい)。

私も専門学校の中でかなりカルチャーが違うと思うことがありまして。日本人には当然と思うことも、彼らにとってはわからないとかできないとか。そういうような苦労とかをお二人にお伺いしたいなと思います。

南場:私は水泳をやってまして。そんなに速くなかったのであまり大きな声で言えないんですけど。全然チームプレーがないですね。バスケットとかやっても絶対パスしないですから(笑)。

(会場笑)

南場:全部自分で、下手くそなのにゴールの下まで行って。

森川:フォワードタイプですね。