「DeNAは南場智子の私物じゃない」無茶ぶり退任と言われた社長交代劇をふりかえる

「結果を出す人」の思考法~「すごい人」は、なぜ「すごい」のか?~ #5/6

C Channel・森川亮氏(元LINE)の著書『シンプルに考える』の発刊を記念し、森川氏とDeNA創業者・南場智子氏の対談イベントが行われました。本パートでは、質疑応答部分を全文書き起こしでお送りします。会場の参加者からの「最終的に意思決定するまでに大事にする点」「創業期にCTOをアサインする上で重要視したポイント」「後継者にバトンタッチする時の成功のポイント」といった質問にそれぞれが回答しました。

いちばん難しいのは、信じて任せること

司会:この『シンプルに考える』の中で、森川さんが権限委譲のことを非常に強くおっしゃっていてですね、それに関連して『不格好経営』の中で「最も難しいのが『信じて任せる』こと。論理ではなく、勇気が必要だからだ」と。これ社長としてのお言葉だと思うんですけども。

南場智子氏(以下、南場):そうですね、やっぱり成果を出すためには、信じて任せる、それが強いチームをつくることになるので、短期的にだけじゃなくて、中長期的にも強いチームをつくっていくためには必須だと思うんですけど、任せるっていうのは一番難しいことです。

森川亮氏(以下、森川):優しいマネージャーが「こいつ何とかしたいから任せる」っていうのと、経営者がそこも含めて責任を取るっていうのは、随分緊張感違いますからね。

南場:そうなんですよね。

森川:ときどき「こいつ育てたいので、任せたい」みたいな話があって、失敗すると成長阻害されるみたいなことを言う人がいますけど、それはとんでもない話なんですよね。

南場:本当にそうなんです。怖いんですよね。去年とか低迷してきつい時期もあったんですけど、そういったときなんかは、本当に任せた翌日から心配になって、あれでよかったんだっけと口出ししたくなるし、確認したくなるし。そうなるとすごい信頼していないオーラが出たりとか。そこはすごく歯を食いしばるところですよね。

森川:そうですよね。任せることでスピードが速くなりながらも、もし仮にダメだったときでも何とかなるようなバックアッププランみたいなものもありますよね。

南場:そうですね、任せたところは任せて、コケたときのためにどうするんだっていうのを常に冷静に考えるってことが必要ですよね。

森川:そういうのは本当にトップしかできないことですからね。それが難しいところなんですよね。

任せたら基本的に口をはさまない

司会:森川さんは『シンプルに考える』の中で「任せたら基本的に口をはさまない、はさむときは辞めてもらうときだ」っていうフレーズがあってですね、それはやっぱり森川さんの中では我慢するっていう感じなんですか? 言いたいのを我慢する。

森川:何ていうんでしょうかね。結果が出るまでどうなるかわからないので、人それぞれやり方と考え方が違うので、そこに口を出してしまうと、逆に結果が出ない場合があるんですよね。

LINE自体ちょっと変わった人が多かったので、やり方に口を出してしまうと、全くやり方が違うので。とにかく結果が出るまでは、でも結果がまずそうだったらバックアップも準備しとくみたいな、そういう感じですかね。

ただ、経営者っていつも結果を出さないといけないので、やっぱり大変ですよね。

南場:(笑)。

森川:ですよね、はい。

南場:任せるにもメッシュがいろいろあります。今も私はヘルスケア事業を直接指揮しているのですが、じゃあ全然任せていないかというと、戦略と体制の人数は握って、実行は社長に任せています。任せるにもいろんなメッシュがあるんですよね。

森川:任せるのと無茶ぶりは違うんですよね。無茶ぶりは無責任につながりますから、ここまではお互いにできるだろうという納得とか、コミットとかね。

南場:大きな方向性はやっぱり自分が納得して決めて、細かいやり方をすべて任せるとか。まるっと成果と事業を任せる場合もあるし、いろんな任せ方がありますよね。

森川:相手を見ながらってことですよね。

南場:そうですね、相手と、自分の知見とか時間とか関与がどのくらい有益かっていうのを見極めて、事業によっては私じゃなくて事業のリーダーのほうが分かってるっていうことは全然多い場合があり、そういうのはバンバン任せましたし、物によってはある程度指揮をするっていうのもありますし、その差が相手と自分とで。

森川:僕はずっと音楽をやってたので、音楽で言うと、ジャズとロックとクラシックだと、かなり任せ方が違うというか、ジャズはかなり任せるんですよね。

南場:何が? ジャズ?

森川:ジャズは、ミュージシャンに。クラシックはかなり指揮者がコントロールする。それぞれ合う環境があるような気がしますね。

「囲い込まれたい」と考えるユーザーはいない

司会:はい、ありがとうございます。次の言葉で一区切りして、会場からの質問に移りたいと思いますが。「経営は管理ではない」ということを森川さん、非常に強調されていて、これどういう意味なんでしょうか。

森川:なんて言ったらいいのかな。現代はコストを下げて大量につくれば価値が出る時代ではなくて、今までにない価値とか新しい概念とか出していかないと、ヒット商品出にくいのかなと思うんですよね。

そう考えると、管理よりも、ある程度自由にやる中でイノベーションが起こるような環境をつくらないと、なかなか難しいのかなと思いますが、やっぱり管理時代に生きた人っていうのは、管理することによって何かいいものが生まれるというふうに勘違いしてしまうので、それが結果的にどんどん悪いほうに進んでいくような、そんな気がしていますね。

司会:南場さんは管理という言葉については、お考えはございますか?

南場:まず、管理されよう、されてうれしいと誰も思わないじゃないですか。「管理されたい!」っていう人、あんまりいないと思うんですよ。「ユーザーを囲い込む」っていう言葉も嫌いなんですけど、ユーザーも誰一人として囲い込まれたいなんて思ってないのに、囲い込み戦略! とかってずれてると思うんですよね。

管理もちょっとずれてると思うんです。モノのように扱われたいとは思わないし。そういったところは、選択の自由のある人は来ない会社になっちゃうんじゃないかなと思うんですね。

今、アメリカでマネージャーレスの会社が結構出てきていて、本当にマネージャーがいないんですよね。それはマネージャーがやることを、いわゆるシェアウェアで代替してみようとか、いろいろ実験的なことが行われていて。

確かに、じわじわじわと改善的なコスト削減をしていったという時代に比べて、企画、設計、製造のやり方も全然変わってきてしまったので、組織のあり方とか、経営のあり方っていうのが、それにまだ追いついていないんだろうと思うんで。

森川:そうですね。昭和の時代は部長が新聞読んでて、ハンコ押すだけみたいな時代もありましたけどね(笑)。さすがにそういう会社はないと思いますね。

南場:はい、どうでしょうか。

本人がどれほど深く考えてるのかを確認する

司会:はい、ありがとうございました。とりあえずここで対談のほうをひと休みして、会場のみなさんからご質問を受け付けたいと思っているのですが。挙手お願いできますでしょうか。じゃあ、あちらの。

質問者:2人とも日々いろんな意思決定に携わられていると思うんですけど、冒頭で「頑固」という言葉や、南場さんのほうから、ほかの会社でやって提案されたものが実はすごくいい企画で猛省されたというお話もあったと思うんですけど。

実際に社員から何か企画がきて、意思決定しなければいけないと。社員の人は最後に責任はないとはいえ正しいと思って提案がきている中で、折り合いと言いますか、最終的に意思決定するまでに大事にされる点や、どのように答えを出してみんなを同じ方向に向けていくのかというのを教えていただけたらと思います。

南場:一番最初に、自分がまず意思決定をするべき人かどうかを考えて、市場に審判を仰いだほうがいいものであれば、勝手につくって勝手にやってと。法務チェックだけして市場に出しちゃってくださいとか。

あるいは私ではわからないので、ターゲットセグメントにより近い誰々さんに相談して決めろとか。お前もう決めろとか。自分が意思決定者としてベストじゃない場合というのは誰かを指名して、その結果に関しては翻さないんですね。そう決めた時は。

自分がどうしても決めないといけないことももちろんあるので、そこについて何を重視するかというと、できれば実感が湧くといいなと思います。

本当にうまくいくと腹落ちするかどうか。でもそうじゃない場合、要するに私に土地勘がない部分というのは、やっぱり土地勘のある人に決めてもらう。そういう人がいない場合はやっぱりロジックになっちゃうんですよね。ただ難しいですよね。外すこともありますから。

森川:僕の場合は、まず「その人がどのくらい深く考えたか」ということがありますかね。例えば1つの提案をした時に、100個あるうちの1つなのか、1個だけしかなかったのか、みたいな。深みとか、いろんなこれから先のことが見えてなかったりする場合があるので、まずそこを見ますね。

それがちゃんとなってるとしたら、あとはもう自分がわからない世界の場合は、会議に出すとか、南場さんと同じように他の詳しい人に聞くとか、そういうやり方を取るかなと思います。

南場:確かに、本人がどれほど深く考えてるのかというのは確認しますね。

森川:新規事業でも単なるアイデアが新規だと思ってる人いますからね。「思いつきました!」みたいな。そういうことって誰でもできてしまうので。

質問者:ありがとうございます。

技術者との信頼関係が重要

司会:次、どなたか。あちらの奥の男性。

質問者:サービスを立ち上げる上で優秀なCTOというのは絶対にマストだと思うのですが、お二方が、南場さんであればDeNA、森川さんであればC CHANNELですが、創業期にCTOをアサインする上で重要視したポイントと、逆にこのCTOは絶対に選ばないというポイントを教えていただければと思います。

南場:CTOってサービス立ち上げる時に必ず必要でしょうか。会社のCTOとサービスのエンジニア担当ってちょっと違うんですよね。だから新しいサービスをつくる時にCTOを巻き込まないことも全然あります。

エンジニア担当と企画担当、だいたい2人とか3人で新規事業って始まるんですけど。うちの場合は、考える人とつくる人を分けません。つくる人も一緒に考える。サービスに対して、あるいはユーザーに対して思い入れがあるっていう状態じゃないと、サービス担当のエンジニアにはしないですね。

森川:僕の場合は、あんまりCTOとかって定義をしないんですが、例えば企画とか営業とかデザインというのは目に見えるじゃないですか。でも、プログラムって、まあソースコードを見ればわかりますけど、なかなか目に見えにくい世界ですよね。そうすると、信頼関係が一番重要ですかね。

いくら技術力があってもやっぱり信頼関係がないと「ちゃんとここまでやる」って言ったことがコミットできないじゃないですか。とにかく「いつまでにこれをやる」と言ったら確実にやるような、そういう人と一緒に仕事するようにしてますね。

質問者:ありがとうございます。

才能がある人はあえて冷やかす

司会:次、どなたか。じゃあそちらの男性、お願いします。

質問者:髪型が(森川さんと)ちょっと近いんですけど。

(会場笑)

質問者:都内でデザイン事務所を経営しています。一つ質問させてください。森川さんに質問です。

「つくる人と磨く人を分ける」というのをcakesで見まして、とても新しい考え方だなと思ったんですが、つくる人と磨く人を「今日から君はつくる人だよ」とか「今日からあなた磨く人だよ」という感じで明快に本人に告げているのか。

あるいは、それを告げずに森川さんのほうで心の中で分けているのか。そのあたりをお伺いしたいです。

森川:一般的に、僕から見て日本人というのは磨くのが好きな人が多くて。何か1個成功するとそこにかじりついて、なかなかそこから出ないんですよね。

でもそうするとやっぱり1個成功して次に成功するのが難しいので、ある意味才能がある人はあえて冷やかすようにしてますね。そこが結構大変で。

いかに、そういうものだというのを文化として根付かせるのか。自分のつくったものを自分のものだと捉えないような考え方をどう埋め付けるのか、というようなことは結構強引にやりましたね。もちろんそれで辞めていった人もいましたけどね。

質問者:すいません、その場合デザイナーの中で「今日から君はつくる人/磨く人だよ」というのは直接告げたりはしないんですか?

森川:まあまず部署を分けましたね。たぶん日本はデザイナーは絵を描くのが好きな人が多いんですよね。でも本当のデザインとは何かということを考えると、設計とかコンセプトとかじゃないですか。

なので、なるべくそういうことができるような人を採るようにして。そういう人の場合絵も描くんだけど、描く部分は他の人にまかせて次のコンセプトを考えようぜ、みたいな。そういうふうにやってましたね。

質問者:軋轢(あつれき)とかは結構あってやっぱり辞められる方も多かったですか?

森川:でも一番モメるのは、自分がつくったものを他の人に引き渡すとか、渡してちょっとうまくいかなかったりすると「俺がやったらうまくいったんだけど」とかね。そういうのがどうしてもあって。

モメることはあるんですけど、1個にしがみつけてるとだんだん濃くなってしまうので。そうすると、新しい人が入りにくいんですよね、濃くなっちゃうと。なので、なるべく、ある意味ユーザー様を裏切るというか組織もユーザー様も裏切って新しいものをつくるというか。そのようなことは考えていましたね。

質問者:ありがとうございます。

後継者は一番力がある人を選ぶ

司会:ありがとうございます。じゃあ次女性……あのカウンターにいらっしゃる女性の方お願いします。

質問者:お二人に質問です。本日もこれだけの人が集まるというところで非常にカリスマ性がある方々だと思うのですが、退任をした時に社内的な混乱などもあったかと思うんですけれども、後継者にバトンタッチする時の成功のポイントなどがあればぜひ教えていただきたいなと思います。

森川:成功のポイントは……ないんじゃないですかね。結局、成功しないと会社は潰れますからね。だから、当然のことながら責任感のある人を選ぶし、一番優秀な人を選びますよね。それ以上何かあるかというと、それ以上でもそれ以下でもないというか。そうじゃなければ引き継げないし。

ということだと思うので、そんなに簡単な、何か「こうだからできますよ」というものではないと思うんですよね。どちらかというと、やらなきゃいけない経営者がやらなきゃいけないと思う経営者にバトンタッチをするということかなと思うんですね。

南場:人物選びはまさにそうで、可愛い憎たらしいと関係なく、一番力がある人に託していくということですね。結構悩まれる人がいるみたいですね。「次は自分だ」と思って、次に任されることを期待している可愛い部下がいると。でもちょっと力不足、みたいな。そういうことで人情味を持って迷ったり悩まれる方がいるようですけど。

家業でやってるとかいう場合はよくわかりませんが、少なくとも外部の株主さんがおられる企業の場合は、責任として当然ベストな人を選ぶ。別に家業であっても何であっても、この会社の将来の発展を第一に考えるのであれば当然そういう意思決定をするべきです。

うちの場合は退任の時は、本当に無茶ぶり退任と言われました。突然私的な事情が発生してぶん投げてしまったという状況で。そこはすごく残念で。誰を選ぶということについてはいま言ったことだけですね。

タイミングとしては、私はできれば、例えばそういう個人的な事情が発生したとか、何かの引責をしなければいけない事情が発生したということではなく、何ら退任なんてしなくていい時に「私よりベターな人が出たからバトンタッチします」と。それが万人にわかるようなタイミングを選びたかったなと思います。

そこだけはすごく悔しくて。そのタイミングをつくるために私は何年間も準備をしていたので。「守安功のほうが私よりベターで、そしてベストだから退任します」っていう形を取りたかったですね。

それがもしできれば、その次に後を継いだ社長もそういう形で自分がベストじゃなくなった瞬間に退任するんだということを前例としてつくれたと思うんです。ベンチャーって特に創業者のイメージがひっつくんですよね。

そうじゃないんですと。そうじゃなくて、DeNAというのは南場智子の私物じゃなくて一番その時のベストな社長のもと隆々と発展していくんだ、というのをつくりたかったので。それがみんなに伝わるようなタイミングを選べたら最高だなと思いました。

質問者:ありがとうございました。

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