社員に「最高の幸せ」を理解してもらうために、経営者にできること
岡田武史氏が気づいた、稲森和夫とダライ・ラマ14世の共通点

パネルディスカッション 【前編】 #3/3

2019年3月30日、ベルサール東京日本橋にて「チームワーク経営シンポジウム2019 新しいカイシャとティール組織について語ろう!」が開催されました。同日に開催される株主総会に先駆けて行われたこのイベントでは、サイボウズが目指す「チームワークあふれる社会をつくる」と親和性の高い次世代型組織モデル「ティール組織」をテーマに、著者の嘉村賢州氏や伊那食品工業社長の塚越寛氏 など多彩なゲストが登壇し、さまざまな視点からティール組織の可能性についてディスカッションが行われました。本記事では、幸せになる手段としてのティール組織のあり方について語ったパートを中心にお送りします。

幸せになる手段としてのティール

塚越寛氏(以下、塚越):岡田さんにも聞きたいんですが、モチベーションって会社経営でもスポーツの世界でも1番大事じゃないの。どう思います?

岡田武史氏(以下、岡田):それはもう、1番大事です。フラットな組織にして権限を移譲するというのも、「本人が自分でやっている感覚を持たせたい」という思いなんですよね。

塚越:だから会社経営でも、モチベーションを上げたり、やる気をどうやって起こすかって、やっぱり幸せを与えなかったらやる気なんて起きないんじゃないの? 「あなたは幸せになるよ」という仕組みがないと。ティールはそのための手段でしょ?

嘉村賢州氏(以下、嘉村):そうですね。まさに手段です。まず、たった一度の、一人ひとりそれぞれの人生があるので、経営者と従業員という古いマネジメントにすると、その人の人生が台無しにされてしまう。それを取り戻そうよというのは、本当に大事にしているところです。

岡田:「自分はどんどん成り上がって、将来は海外で起業していこう」というのを幸せというか自分の夢だと思っている人もいれば、「いや、私はもうこの地元で、給料も上がらなくていいから淡々と幸せに暮らしていく。それが幸せだ」という人もいるように思うんですね。そのへんはいかがでしょう?

夢や希望は末広がりで広がっていくもの

塚越:淡々としているようでも、末広がりじゃないといけないと私は思っているわけ。末広がり。だんだんよくなっていく。

昔から八の字は縁起がいいって言いますよね。自動車のナンバーに「8」をつけている人はいっぱいいるよ。それは縁起がいいから。算用数字がいいわけじゃなくて、漢字のこの末広がっている形がいいわけですよ。これは昔からみんな末広がりって知っているわけ。だんだんよくなる。

だって、だんだんよくなる形にこそ希望だとか夢だとかって存在するけど、だんだん下がっていく世界・会社に夢も希望もありますか? あるいは、こうやって上がったり下がったりしていたら、夢も希望もない。ただし、多少はあっても、右肩上がりでいったら、自分の賃金が上がるとかいろいろ夢もあるんだよ。

夢というのは、本当に必要だと思うんです。だんだんよくなる。末広がり。私はそういう会社の経営をやってきた。だから、ブームというのがあって、ある程度はばらつきましたけど、それ以外は50年間ほぼ右肩上がりでずっときてますから、弊社にはいつでも夢も希望もあるわけですよ。

崔真淑氏(以下、崔):すごい。

岡田:おっしゃるとおりです。夢というのは、サッカーの世界でも経営でも一緒でね。ある外資系の社外取締役をやっていて、トップラインはガンガン右肩上がり。ものすごい勢いなんだけど、離職率が30パーセントだった。

みんなで「どうする? どうする?」と話してました。最後に「岡田さん、なにかアイデアないですか?」と言うから、「いや、ある意味で人間って弱いから、ストレッチした目標を与えるのはしょうがないかもしれん」と。アイデアは、「どうしたらいいんだろう?」と考えてアイデアが出てくる。

「でも、それだけじゃ保たないんじゃないか」と。「俺がここへ来て2年、みんなが夢を語っているのを1回も聞いたことがない。『この会社をこういう会社にしたい』『この会社から社会をこう変えたい』と1回も言ってないじゃないか」と言ったら、シーンとした。それからなぜかは知らないんだけど、今13パーセントぐらいに落ちている。

青野慶久氏(以下、青野):おお、すごい。

岡田:だから、おっしゃるように絶対夢がないとダメなんでしょうね。みんなに夢を見させるのも。俺はある意味ハッタリに近い夢を見させて、いろんなやつが全国から集まってきてくれてたんだけど、4年ぐらいしてくると「やりがい詐欺ちゃうか」と、みんな思いだすのね。

青野:(笑)。

岡田:ここで、次の手を考えなきゃいけないときにきていると。なので、あとでまた教えてください。お願いします。

夢が福利厚生でもいいじゃないか

塚越:本業じゃなくても、夢って、例えば福利厚生だっていいじゃないですか。うちが旅行をやっていたのもそうなんですよ。

48年前からよくやってきたと思います。昨年はね、ちょっと自慢話で恐縮ですけれども、60周年だったから、会社が少しだけ盛ったんですね。それで、みんなも貯金してたから「さぁ、どこ行くか」と計画を立てたら、1番遠いのがマドリードでしたね。「スペインでサッカーの試合を見てきた」と、喜んで帰ってくるわけ。

それから、アメリカに行った連中は、大谷選手のあの試合を見て、ちょうどそのときにホームランを打ったと、ものすごい感激して帰ってきてました。あるいはハワイとか。メルボルンの連中はすごい。メルボルンに行った連中は、レンタカーとレンタルバイクで、みんなで4日間で1,500キロ走ったんです。

あるとき、ニュージーランドのクライストチャーチに行ったときは、クイーンズタウンまで530キロぐらいあるんですね。うちの連中は変わっているんですよ。レンタカーとレンタルバイクを予約していって、ホテルまで夕方の17時頃までにみんなバラバラでいいから着けと。そしたら、レンタカー・レンタルバイクでみんな知らない道を行って、ちゃんと定刻に集まった。

ついていった添乗員が「僕はどうやって移動したらいいか?」と困ったらしい。そして、うちのレンタカーに乗せてもらったという笑い話があってね。昔から海外旅行をやっているので、そういう積極性が出てきますね。これも幸せのかたちの1つでしょ。自信と経験です。

だから、いろんな経費節約じゃなくて、そういう楽しみを与えてあげると、そこから派生してくる幸せだってまたたくさんあると思うんですよ。旅行だけではなくて、自己啓発というのもあるでしょう。

ヒエラルキーをなくすことがティールではない

青野:岡田さんのところはやっぱり、岡田さんが輝く太陽のようにいらっしゃるからね。みなさん、ものすごい吸収力というか吸引力・魅力でいらっしゃいますよね。でも、4年ぐらい太陽を見続けているとちょっとしんどくなるからね。そうすると、まさに「もう少し緩やかでも、末広がりな世界を見たい」という人も出てこられているのかもしれませんね。

塚越:青野さんだっていろいろ気を遣っている。おたくのオフィス、ユニークじゃない?

青野:そうですね。やっぱりまずは、岡田さんがヒントをおっしゃってたように、やっぱり人それぞれ違うのかなと思いましたね。ある意味「Red組織を望んでいる社員だっているよ」という前提というか、「そのほうが自分にとっては働きやすいんですけど」という方には、やっぱりある意味ティールを求めると重荷になるわけです。このへんは、一人ひとり顔を見ないといけないのかなと。

岡田:だから、組織の形態とかじゃないんですよね。控え室で塚越さんにお聞きしたら、ちゃんと工場長がいて、課長がいて、ヒエラルキーがある。それをなくしたらティールになるということじゃない。

そうやってきちっと上から命令してもらったほうが安心して働けて、幸せを感じる人もいるわけです。「これしっかりやってきた?」「何か問題あったの?」とやってもらえるほうがいい人もいるわけだと思うんだよね。

サイボウズ流「100人100通り」誕生の裏話

岡田:逆に青野さんが「100人100通り」というのは、どういう意図で言っている?

青野:みんな違うことがわかったということですね。私も最初ベンチャーを立ち上げたときは、ベンチャー企業に入ってくる人ですから、みんな「一攫千金、オー!」というノリで、ガツガツ働いて給料をいっぱいもらえれば、みんな満足だろうと思ったらバタバタ倒れていくわけですよ(笑)。

(一同笑)

一番ひどいとき、離職率は28パーセントですからね。4人に1人が1年以内という。経験したときに「あれ?」と思って、「このテンションで楽しみ続けられているのは僕ぐらいなのか?」というのに気づいて、そこから少しずつ顔色を見ながらやっている感じですかね。

嘉村:まさに、そこにティールというか組織が進化するヒントがあるような感じがします。よくティールも勘違いされるのは、会社何かを導入したらティールになったんだというのではないんです。

やっぱり日々経営していると、いろいろな歪みが生まれるわけじゃないですか。辞めていくとか、なんか空気が悪いとかって。それは身体でいうと病気のメッセージみたいなものです。

「なぜこの病気に罹っているんだろう?」ということを耳にすませれば、「もっと自分で働く時間を決められたほうがいいのかな」というような、なにかしらメッセージのあとの進化があるわけですよね。それを繰り返していくうちに、もしかしたら階層構造がなくなって、今でいうティールっぽくなっているかもしれないしというところです。

ティールにするんじゃなくて、たぶん「その組織のどこが今、傷んでいるのか」とか「どこにワクワクを感じているのか」というところで、柔軟に変化し続ける。だから、ここまでいったら完成でもなくて、絶対よくなってもなにかまだ痛みが出るときがあったら、思い切って変えるというプロセスが大事なんだろうなとは、聞いていて思いました。

岡田:ちょっと……うちの社外取締役かなんかやってくれる?

(会場笑)

「働く」とは自分の存在目的を探す旅

青野:太陽に引きつけられている(笑)。ティールのイラスト版で、すごく大好きな絵があるんです。先ほどの嘉村さんのスライドにも出ていました。Orangeの人が3カ年計画を立ててobjective planとかを書いている横で、ティールな人たちがヨットに乗って「イエーイ!」とやっているみたいな絵があるんですよ。

それを見たときに「なんてノリが軽いんだ」と思ったんですけど、ある意味、厳しいなと思ったんですよ。だって、ヨットに乗っているということはですよ。風が吹かないときどうするんだとか、もしくは海が荒れたときにどうするんだとか、それも含んだ上でのこのヨットに乗っている。ある意味、常に五感を研ぎ澄ませて「今何が問題になっているんだろうか」を見る、この瞬間を感じる能力がないと、たぶんティールは難しいんだろうなと。

嘉村:Greenまでは、価値観としては、「未来は予測できる、あるいは予測しようとする」ということと「計画を作れば、人はそのとおりに動く」という価値観から、ティールは、「未来を予測できるのを手放そう」というのと、「その世界にいくためには、全員が考え続けて、もしかしたらカオスが生まれるかもしれないけど、それに飛び込んで、動いたことによっていろんな学びが得られるから、それをまたすばやく共有して、また成長していこう」という。

「安定してここにいこう」というんじゃなくて、「カオスを含めて、旅を続けるなかで存在目的を果たしていこう」という世界観なんです。そういう意味では多少不安定を伴っているんですけど、それを1人で背負うんじゃないという安心感はあるんだろうなと。

組織デザインの根幹は「自分を見てくれている存在」

:その安心感であるとかがあるからこそ、みんなが耳を傾けるし、意見するし、ということなんです。でも、往々にして、自分自身が組織にいたりとか、あとは世の中を見てみると、「どうせ俺/私が言わなくても、ほかの人が言ってくれるでしょ」というフリーライダー的な人ってたぶん出てくると思うんですよ。そういう人たちをモチベートして、「一緒にティールでがんばろうよ」と変化させるには、どうしたらいですか?

嘉村:やっぱり今の組織って、例えばカウンセラーとかコーチとかコンサルは、一番上の層の病んでる人につくじゃないですか。そうすると、ほかの人たちは、自分の仕事に関して評価するという以外で見てくれたりとか、感謝をしてもらえたりとか、フィードバックされることを経験せずにずっといるようになってくると。ある瞬間ふと「私は何のために働いているんだろう?」となりますよね。

だから、そこに対して、例えば10人チームで定期的に振り返って対応するとか、定期的に感謝を送り合うというような、かけがいのない役割をやっていることを見てくれている存在とか、そうやってフィードバックを送り合う存在みたいなのがいると、それがキープできる。それは決してリーダーとかマネージャーじゃなくてもいいんじゃないかという発想で、組織がデザインされているところはあるかなと思います。

:コミュニケーションをとにかく定期的に密にとれ、という。

「遺伝子にスイッチが入る」 岡田氏が語る、気づきの大切さ

岡田:人の幸せとか、ほかの人とのコミュニケーションって、例えばスポーツの世界だったら、いろんな苦しいところを乗り越えていったときに、「やった!」というような幸せがあったり、僕はよく言うんだけど、遺伝子にスイッチが入るようなチャンスがあったりする。

じゃあ、本当に楽しい練習をずっとしているだけで幸せなのか? または、例えば練習の方法でもいろんな取り組みがあるので、単純な練習から複雑な練習をしていって、「これはこうか。次はこうなんだな」と見てても、すごくいい練習をする。でも、それだとあんまり成長しないことがある。

めちゃくちゃ複雑な練習を、最初はみんな「なんだ?」と頭の上に「?」マークが出ているわけ。「これなんだ? この監督、何しようとしている?」。その次にポッて「あっ、監督はこれを言いたかったのか」と。これは気づきなのね。

そうすると、そのほうが順番にきれいに教えられるより気づいたほうが落ち込みが深いのと、気づくやつは次を考えるわけ。「ひょっとしたら監督、こういうことも思っているんじゃないかな」と。ところが、下から教えていられると、次を待っているのね。

そういう意味で、すべてがスムーズに幸せなことがいいのか。年代によっては、ある意味ちょっと……またブラックにしてしまうけど、乗り越えてもいいような……。

最上位の幸せは「ありがとう」から得られる

:短期の幸せと長期で培っていく幸せとみたいな感じなんですか?

塚越:いやいや、幸せというのはね、各人各様、多種多様。幸せのかたちというのは、みんなたくさんあるわけでしょ。それは結婚できた幸せとか、子どもができた幸せ、お金が少し貯まって家ができたとか、幸せのかたちはいっぱいあるわけですよ。

これは宗教的な教えかもしれません。1番上位に来る幸せはなにかってね。幸せといっても何個かあるわけ。いろんな幸せをずっと経験して、だんだん歳を取ってくるとわかる。それはどうも、今日の結論みたいなもので、私は利他の幸せだと思うな。他人を利するという利他。つまり、結果として「ありがとう」と言われる、感謝される幸せ。

「ありがとうと言われるようにしなさいよ」というのは、宗教家が教えることだと思うよ。感謝される幸せというのは、幸せの上位に来るだろうと私は思う。感謝というのは利他ですよ。それは京セラの稲盛さんが「利他をしなさい」と、よく言うじゃないの。あの人はお坊さんの資格があるからね。

岡田:いや、でも、1年で戻ってこられました。

(会場笑)

塚越:まあ、それでも、その真髄はちゃんと得てきています。

岡田:戻ってこられた第一声で「なんで売上落ちているんだ?」とおっしゃっていました。それでみんなびっくりした。

(会場笑)

僕、稲盛さんにもかわいがっていただいているんです。

塚越:でも、あの方は利他とよく言いますよね。

稲森和夫氏とダライ・ラマ14世の共通性

岡田:それで僕1回、稲盛さんに聞いたことがあるんだよ。「稲盛さんは利他利他とおっしゃいますけど、売上とか数字にすごいうるさいじゃないですか」って。稲盛さんはめちゃくちゃすごいんですよ、数字を見るだけで全部わかる。そうしたら「岡田くんね、人間なんだからエゴがあっていいんだ。でも、真我がそれを上回ってなきゃいけないんだ」とおっしゃった。「えっ?」と言うと「真我というのは真実の我」とおっしゃる。「真我って何ですか?」と聞いたら「宇宙の法則だ」とおっしゃったのね。

でもね、僕はなんとなくそのとき「あっ」と腑に落ちたわけ。エゴがあって売上や利益をあげたいと思う。それはあっていいんだけど、利他というここを超えてはいけない。常にさっき言ったファーストなんとかって……。

:ファーストベストとセカンドベスト。

青野:ああ、なるほど。

岡田:それで、ちょうどその1週間後ぐらいにダライ・ラマ14世にお会いすることがあったんです。サッカーのことをよくわかってなくて、「ダライ・ラマさん、中国でこんなに民族が迫害を受けてて、でも、お坊さんだから怒りとか憎しみってないんですか?」と、ちょっと意地悪な質問をしたんですよ。

そうしたら「いえいえ、私も人間です。怒りも憎しみもあります。でも、私はそれをコントロールできます」と言った。これはその稲盛さんのおっしゃっているのと一緒だなと感じた。

:ああ、なるほど。

岡田:だから、さっき言ったように、僕のなかで勝つことと矛盾していないです。外から見るとみんな「岡田は言っていることが矛盾している。『勝負に勝て』と言うし」と言うんだけど、僕のなかでは矛盾はしてないんです。

だから、今そういうことをおっしゃってたような気がしました。そうすると、社員にも最高の幸せを理解させるようにしなきゃいけないわけですね。

右折しないのも利他の心

塚越:「他人のためになる」ということをよく言ってますね。どこまで理解しているかは個人差があります。細かいところで、例えばうちは朝、会社に入るとき右折させないのね。利他の裏返しは迷惑かけないということなんですよ。

青野:ああ。会社の右折をすると……。

塚越:後続車が渋滞でね。

青野:はい、渋滞になっちゃうからグルッと回ってきて入りなさいと。

塚越:だから、ずいぶん無駄な経路を通って左折して入りますよ。でもそれだって、後続車に迷惑かけないため。迷惑をかけないということは利他に近いですよ。

:なるほど。

塚越:だから、「俺は今日いいことしたな」と自分の満足感になるわけですね。 青野:なるほど。

塚越:「ありがとう」と言われると、本当にいい気持ちなものですよ。

:「一日一善」と言いますけど、「一日一利他」という感じですか。

塚越:まぁ、そんなようなことをいろいろ、60年間もしてきているわけです。

岡田:もう右折あかんぞ。

命令ではなく、「自分で気づくこと」がティール

青野:本当ですね(笑)。

いや、それを今聞きまして……みなさん植物を育てられるじゃないですか。行かれたらわかるのが、伊那食品工業さんの本社って、東京ドーム2個分ぐらいでしたっけ。

塚越:松林でしたけどね。

青野:ものすごい庭園があるんですよ。それで、それをみなさん手分けして朝気持ちよく手入れされているんです。あれもある意味、利他ですよね。

塚越:そうですよ。毎朝やってくれるでしょ。自分たちの働く場所だという意識のほかに、自分の訓練というかスキルアップだということもあるんです。どこが汚いか、何が問題かという気づき。自分でやるんだから。誰にも命令されないから。ティールってそういうことでしょ。命令されずに自分の気づきでやるということでしょ?

嘉村:まさにそうですね。「Buurtzorg」という組織が1万4,000人ぐらいいて、全部12人チームで回しているんですね。あるときに「高齢者が骨折してから病院に行くのでは後遺症が残るので、予防プログラムをしたい」と、12人のチームで話し合って考えた。でも、専門性がないから、理学療法士さんとかを呼んで、12人で予防プログラムを開発したんですよ。そしたら、それがすばらしいと人気が出たんですね。

その時に代表は、普通だったら「それすばらしいから全社展開しよう」となるじゃないですか。それは一切しないんですね。そうすると、だんだんと違うチームから「勉強会にあなたたちを呼びたい」と勉強会がいっぱい開かれたりとかするなかで、ほかのチームが自主的に「この予防プログラムを入れたい」という動きがわーっと出始めます。

そういう情報も社内のSNSで展開されているので、かなりのチームがやるようになっていくんです。要するに絶対に標準化しようとはしないということがあります。これはけっこうな違いかなと。

塚越:うちもさっき言ったように広いけれども、誰がどこをやるとかは一切ないですね。自分が気がついたところを自分の方法でやりなさいと。掃く人もある、草を取る人もあるのね。みんな自主的にやる。命令されるのはおもしろくないからね。ティールもそうでしょ?

嘉村:そうです。

塚越:だから、自分で気がついて、それが何になるかといったら、気づきにもなったり、人に褒められるのはうれしいなと、土日も出てきてやる人がいるんですよ。だから、最近監督者の問題があってね。

青野:(笑)。

塚越:だから、「出てこなくていいよ」と言うけど、子どもを連れてきて遊びがてらに掃除をするという社員がけっこういるわけですよ。

利他から得られる幸福感に寄り添うこと

青野:ありがとうございます。ちょっと前半のお時間となってしまいました。

今お聞きしたところは、相当すごいヒントがいっぱりありましたね。やっぱり利他。利益を出すことも大事、勝つことも大事。けれども、より外側に人間が本来持っている利他の感謝、この幸福があって、これに寄り添っていくと。でも、これを押し付けられるとつまらないものになっちゃうから、いかに主体的に、自分の積極性でもって向き合わせるかみたいなところです。

塚越:その前提として、会社は限りなく安定してて、限りなく右肩上がりがいいんです。豊田章男さんが『年輪経営』という私の本を読んで、今トヨタさんは全社をあげて年輪経営です。

青野:今日は『年輪経営』は売ってないのかな。ぜひお読みいただければと思います。

それでは、一度、前半をここで終わらせていただきます。休憩のあとみなさまの質問をお受けしたいと思います。ぜひこのQRコードからお問い合わせ・質問をいただければと思います。

それでは、前半戦、どうもありがとうございました。

(会場拍手)

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