仲間を信じることは、自分を信じること

参加者:ほしい人材はどんな人材ですか?

千葉功太郎(以下、千葉):素直な人がいい。貪欲な成長のために素直に自分をどんどん変えて行ける人を採用したい。

小林:柳澤さんは、面白い人ですか?

柳澤大輔(以下、柳澤):仲間を結構大切にしています。で、仲間を信じるということは、仲間を信じてるんじゃないんですよね。そいつのことを信じている自分を信じてるんですよね、どっちかというと。自分の目っていうのかな。「この人とやりたい、こいつは信用できる」って思える自分を信じてる、っていうのかな。そういう人とやりたい。相手はクルクル変わっちゃうからね、あんまりアテにならないんで、自分を信じるっていう感じですね。

平尾丈(以下、平尾):じげんはですね、次世代起業家みたいなのを育てたいなと思っているので、できれば自分を3年で超えるみたいなことを言ってるような、エネルギー総量がでかいやつっていうのが前提にあります。

かつ、根っこ、根底としてコンピテンシーが行動者であるような、さっき言った「火事だ!」って言うんじゃくて、火事を消しにいくような子たちっていうような、その2つがほしいかなと思ってます。

興味の方向が「人」に向かうか、「事」に向かうか

柳澤:ちょっと今の問い、学生も多いから、少し参考になる意見をひとついいですか? 将来どんな夢があるかいう質問を例えばするじゃないですか。そうすると、事に向かう人と人に向かう人といるんですよ。

将来こういう事業をやりたい、こういうふうに南の島で暮らしたいっていうのと、こういう人間になりたいっていう。

だから、興味の方向が人に向かってるのと事に向かってるのでは違いがあって、どっちのタイプなんだろうっていうのをまず自分を分析して、人だったらその会社にいる人が合うかっていうのはちゃんとチェックしたほうがいいし、事だったらその事業をやってるか、っていうのはちゃんと調べたほうがいいと思いますね。

創業時はいい人なんて採れない

小林:じゃあ一番後ろの方。

質問者:創業時の人材確保、例えばカヤックだったら3人から始めて、といったところを聞きたいんですけれども。ちょっと有名になってきたら人が来てくれると思うんですが、最初の頃だと全然来てくれなくて、そういった時の人材の質を保つための戦略だったり考え方とか、そういったことがあれば教えていただきたいなと思っています。

小林:カヤックは3人ですよね?

柳澤:はい、そうですね。

小林:で、(千葉さんは)2人? (平尾さんは)何人?

平尾:じげんはジョイントだったんで6人から始めました。

小林:じゃあ、その後の人材を集めてきたのかっていうところは?

柳澤:多分共通してると思うんですけど、始めは良い人材来ないですよね? だから募集をかけても本当に来ないですね。

だからそういう良い人材が来ない中で戦って大きくして、徐々にいい人材に変えていく、もしくは中のメンバーがいい人材になっていくっていう戦いをしていくしかないので、いきなりいい人が来るっていうのは難しいですね。

最初にどうきっかけを生み出したかって言うと、これ参考になるかわらないですけど、僕らの一番最初のメンバーは早稲田の学生だったんだけど、卒業して何にもしてないやつでしたね。

今でこそベンチャーブームなんで大企業いったやつ口説いてもいいと思うんだけど、当時はやっぱりベンチャーに就職したい人なんていなかったから、僕らも誰か口説こうと思った時に、卒業してフラフラ何もしてないやつならまあいいか、っていうことで口説いたんです。

その時思ったのは、「大企業に勤めなくても、そういうふうに声かかることがあるんだな」っていう。「フラフラしてます」って宣言すると、結構いろんなところからオファーあるんじゃないかなと思って。自分が採用されたいと思ったら、そういうふうに「就職決まってません」って宣言しちゃえば、結構いろんなところから声かかるなってその時思いました。

今は結構、学生から売り込むってスタイルになってきたけども、スタート時は自分たちから口説きにいったっていうのが今の質問に対しての回答かな。いくら発信しても来ないです。こういう人求むとか言ってもほとんど来ない。

その代わりやったことは、自分たちはこういう人間ですって発信すること。こういう人来てくださいって言っても誰も来ないから、僕らはこういう人間ですってことはすごく丁寧に発信をした。そうするとちょっと興味持ってくれる人がいて、来るようになった。

千葉:コロプラは一般的なITベンチャーと逆のやり方をしてみようと思って、友達じゃない人をなるべく増やそうと思ったんです。なので最初、僕と馬場は一緒に知り合いだったんであれなんですけど、それ以外は全員なるべく2人共知らない人を呼びたいと思って。そのために2つのことをやりました。

1つはファインドジョブに広告を出して、今(柳澤さんがおっしゃった)みたいに、我々はこういう思いを持ってこういうことをしたいんだという(ことを)、なるべくビジュアルと一緒に書きまくって、ファインドジョブの5万円で何人も取るっていうのを頑張った。

あと、頑張ってヘッドハントして、それぞれの業界で有名な人にダメ元でアタックしてとにかく通い続けて、ご飯食べてっていうことをやり続けてきて。っていう2つを頑張りましたね。なるべく知らない人に来てもらう。緊張感のためです、会社の。

柳澤:コロプラがすごいのは、自分たちより給料の高い人を雇いましたからね、最初にね。

千葉:そうですね、社長、副社長より圧倒的に給料が高い人を雇った。

柳澤:これ、なかなかできないですよ。すごい覚悟ですね。

"採用力"はスタートアップ企業の実力を測るバロメーター

平尾:僕らの会社って最初何もないところからスタートしましたので、口説くとかいうのはなかなか難しかったですね。やりたいこととか夢で口説くっていうのもあったんですけれども、自分の場合はアントレプレナーシップもあるんですけど、本当にベンチャーっていろんなことが起きるんで、愛情であったりとか、人たらしかってくらい口説くんです。もう口説かなきゃ来ないですよ。

スタートアップ時のCEOって、元リクの先輩が「Chief Executive Officer」じゃなくて「Chief Everything Officer」だっていう話もあったんですが、いろんな仕事をやるんですけど、その中でも人を採るってことは本当に最重要課題で。

柳澤さんの広報は社長直下だっていう話がありましたけど、採用もほんとに同じ。コーポレート・コミュニケーションと同じでヒューマン・コミュニケーションだと思っているので、その中で率先して自分が口説きにいく。「ひと狩りいこうぜ」っていう「じげはん」って制度が社内にあるんです。名前は某有名ゲームのものをパクったんですが、やっぱり人を狩りにいくというようなハンティングはよくやってましたね。

自分の場合も、千葉さんのおっしゃったのと同じく、友達じゃないところからやっていきました。例えばいろんなところにワンホップで紹介してもらうとか、ツーディグリースあたりから始めてったところが大きかったかなと思っています。やっぱり友達とやるといきなり甘えが出たりとか、ワークライフバランスみたいなところが入ってきたりとか、いろんなところがあるので、本当に没頭したい時は全然友達じゃない優秀なやつをハントしにいく、これをおすすめいたします。

千葉:うれしいねぇ。僕ちなみに人事だけやってます、会社で。メイン業務を。

柳澤:あらゆるイベントいってますもんね。

千葉:それぐらい社として大事だと思ってて。広報と人事、すごい大事だと思う。

参加者:ありがとうございます。

小林:採用力っていうのは、スタートアップの実力の完全なバロメーター。これができるかできないかによって、僕の中で資金調達も含めて全てのものが変わってくるんで、そこを、製品はもちろん開発しなきゃいけないけど、開発するにしても人がいないといけないので、壇上に乗ってるほとんどの人は、そこにものすごい力を入れていると考えていただければ。

事業がうまくいかないときに、どう意思決定をするか

小林:他、初めての方。じゃあ赤い服の方、いきましょうか。

参加者:僕は今、1年間IT系のベンチャーでアルバイトしてるんですけれど、1年間やってると結構いろんな事業にチャレンジして、でもやっぱり創業当時ってうまくいかないこともあって、お三方もそうじゃないかと思うんですけれども。

そういう時に、今やってることをこのまま続けたほうがいいのか、それとも新しくブレストとかをして思いついたことをやったほうがいいのか、要するにピボットしたほうがいいのかっていう意思決定の何か基準ですとか、そういうものがあったらぜひお聞きしたいです。お願いします。

柳澤:いっぱいあるので話長くなっちゃうんだけど、ひとつだけヒントになるようなことを話すと、たくさん出して撤退もたくさんやってるんですけど、撤退した時に必ず思うことは「もっと早く撤退しとけば良かった」。ほぼ全部の案件でそう思うので、なるべく早く撤退するようにしてます(笑)。

千葉:(GREEの)青柳さんがめっちゃ頷いてるのが気になるんですけど(笑)。僕はあんまり、ピボットって言葉が好きじゃないんです。やりたいことは1個じゃないですか、多分。

会社の信念とかミッションとかでやりたいことがあって、それに対して今フィットするサービスだったり事業があるので、僕はピボットって言葉は好きじゃないんですが、その前提でうちだとデータと直感がくっつくかどうかってことを大切にしますね。データからロジカルに合理的に出てくる答えと、自分たちの直感っていう素晴らしい武器が合わさった時が、動く自信がある決断なんじゃないかなと思うようにしてます。

平尾:自分も本当に失敗経験が多いので、ピボットっていうのはそんなにやったことないんですけど、できれば完全に撤退しないでいくやり方とかね、いろんなことを考えるんですよ。全部がゼロになるかというと、経験は残るんですけど、経験以外に何が残るのかなとか、ちょっと違うところをずらしてみようかとか、アイディアの作り方っていうのは四則演算なので、やっぱりずらしてみるのが必要かなと思うんですね。

自分たちの場合だともともと親会社と競合するような商材をジョイントで作ってたんですが、ある程度大きくなってくるとカンパニー側からお話が来たり呼び出しが来たりとかしましたし、「あ、これやっぱりこのベクトル上でいく延長線上ではないんだな」っていう判断はしました。

なので、意思決定はするんだけど、その時に全部おじゃんにするんじゃなくて、今持っている能力であったりとかケイパビリティとか組織であったりとか活かしながら、どういうところにピボット、っていうよりは転換をしながら、虎視眈々と狙いつつ、どうやるのかっていうのを考える。そして意思決定する、ってしたほうがいいと思います。