ヘルプシーキングが処方箋となる、さまざまな組織課題
小田木朝子氏（以下、小田木）：あらためて、こういった「相互に助け合えない」「連携し合えない」「そういうことがやりにくい」組織の中で、多様な人材は活躍できるのでしょうか？
逆に言えば、多様な人材がきちんと活躍できる組織を作っていく上で、いかに連携し合ってパフォーマンスを上げるかという、このテーマを取り入れていく。これが今日のテーマだと思うんですね。
また、ヘルプシーキングが処方箋となるのは「多様な人材活躍」だけではないですよね。そこで、ヘルプシーキングで解決できる「様々な組織課題」をランダムに挙げさせていただきました。（スライドを指して）今度は「A」から始まって「I」まで9枚のカードになります（笑）。
沢渡あまね氏（以下、沢渡）：欲張りましたね。
小田木：そうそう。この9分割のテンプレを私がよく使うものですから。「多様な人材活躍」はもちろんですが、例えば、（次のような）お題もあります。
「リモートワークで適切なコミュニケーションをしていきたい」「管理職の部下育成スキルをアップデートしたい」「チームの中で適切に若手が育つ、引き上げられていくサイクルを回したい」。
それからまさに「挑戦を促したい」。「チャレンジさせたいけれども、みんななかなかチャレンジしないんだよね」といった課題もあったり。
みなさん、この中で「まさにその課題に向き合っています」とか「考えています」というものがあれば、チャットで共有いただければと思います。
沢渡：少し時流のキーワードで補足すると「H マネジメントスタイルの多様性を担保したい」は、いわゆる「ジョブ型雇用」や「プロジェクト型の仕事の進め方」が増えていく世の中においても被りますね。
プロジェクトとして何か問題・課題・テーマをベースに、さまざまな部署の人たち、あるいは社外の人たちとプロジェクトを組成して物事を解決していく。そうすると、短期間でチームビルディングして、短期間で相互理解して、短期間でパフォーマンスを出していく必要がある。
時間をかけて心理的安全性を担保するのではなく、短時間でこれを作っていく。このようなマネジメントスタイルが求められてきている時代だと考えます。そのためにも、ヘルプシーキングが処方箋として機能し得る。
小田木：確かにプロジェクトは（まさにそうですよね）。お題がスタートした時点でゴールが決まっていないこともある。また、いろいろな部署や社外の人たちが集まっていて、そのメンバーでどこをゴールにするか決めて、どうしたら成果が出るかを考えて、うまく仕事を進めていく。
こういうタイプの仕事だと、事前に目的が固定されて、業務さえ割り振れば仕事が進んで、かつ成果が出るというものではないですよね。
沢渡：そうですね。みなさん、ぜひ「A」～「I」で、ご自身に当てはまる組織課題を書いてくださいね。
「マネージャーになりたくないです」「管理職とか嫌なんです」
沢渡：これまで日本の社会は、どちらかというと「農耕型」でした。耕して、苗を植えて、水をまいて、何年間かかけて組織風土を醸成していくスタイルが主流だったと思うんですよね。ところが（現在では）短時間でチームビルディングをしていかなければならないので、チームビルディングの勝ちパターンも変わりつつあるのかなと。
（コメントを指して）あ、回答が来ましたね。やっぱり「A」の「女性管理職を増やしたい」が目立つかな。
小田木：そうですね。まさに今日のタイトルですね。実は「A」と「H」も密接につながっていると思いまして。「A 管理職を増やしたい」と「H 組織の中に多様なマネジメントスタイルが担保されているか」は、私はかなり密接に結び付いていると思っています。
要は管理職が「マネジメントを自分で全部やらなければいけない」と抱えて、責任も負って、仕事も全部やり切るスタイルだと、（それを見ている側が）「そういうのは私、無理なんで」となってしまうんです。それで男女かかわらず「マネージャーになりたくないです」「管理職とか嫌なんです」となる。
多様なマネジメントのスタイルが見えないと「私にもできる」「私の強みを活かせるマネジメントスタイルがある」という考えが広がらないですよね。
沢渡：そうですね。
小田木：なので「A」と「H」は組み合わさっていますよね。
沢渡：そして「F（新しい仕事や役割への挑戦を促したい）」。「育児や介護で時間に制約がある職員が、自信がつくような仕事・役割を諦めている現状がある」。ここを何とかしたいですね。
小田木：（コメントを指して）「A」「B」「C」「D」「E」「G」「I」が入っている。
沢渡：「I」は組織エンゲージメントですね。「エンゲージメント」も大きなマネジメントキーワードになっていますからね。
小田木：「困っても誰にも頼れない」という孤立感の中で、仕事や組織に愛着を持つことは、普通の感覚だとやっぱり難しいですよね。
沢渡：そうですね。
小田木：すごくシンプルな話だと思いました。
沢渡：ただ一方で、先ほど申し上げたとおり、テーマベースでチームを組んで成果を出していく「ジョブ型雇用」や「プロジェクト型」の動きも盛んになってきている。そうすると、なおのことマネージャーは（メンバーに対して）テーマに共感させて、エンゲージメントを高め、その状態でパフォーマンスを発揮できる環境を作っていかなければならない。
組織はそういう環境を整備していく必要がある。あるいは、そういう環境で戦える武器をメンバーに持たせていく必要がある。これは間違いなく言えると思うんですね。
小田木：ありがとうございます。「F」「H」「I」の合わせ技って感じですね。
沢渡：そうですね。
小田木：ちなみに「D 部門間の壁をなくし連携を促したい」も何人かの方が挙げてくださっています。今日（沢渡さんから）いただいた説明だと「ヘルプを求める」って、チームの中で同じ仕事をしている人に助けを求めることだけではないんですよね。
沢渡：はい。
小田木：部門を越えて（助けを求めても良い）。
沢渡：越境ですね。
小田木：そう。そして「外部のプロに頼る」みたいなことも、まさにヘルプシーキングのテーマかなと思っていまして。
沢渡：そうですね。マネジメントにおける「越境」「コラボレーション」といったキーワードとも紐づいてくるのかなと思います。
小田木：みなさん、本当にオープンに書き込みいただきましてありがとうございます。
異質な人たちが最適な時間と場所で、過去に答えのないテーマに向き合う
小田木：こういった組織課題に対して、なぜヘルプシーキングが解決し得るのか？ もしくは処方箋になるのか？ あらためて前半パートのまとめとして、沢渡さんに背景も含めて解説いただきまして、その後に後半パートに進んでいきます。
沢渡：（スライドを指して）リピーターのみなさんには、毎度おなじみの図だと思います。それくらい重要な図ということで。今回もさらっといきますので聞いてください。詳しくは書籍『バリューサイクル・マネジメント』をお読みいただくか、あるいは講演をしますので、私にご依頼いただきたいと思います。
過去50～60年、日本は統制型（ピラミッド型）で、同質性の高い人たちが、同じルールを基に、同じ釜の飯を長らく食っていく前提でチームビルディング・組織設計・制度設計してきたんですね。
それで勝てた時代は良かったんです。でも（現在は）過去に答えがない、あるいは組織の中にプロフェッショナリティ・専門性を持つ人材が必ずしもいるとは限らない時代です。（スライドを指して）右側に「オープン型」と書きました。丸と丸が矢印でつながっています。
この丸は、最低単位は「個々人」です。あるいは部署と部署、事業部門とコーポレート組織、もしくは他社。もっと言ってしまえば民間と行政と官公庁、大学などなど、異質な人との掛け合わせ、つながりの中から自ら答えを出していく。
上に決められた答えを真面目に出すやり方だけではなく、自らテーマやペインポイント（を見つけていく。）組織のペインポイント、働く個人のペインポイント、悩み、問題、関心に名前を付けて、答えていく。そして能力・パッションを持っている人とつながっていく。
組織の中と外と越境してつながって、答えを出していくやり方に変えていく。あるいはそのような動きができるように“筋力トレーニング”をしていく。そうしないと、組織は成り立たない。成長できない。いや、事業継続すら厳しくなる。こういう時代だと思うんですね。
そのための基礎スキルとして、ヘルプシーキング行動が求められるんです。違いを認め合う。活かす。トライアンドエラーが評価される。そういう人たちが雑談・相談、すなわち雑な相談ベースでオープンにコミュニケーションしながらものごとを進めていく。
「あなたはこの専門領域だから、仕事のやり方は任せます」と、能力のある人、答えを持っている人たちを中心に仕事が進められる「権限委譲型」であると。ただしビジョン・ゴールパーパスは外さない。こういうやり方に変えていく必要がある。そのための、コミュニケーションの基本スキル、行動の基本スキルとして、ヘルプシーキング行動があるという話ですね。
もう1つ。先ほどから繰り返し言っている「越境」。越境して「価値を出す」。あるいは「同じ立場の人が互いに学び合う」。このように越境学習が重視される世の中になってきています。
別の見方をすると、要はこういうことなんですね。「（従来の）同質性の高い人たちが長時間、1日8時間以上×週5日以上、残業・休日出勤含めた長期間、新卒で入った会社で定年退職まで顔を合わせて、決められたことをこなすモデル」だけではうまくいかない。
（これからは）異質な人たちがそれぞれに最適な時間と場所で、過去に答えのないテーマに向き合っていく。そして、自分たちなりに問いを立て、ディスカッションしながら答えを出していく。こうしたモデルに変わっていく必要がある。こういうやり方に、組織も変えていく必要がある。
なかなかハードルが高い部分もあるとは思いますが、ここに向き合っていきましょう。そのためには何が必要ですか？ というのが、今日のテーマです。
2022年の人材開発・組織開発領域のキーワード
小田木：ありがとうございます。背景も含めて、まさにポイントを理解することができました。ちょうどコメントもいただいています。「みんなの知恵を集約して、課題解決する仕組みが重要な環境である」と。だからこそヘルプシーキングですね。まさに沢渡さんの解説を押さえたコメントをいただきまして。そのとおりだと思います。
沢渡：みんなの知恵を結集する、（スライドを指して）この絵のイメージですね。
小田木：そういった中でのヘルプシーキングであり、そういう環境下だからこそ、先ほどの9枚のカードのさまざまな組織課題に対して、処方箋になり得る。連携し合い、助け合って成果を上げるという仕事のやり方、考え方を浸透させることができると。
そこに余地・可能性があるんです。これが今日の前段の話になります。そして、次にボーナスページがあるんですよね。
沢渡：はい。2022年の人材開発・組織開発領域のキーワードの1つが、もう間違いなくヘルプシーキングだと思うんですが、その他のキーワードとしては「ハイブリッドワーク」も挙げられます。世の中を見ていると「オフィスワークかリモートワークかの“綱引き”」が行われています。でも、すでにお気づきの企業は「（両者を）組み合わせて価値を出していくんだよね」というところに辿り着いていますね。
オフィスとリモートを組み合わせたハイブリッドで、現実的にどう価値を出していくか。これは間違いなく2022年の人材開発・組織開発領域のキーワードになると確信しています。
私自身、人材開発を研究する複数の雑誌やメディアからも「2022年のキーワード『ハイブリッドワーク』で特集を組みたい」と取材を受けています。すでにインタビューをお受けしましたが、やはり今ここに向き合っていく必要があるなと感じました。
「オフィスでもリモートでも価値を出す」という文脈においても、ヘルプシーキング行動は、間違いなく基礎的なインフラとしての能力であると。こんな意味づけができるのかなと思います。
小田木：このハイブリッドワークに必要なスキルを沢渡さんが定義して、今回の書籍として発信されたんですよね。
沢渡：そうですね。私も最近は「DX」、あるいは「テレワーク・リモートワーク」といった講演依頼がものすごく多くて。今日も午前中、講演を行ってきました。その中で「こんな8つのスキル・マインドが必要だよ」という話をしています。詳しくは1月発売の新刊『どこでも成果を出す技術』で解説していますが、その中でもヘルプシーキングを位置づけています。
DX・テレワーク・リモートワークの文脈でお話しすると、みなさん、けっこうヘルプシーキングに注目されるんですね。「これ何だろう」「これ必要だよね」と。専門家の方もここに納得されているので、そういう意味でもこのヘルプシーキングはまさに「世の中が注目しているスキルである」と、私は断言しています。
小田木：DXのように、組織がビジネスモデルや仕事のやり方を変えて成果を出すためにも、この「相互連携・助け合いができる組織であること」が欠かせないという、この発見。
沢渡：「Not only for 女性活躍 but also for ハイブリッドワーク」。そんなイメージで捉えて、ヘルプシーキングを浸透させていきたいなと思っています（笑）。
小田木：うまい（笑）。ありがとうございます。ということで、以上が前半になります。
「失敗せずにステップアップして」と言われて、できますか？
小田木：このヘルプシーキングは「助け合いですよ、連携のし合いですよ」「だってみんな不測の事態と隣り合わせだし」というところからスタートしました。さらに考えていきたいのが、このヘルプシーキングで組織のパフォーマンスは上がっていくのか？
もっと言うと、ヘルプシーキングしながら組織のパフォーマンスを上げていく時に、どういった着眼点が入ってくるのか、（スライドを指して）まとめさせていただきました。
「リスク低減」という観点は、スタート時点でのイメージのとおりだと思います。そして「連携・協働」。連携して問題解決に一緒にあたっていく。1人で抱え込まずにコラボして解決を図っていく。これによって、1人で出せる以上の価値創出が可能になる。
最後に、今、私が着目しているのは「挑戦と成長」です。人材育成の観点でのヘルプシーキングなんですね。これは、ここまでに出ていない話です。みなさん「失敗せずにステップアップしてください」と言われて、できますか？ 難しいですよね（笑）。
例えば管理職に新しく登用されて「チームリーダーを担います」となっても、その時点では初心者マークをつけて運転を始めるわけですよね。誰の支援も受けずに、助けも求めずに新しい役割が担えるようになる。もしくはそこにチャレンジしてくれなんて、もう“無理ゲー”だと思うんですよね。
なので「挑戦させたい」「成長を促したい」のであれば、なおのこと組織風土作りが大事だと思うんです。「ヘルプし合えるから挑戦できる」「安心して失敗できる」「今はできないけれど、周囲のサポートがあればチャレンジしていける」といった、コミュニケーションのある組織風土にしていく。
ヘルプシーキングと組織の成果の関係性を「リスク低減」「連携・協働からの価値創出」「挑戦と成長が促されることによっての人材育成効果」からの「パフォーマンス向上」という、そんな絵を描いてみました。
沢渡：もう1つ、手短に良いですか？
小田木：ぜひ。
沢渡：（スライドを指して）左の「リスク低減」は、「コンプライアンス」「ガバナンス」「健康経営」といったキーワードにも寄与します。なぜコンプライアンスか？ というと、ヘルプシーキングし合える職場は、いわゆる「ヒヤリ・ハット」など、問題の予兆が共有されやすいんですね。それがコンプライアンスリスクを低減したり、あるいは隠さない組織風土として、ガバナンス強化にもつながります。
もっと言ってしまえば、抱え込まないことでストレスが減るので、いわゆるメンタルヘルスの問題にも直結します。そこから健康経営にもつながる。（ヘルプシーキングは）こういう総務、人材開発・組織開発のキーワードと間違いなく直結するので、みなさんぜひ組織に持ち帰っていただきたいと思います。
小田木：ありがとうございます。「いやぁ、あの時は実はヤバいと思ってたんだよ」「じゃあその時に言ってよ」みたいなことってありますよね。これが後で大きなリスクになって顕在化することもある。「おや？」と思った時に言えるかどうか。また、言われたことをチームが受け止められるかどうかが大事なところで。これも今の話につながると思いました。
