人事評価は「スコア化より言語化を」個人のパフォーマンスを上げるため、GEが導入した昇給プロセス

GEジャパン×サイバーエージェント #5/6

真の働き方改革に必要なのは「制度」よりも「個人の強み」。では、社員一人ひとりの強みを見つけ、活かすにはどうすれば? FRESH!で放送されている「人事就活チャンネル」の中で、サイバーエージェント曽山哲人氏とGEジャパン谷本美穂氏の対談が公開収録されました。本パートでは、GEがこれまで社員たちの行動指針でもあったバリューを大きく変更した理由や、最近取り入れたばかりという昇給プロセスを紹介しました。

「ライフライン」と「キャリアライン」

曽山哲人氏(以下、曽山):このシートを書く時のネーミングってあるんですか?

谷本美穂氏(以下、谷本):「ライフライン」です。けっこう感動したのは、GEのトップの役員同士とかでやったりしてるんですよね。

曽山:へぇ!

谷本:リージョンのレベルででもなくてグローバルトップですよ。

曽山:グローバル?

谷本:一番トップのところで、(スライドを指して)まさにこのソファですよ。リビングルーム的なところで、みんなこれを。

曽山:持ってるんですか?

谷本:ええ。話をして。

曽山:じゃあ、(ジェフリー・)イメルトさんも持ってるかもしれないですね。

谷本:きっと持ってると思います。

曽山:なるほど。サイバーエージェントだと、このチャートは「キャリアライン」ってずっと僕らは呼んでいます。「キャリアライン・ワークショップ」って言ってたんですけど。

でもこれ、イキイキイジイジを書くのと、強み、弱みを3つずつ書くのもいいですね。

谷本:そうですね。

「仕事じゃない自分」を追求していく過程

あと、言ってることは「履歴書じゃないです」と。生まれた時から今に至るまでなんでもいいので、「仕事じゃないあなたって誰ですか?」っていうことを聞いてます。

曽山:これやると、相互理解が相当進みますよね。

谷本:すごいですよ。だいたい1人は必ず泣きます。

曽山:泣くんですか?

谷本:泣きます(笑)。自分で話しながら泣きます。たとえば家族のことで辛かった経験とか。人間は感情の生き物ですね。

曽山:なるほど。感情が。

谷本:そうなんです。それを見てると、「この人にもこういうところあるんだ」「自分と同じだな」って、またお互いの心が寄り添うんですよね。

曽山:そういうかたちのシート、これは確かにすごく使えますね。

谷本:けっこうドライなように見えてベタなことやってるんですよね(笑)。

曽山:いえいえ、すごい大事だと思います。なるほどね、わかりました。

仕組みを回す人たちに感覚を研ぎ澄ます

あとは、私がさっきおうかがいしたいなと思ったのは、そもそも優秀な人材ってどうやって見つけてるのかっていうのがすごく知りたくて。育成プログラムに呼ぶ人の基準は、なにかあるんですか?

谷本:見つけるっていうのは、社外からですか? 社内からですか?

曽山:GEの場合って、採用して……。

谷本:中途採用が多いです。

曽山:多いですよね。ですけど、必ずいろんな事業経験をして、どの事業ドメインでも結果が出せるようにかマネジメントのノウハウを学び、どんどん上に上がっていくっていうイメージがあるんです。入るまででもいいし、入ってからでもいいんですけど、どうやって才能を見つけるんですか?

谷本:GEはいつ何時も「GEバリュー」、今だったら「GEビリーフス」がすべて軸なんですよね。これは採用も、育成も、評価。クロトンビルのトレーニングも……すべてがそれを中心に回るんですよね。なので、基本はそのバリューに沿った人を採用します。バリューに沿った人は「成果をあげる人なんだろう」と信じている、というのがまず1つありますね。

あと、こうしてGEの話をしているうちにん気がついたんですけど、私たちの人事の仕組みははっきり言ってそんなに細かくないんですよ。

曽山:なるほど。それも大事ですね。

谷本:なにに力を入れてるかというと、その仕組みを回していく人たちの感覚を研ぎ澄ますことです。これにすごく力を入れてるんです。そこでとりわけリーダーのリーダーシップが大事なんですよね。

リーダーが正しい判断、みんなが正しいと思える判断、もしくは成長につなげるような判断をしながらこの仕組みを回していくと、次の人たちが育っていく。このサイクルを大事にしているんですよね。

曽山:いわゆる、制度の仕組みじゃなくて、運用する側に力を入れてる。

谷本:その通りです。

GEが行動指針を「GEビリーフス」に大きく変更した経緯

曽山:例えば、ちょうどバリューからビリーフスに変わったのが、数年前ぐらいですかね?

谷本:2年前ぐらいかな……ですね。

曽山:ここ10年単位とかではなかった大型の変化だったと理解しているんですけど、どうですか?

谷本:今回はそうですね。初めてバリューを「これからGEがなっていきたい姿」に変えたんです。

曽山:それまでは違う?

谷本:今まではトップ500人のリーダーをインタビューをして、その人たちに見られる共通項「GEの中での成功の法則はこれ」みたいな方法でバリューを定義していました(笑)。

一方でGEビリーフスは「これからの時代の中で勝っていくためにはこういったバリューと行動が必要だろう」という角度から改訂しました。

曽山:これを30万人に浸透させるっていうのは、僕はぜんぜんイメージつかないんですよ。すごく難しいな、と。そこから浸透させるところ、今は進行中かもしれないですけど、それのためにグローバル全体でやってる取り組みってどんなことをやっているんですか?

谷本:そうですね。さっきと重なりますが、やはりそれを軸としてすべての仕組み回しているのです。

例えば、「GEビリーフス的なリーダーシップスタイルはこういうものだ」ということでピープルリーダーが出てきたり、ファストワークスという新しい働き方が出てきたり。あとはPD@GEもGEビリーフスに関係している。すべてがGEビリーフスを中心にいろんな仕組みが作られているんですね。

そしてバリューを浸透させていくときに一番大事なことは評価につながることだだと思います。

曽山:なるほど。

谷本:評価レーティングは今使ってませんが、その裏では、ピープルレビューでものすごく深く一人ひとりのリーダーシップについて、ディスカッションしてます。そのディスカッションをしている人たちが、きちんとした感覚でもって話をしているということが大事なことで。さっきの「運用の感覚を研ぎ澄ます」というのは、そういうところですね。

曽山:実際にレーティングをやめられてる中で、なんて言うか、定量化が、例えば100人だったらまだ見えるにしても、1,000人とか1万人になるとさすがに見えないんじゃないかと想像してしまうんですけど。どうやってイケてる人とイケてない人を見つけてるかっていうのが……ディスカッションしてるっていうことはわかりました。

谷本:小さい単位の中でディスカッションを重ねてきているので、その中で見えますよね。

曽山:なるほど。縦に大きくしすぎないようにしてるんだ。

谷本:そうです。組織の上のほうのレビューになると、この100人の中で「とくに次の世代で光っているのは、この人たちだよね」とハイライトします。そういう人たちが、さっきの次世代リーダープログラムに選ばれたりしていくんですよね。

レーティングするより、パフォーマンスについて言葉にするほうが大切

曽山:そういう意味では、さっきのピックアップするところで、候補となる人にタグ付けというか、そういったのがされてるわけですよね?

谷本:それはあります。あと、パフォーマンスベースのカルチャーなので、「誰がどういったパフォーマンスをあげているのか」「リーダーシップをどれだけ発揮しているか」、それはレーティングこそ付かなくても、会議の中でディスカッションされてるんですよね。

曽山:そうか。レーティングというスコア付けというか格付けじゃなくても、成果を出してる人かどうかっていうんだったら、例えば順番付けたりとか、そういったこともできる。

谷本:そうです。そのディスカッションされてる内容を、ちゃんと言葉にして本人に伝えてあげることのほうがレーティングを伝えることよりもずっと有意義では、というのがなくした意味なんですよ。

曽山:なるほど。そこからContinueとCosiderも、日々の習慣に入ってくるというわけですね。

谷本:そうです、具体的に知ったほうが本人のためになる。

曽山:改善ポイントを知らせる?

谷本:うんうん。

曽山:それはやっぱり前よりはフィードバックは増えてくる感じになる、っていうことですかね?

谷本:まだこのパフォーマンスデベロップメントとノーレーティング制度を導入して1年しか経っていないんですけど、実際に自分も昇給プロセスをやってみて、1人の社員のパフォーマンスに対する対話のやりとりがものすごく増えたんですね。

曽山:そうなんですね。

谷本:それはすごくいいことと感じています。今までだったら、「うーん……この人Aだよね」「いや、B+かな」みたいな会話でした(笑)。

曽山:なるほど、グルーピング。

谷本:そんな簡単な会話だったものが、「いや、彼、彼女はこんなことをした」「こんなふうに周りから感謝されている」「こういうポテンシャルがある」を、ちゃんと言葉にするようになったんですよね。

曽山:より深く話せるようになった、と。

谷本氏のポジティブオーラは強み

一方で運用レベルで言うと、手間が増えてるっていうところもあるんですかね? それ以上によくわかるようになったからポジティブ? だいたい制度を変えると両面ありますよね。

谷本:手間はどうかな。なるべく簡素化したつもりなんですけどね。

曽山:なるほど、そういう感じなんですね。

谷本:むしろ、ちょっと見えなさすぎて「ちゃんとできてるかな?」が、まだ人事としてはちょっと不安が残るところかもしれないです。

曽山:わかりました、ありがとうございます。あの、質問ですが、「谷本さんが最近見つけたご自身の強みはなんですか?」って。

谷本:(笑)。

曽山:谷本さん自身で強みと弱みって、みんなに発表するトップ3はなにかあるんですか?

谷本:え、ここで言うんですか?(笑)。

曽山:すいません、言えるものでいいです(笑)。

谷本:強みはですね、なんでしょう。私、ストレングスファインダーによるとポジティブですね。

曽山:ポジティブ。

谷本:はい。あとは、私は未来志向で新しいコンセプトを作り上げていくことが好きですね。

曽山:なるほど。

谷本:弱みはですね……どうなんでしょう、人事にはブライト(明るい)サイドと、ダークサイドとあると思うんですけれども(笑)。

曽山:ありますね。人事やってる方はね……やってる方とか経営者の方だと。

谷本:私は完全に明るいサイドが好きというか、得意なんでしょうね。

曽山:ポジティブなオーラ、すごい出てますもんね。

谷本:そうですかね?

曽山:めっちゃ出てます、はい。

「ストレングスファインダーは強烈に残っている」

谷本:最近見つけた強みは、なんでしょうね。「強みにしたいな」と思ってることはあります。今日もこういう機会に来させてもらったんですけど、最近は外部のネットワークは大事で、「GEのことだけ考えてたらダメだな」と思ってるんですよ。

曽山:なるほど。

谷本:今の世の中、インターネットのおかげで人と情報がすごくつながっていて、「ハイパーコネクティビティ」がすごいじゃないですか。

曽山:「ハイパーコネクティビティ」って言うんですか?

谷本:という言葉を最近聞いて、「確かにそうだな」って思って。すぐつながっちゃうじゃないですか。

曽山:あ、そういう意味ですね。

谷本:なので、外のネットワークを広げる、新しいことを常に吸収してチャレンジしていくっていう。これは欠かさずやっていきたいなと思います。

曽山:いいですね。やっぱりストレングスファインダーとか覚えてるんですね。

谷本:あれ、強烈ですよね(笑)。

曽山:そうですよね。僕も未来志向と、あとアレンジと学習欲みたいな。そのへんが自分の強みで、「やっぱそうだな」なんて(記憶に)残ってたりしますね。

谷本:なるほど。

曽山:ありがとうございます。また質問があったら、ぜひ答えてください。

谷本:質問が来るんですね、これ(笑)。

曽山:そうそう、質問が来るんです。追加であれば、みなさんも投げていただければ。

その人が持っているポテンシャルをどこまで引き上げるか

僕、ちょっと最初に聞きたかったのが、「営業利益をすごく大事にされている」と。

谷本:利益率。はい。

曽山:生産性もすごく大事にしてますっておっしゃったじゃないですか。その人が持っているポテンシャルをどこまで引き上げるかってすごい大事にしてるから、成果が出るのではと思うんですけど。

そのための仕組みなのか、会話なのか、なにかあったりするものなんですか? こんなに営業利益率が高いって言うのは、やっぱり1人当たりの生産性が相当高いわけで、強みを引き出さないと難しいんじゃないかと思ったんですけど。

谷本:自分の会社のいいことばっかり言うのもなんですが、人材マネジメントの仕組みとして本質的に自分で決めさせるということを、すごく意識した仕組みになってるんですよね。

曽山:なるほど。

谷本:モチベーションって、人から引き出されるものとか与えられるものじゃなくて、最後は自分からわき出てくるものじゃないといけないんじゃないかと思うので。自分で自分のキャリアを決める。「自分はこれがしたい」って言ってもらう、考えてもらう。

会社がどんなに「この人はすばらしい、この仕事に就いてほしい」と思っていても、業務命令ではなく話をしてコーチングで動機づけて、最後は自分から「やります」「チャレンジします」と言ってもらう。これを大事にするという、積み重ねなんじゃないかな、と。

曽山:それは本人に投げるんですか? 「どうやりたいの?」とか。

谷本:投げます。

曽山:どういう問いを投げるんですか?

谷本:「自分のキャリアをどう考えているのか?」「自分が3年後、5年後、なにをしていたいのか?」「自分の専門性はなんですか?」とか。

曽山:専門知識とか。

谷本:そうですね。そういった質問を投げかけながら、自分で決めてもらうということですね。

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