会場からの質疑応答タイム

小林雅氏(以下、小林):盛り上がったんですけど、残り10分ちょっとになってきたので、会場から質疑応答を受けたいと思います。

じゃあ、勝屋さんいきましょう。岡島さんもすごくメモってましたね。次は岡島さんにいきましょうかね。

勝屋久氏:勝屋です。出雲さん、本当にすばらしいお話、いつもありがとうございます。(質問は)2つあって、1つは先ほどの「ベンチャーキャピタルはダマせばいいじゃん」ということ。僕はすごく共感するんですね。本気で情熱を持ってやってる場合はいいと思うんですよ。

だけど、人間はそういう側面ではなくて、例えば「裏を取られちゃったらどうしよう」という不安感とか自分の罪悪感とかが足を引っ張ると思うんです。

人生のいろんな局面でそういった罪悪感とか不安があると思うんですけど、出雲さんにもそういうのはきっとあると思います。

リファレンス取られたら一発でわかっちゃうじゃないですか。VCだけじゃなくて事業会社もそうだと思うんですけど。

そういうのがなかったのか、それともそのときは精神状態がいっぱいいっぱいで「もう神様しかない」という状態だったのか。そういうところは経験で培われたのか、というのが1点目です。

2点目はぜんぜん違う視点なんですけど、ここにいる会場のみなさんはベンチャーの経営者が多いと思います。ベンチャーをやるときって、応援団というかファンが非常に大事になるような気がしまして。

僕も小林さんのことが大好きで応援してるし、出雲さんは漆原(茂)さんの紹介で1回お会いしたときから大ファンで大好きなんですよ。

意識的にはしてないんでしょうけど、そういう虜にしちゃうようなのって、客観的に見てご自身でどうとらえてるのか。

例えば、ここにいるスタートアップの会社さんがサービスを広げる、その人のエネルギーをもっと広げていく、渦を広げていくときに、大事なことは何なのかなと。この2点を……質問の意味わかります? 長くてごめんなさい。

ファンや応援団がつくスタートアップの特徴

出雲充氏(以下、出雲):2ついただきましたが、2つ目のほうがシンプルなので先にお答えしたいと思います。ファンとか応援団というのは、スタートアップ、特にアーリーステージのときにはものすごく重要だというのはまったくそのとおりだと思います。

また、結果として重要だと思ってるのは、アントレプレナーのモチベーションやインセンティブがどこを向いてるかなんですよね。

結局、究極的には「自分」に向いてるか「外」に向いてるかなんです。(モチベーションやインセンティブが)自分に向いてる人のビジネスがうまくいくと、いろいろカッコいいこと言ってても、最後の最後で「なんでお前が金持ちになるのを手伝わないといけないんだ」って(結果になる)。

そういうのは、人間絶対にわかりますから。絶対わかります。これは、嘘をついても絶対バレる。

それは、正直に言うべきなんですよ。「昔は貧乏で、いじめられて、非常に大変だった。今回のこのベンチャーはそういった人たちを見返してやりたい」。そういうのがはっきりと出ている人には、それはそれで応援しようっていうファンとか応援団が絶対つきますから。

だから、言ってることと本当に思ってることの向きが一致してるってのが大事で、内側を向いちゃいけないって話じゃないんです。

「こんなに大変で、こんなに貧乏してたから、自分が金持ちになって、周りで一緒に頑張ってくれてる人にもいい車や洋服や時計を買ってほしい」という人と一緒に、一体感があって信念を持ってやっている会社だって山ほどありますから。

「内側を向いちゃダメだ、外側を向け」とか、ソーシャルじゃないとダメだって話ではないんです。

ただ、その人が本当にどっちを向いてるかというのは、本人以上に周りの人が絶対気づきますから。これがずれてると、ファンや応援団というのは1人も獲得できないと思います。というのが2つ目(の答え)です。

投資家、VCへの思いの伝え方

出雲:1つ目は、2つ目の質問ともちょっと関連するんですけど、その……VCをダマせばいいという話ではなくて(笑)。

思いの強度と向き、言ってることとやってることの向きが違うときには、ベンチャーキャピタルの人も含めてファンや応援団にはなってくれない。

本当にどうしようもなく困っていて、かつ「自分は絶対にできる」っていう確信があれば、他の人は「あなたはユーグレナのリードインベスターやるって言ったんですか?」というリファレンスが来たときに「彼は本気なんだ」と。

そのときに初めて「ウチがリードインベスターをします。応援します」という気持ちになられる。そういうキャピタリストの人もいらっしゃったと思うんですね。

ですので、思いの向きが自分の本心と一致していれば、最後切羽詰まったときに、リファレンスを取られた人に初めて勇気と覚悟が伝わって(決断が)変わるということもあります。

初めから「ダマしてやろう」ありきだと絶対にうまくいかないんですけど、最後の土壇場で変わるということは大いにありえると思います。

そのためには、少なくとも自分が不安にならないよう、罪悪感を感じないように、本当に自分がやりたいことと発信してるメッセージの方向性が一致してるのかどうか(を見直す)。この一点にかかってると思います。

メンターとアンカーの効力はどこまで続くのか

小林:じゃあ、隣の岡島さん。何をメモってたんですか? (出雲氏の話の)多摩ニュータウンに反応してませんでした?

岡島悦子氏:プロノバの岡島です。ありがとうございます。私は先ほどの2006、2007年に出雲さんが回っていた500社のうちの1社で、最初に伺ったときに「ミドリムシって名前がよくないんじゃないですか?」と言っちゃったんですけど、ここで懺悔しておきます(笑)。

質問は、メンターとアンカーというところを私はすごくメモってたんですけど、この効力はどこまで続くのかというのを聞きたいなと思ってるんです。

もう上場もされていますが、世界の飢餓・栄養不足の人はまだもちろんたくさんいます。どこまでいっても解消するのはかなり難しい話だと思うし、エネルギーの話もまだまだ先が長いと思うんです。

だから「ここまでいけたら」というゴールはわりと遠い感じもするんです。ある経営者は、もしかしたら上場して社会の器になってというところで、Tシャツの効力が薄れてくるかもしれない。

そういうときに新たなメンターとアンカーが必要になるのか、それともずっとユニスさんが引き続いていくのか。その辺が伺えたらなと思います。

出雲:ありがとうございます。メンターとアンカーの効力。正直に申しまして、ご質問いただくまで考えたことがありませんでした。

これはup to youというか人それぞれで、どういう人をメンターとして慕っているのか、尊敬しているのかということにかかってくるかと思います。

私の場合は、貧困博物館ができるまでやります。貧困博物館ができるまで変わらないです。ユヌス先生はもう75歳ですから、生きてるうちに次に先生とお会いできるかわかりませんけども、アンカーは私の手元に残ってますから。

「昔、栄養失調なんてものがありました。そういう悲惨な時代があったんです」という展示を貧困博物館でするまで、私にとってのメンターとアンカーは不変なものです。

ただ、先ほどにもお話ししましたけれども、「自分が有名になりたい」とか「お金持ちになりたい」とか「小さい頃にできないって言われた自分が本当はできるということを証明したい、見返してやりたい」というモチベーション、強い動機で取り組まれている人にとっては、時計とかずっと欲しかったものが手に入った時点で、次の新しいものにうまくトランジション(することが必要)。

セルフイメージをアップグレード……という単語はよくないですけど、何か新しい形にトランスフォーム、トランジションできると、アントレプレナーとしてもどんどん新しいステージに行けるんだと思います。

それが良いか悪いかはビジネスや人によって大きく異なると思うんですけど、アンカーが効力を失って、単なる石やTシャツと同じようなものになってガッツが出ない。

それはもう「社会に要求されるビジネスの規模がそこまでだった」ということの裏返しなのかもしれないと思います。

ビジョンや事業モデルの修正によるメンバーとのずれ

小林:ありがとうございます。そろそろお時間ということで、最初に池谷さんに「質問してよ」って言ってたんで質問をお願いします。

緑の会社ということで。スマートエデュケーションの池谷さん、最後に締める質問をお願いいたします。

池谷大吾氏:スマートエデュケーションの池谷と申します。ありがたいお話、ありがとうございました。ウチもイメージカラーが緑なんですけど、なぜか赤いポロシャツを着てしまって後悔してるんですが(笑)。

我々は教育というテーマを持ってやっています。(ユーグレナ社は)すばらしいビジョンの会社さんで、かつ上場も果たされて、業績もすばらしいという。ビジョンと業績を合わせていくのはなかなか難しいことだと思うんです。我々もビジョンは負けないくらいすばらしいと思っていて、非常に参考になったというのが感想です。

1点気になったことがあって、先ほど創業時の3名様を拝見しましたけども、やっぱり500社とか回っていく中でミドリムシがすばらしくても売れないということが続くと。

最初のビジョンは「飢餓をなくす」ということで、ミドリムシを服用すれば直接的にその子の体が良くなって健康体になるという話。

そこから最後にはバイオ燃料という、間接的に耕地面積を増やすことによって飢餓がなくなるというストーリーに変わっていっている。

事業をやっていく中で少しずつ、社内では「プチピボット」と呼んでいるんですけど、自分のビジョンをどうにか叶えるために、少しずつストーリーは変えていく必要があるのかなと。

最前線に出ていらっしゃる社長が毎日毎日ストーリー修正をしていて、例えば研究されている方や中で支えている方がそれについていけなくて「おいおい、そういうミドリムシの使い方をするのかよ」みたいな、社長の転換についていけなくなるケースがある。

当社もそうなんですけど、こういうのがあるんじゃないかと思っていて、もしあれば苦労話であるとか、どうやって解決されてここまですばらしい組織をつくられたのかということを、ぜひ教えていただきたいなと思います。