社員の離脱を防ぐのは「夢中になってもらう」仕組み　人事制度の軸になる「組織コンセプト」の重要性

社員の挑戦を促す「シェイクハンズ」制度

水谷健彦氏（以下、水谷）：他にいかがですか。「永久ベンチャー」というコンセプトだからこそ、文化や仕組みが機能しているなと思う部分はありますか。

菅原啓太氏（以下、菅原）：ディー・エヌ・エーは「シェイクハンズ」という制度がありまして、他社さんでいう「社内公募制度」が近いのかなと思います。

例えばもともとゲーム事業をやっていたんだけど、どうしても野球の仕事をしたいと思って手を挙げた人と、野球事業の本部長が合意したら、それだけで異動できちゃう。従業員で「これがやりたいんだ」と思った人とその事業部の間に、（従業員の）上長も挟まない。人事も挟まない。両者が合意したらそれでいいじゃないかという制度を設けているんですよ。

それぞれの個性と、それぞれが夢中になってやっていること。この2つをすごくリスペクトをしているんですね。なので、その間に会社としての意思を入れるのではなくて、その人の本当に夢中になれるものにチャレンジさせよう、それを後押しする制度にしようということで、そういうかたちにしています。

あとはいろんな事業をやっているので、ゲーム好きだからゲーム事業でいいんだけど、せっかくディー・エヌ・エーにいるんだからちょっと別の事業も手伝ってみようとか。そういう異動することのほどでもないんだけど、ちょっとやってみたい場合のための「クロスジョブ」という社内副業制度を設けていたりとか。

やはりベンチャーらしく、社員の挑戦の後押しができるような制度を入れていますね。

水谷：組織がスモールサイズの時って仕事を社内で選べると言うと変な言い方ですけど、勝手に広げられるような部分もあったと思うんです。それを「永久ベンチャー」だから、この規模になってもやりましょうと。それが「シェイクハンズ」というルールになっているんですね。

菅原：そうですね。やはりベンチャーは挑戦してなんぼじゃないですか。その挑戦をすごく促進するための制度です。

組織からの離脱を防ぐのは「夢中」を見つけてもらうこと

水谷：いろんな会社を見る目線で考えちゃうと、その仕組みって、出て行かれるほうの事業部長とかが止めちゃうじゃないですか。それで仕組みがうまくいかな苦なっちゃうんですけど、やはり「永久ベンチャーだから必要なんだよ」で説明が終われますよね。

菅原：そうですね。本人が挑戦しようと言っているんだから、それをみんなで応援しようよというほうが、どっちかというと根強い感じですかね。「裏切られた」とかはないですね。私も出て行かれることがある側なので。

水谷：そうですよね。

菅原：やはり、夢中になって仕事をしてもらわないと出て行かれちゃうので、どうしたらみんなに夢中になってもらえるような仕事の任せ方ができるかとか考えるんです。

水谷：すばらしいですね。

菅原：このご時世、人材の流動性も高いので、ともすると辞めてどこか行っちゃうじゃないですか。そういうことも含めて、やはり日頃からみんなに夢中になってもらえるようにやるし、その中でもやっぱり夢中になれないなと思ったら、社内で別の夢中になれることを見つけられるように。ディー・エヌ・エー全体でいろんなことやっている中で、全体が盛り上がればそれはそれでうれしいことなので。

水谷：永久ベンチャーを表す仕組みとしても当然大事ですし、世の中的にも、社外に出てもらうよりは社内にいながら好きなことができるほうが会社としてはいいじゃんという感じですよね。

菅原：全体としてはいいですよね（笑）。

社外の副業を解禁したら、本業のパフォーマンスが上がった

水谷：そうですよね。副業の話も、社外で副業されるよりも、社内で副業したほうが全体としていいですよね。本当にそのとおりだなと思います。

菅原：社外の副業も、みんなが「やりたい」と言うからどうぞというかたちで解禁して、最初は「副業やったらそっちが良くなって、出て行っちゃったりするんじゃないかな」なんて言っていたんですけど、よもやよもや。副業したら逆に「ディー・エヌ・エーの良さがわかりました」と言って、むしろ本業のパフォーマンスが上がったんです。

水谷：最高ですね。

菅原：そうなんですよ。だから最近どっちかというと「どんどん副業しなさい」となっていますからね。

水谷：社内副業ですか？

菅原：社外もです。うれしい話です。

水谷：すばらしいと思います。

菅原：そういうことも含めて、一人ひとりが自律的にチャレンジしていくことを考える。それを会社は後押しをする。こういうサイクルを意識して作っているのかなと思いますね。

水谷：おもしろいですね。ありがとうございます。

オリンピックのように健全な競争をすることが組織のコンセプト

水谷：AnyMindの話もご紹介できればと思っていますが、AnyMindは「Like the Olympics」というコンセプトを立てています。2016年にできた会社で、今が7期目なんで、いわゆる年齢で言うとまだ小学生なんですよね。

菅原：1年生になったぐらいですよね。

水谷：そうすると、社員の仕事へのエネルギーがあり余っているんですよね（笑）。それをより引き出して、より成果につなげていくという意味で、オリンピックのように「健全に競争しよう」というコンセプトなんです。

かつ、さっき申し上げたとおり13カ国・地域に1,300人の社員がいるので、競争環境としてものすごくおもしろくて。例えば、「この事業で今月誰が一番売り上げたの？」とか、「誰が一番達成率が高いの？」ということをランキングでやっていくんですよね。

そうすると1位は「すげぇがんばった」と思えるし、2位の人からは「絶対来月1位になるぞ」とエネルギーが生み出されたり、ランキング外の人に「絶対ランクインするぞ」みたいな気持ちが生まれて。

当然ながら競争によってギスギスすると良くないんですけど、オリンピアンたちってすごく健全じゃないですか。なので（スポーツ全体が盛り上がるように）共創もするんです。

だから会社も同じように、チームワークも大事なんだけど、共創を軸に沿えて会社を盛り上げていきましょうと。ピアボーナスと言われるような、周囲からの感謝の声も全部取って、それも獲得件数でランキングをつけて、1位誰々と。

菅原：なるほど。

水谷：実際のコメントこうですという紹介もやるんですよね。そうするとそういう「熱狂的な雰囲気で働きたい」という人たちには、とても刺さる会社になりますし、「そういうの勘弁してください」という人たちには、絶対入っちゃいけない会社になるんですよね。そういうので盛り上がる人たちを中心に集めて会社を作ったんです。

菅原：それもグローバルに対抗していくかたちですよね。

水谷：そうです。

長期的な評価に関わる「人望がある人かどうか」

菅原：もちろんオリンピアンと同じようなかたちで健全にとは言いつつも、やはり競い合っていく中で、ちょっとギスギスしちゃうようなシーンもないのかな、なんて思っちゃうんですけど。そうならないような工夫はあるんですか？

水谷：例えば国の離れた誰かと戦っている時に、ギスギスしても悪いことがあまり起きないんですね。隣の席にいる人とだとその可能性があるかもしれませんけど、離れているので、そもそもギスギスした関係になりにくい。

菅原：ギスギスしようがないという（笑）。

水谷：あとは競争が目的じゃなく、それによって我々個人が成長していくことが目的なので、ちょっとおかしなことがあればちゃんと注意するんです。ドーピングはダメだよと（笑）。

菅原：なるほど。順位というよりは成績にフォーカスを当てるようにしているということなんですかね。

水谷：でも、順位もちゃんと見ますね。ゴールド、シルバー、ブロンズって、メダリストと同じようにやっています。

菅原：メダリストがいるんですね。

水谷：そのエネルギーで会社を良くしていこうとしています。

菅原：リンクアンドモチベーション時代は3ヶ月単位でしたけれど、このオリンピックはどういうスパンなんですか？

水谷：実際のオリンピックは4年ですが、それだと長すぎちゃうので、月とクオーターと年という3つの尺度です。

菅原：じゃあ毎月順位も出るし、その結果としての四半期、年という単位で。

水谷：今日もこのあと会社に戻ったら10月の締め会があるので、そこでランキングが発表されますね。

菅原：1位には金メダルですね。

水谷：「ゴールドだから」と言われますね（笑）。

菅原：ゴールドとかシルバーとか、それと評価制度はつながったりするんですか？

水谷：業績面は評価にそのまま直結しますね。ただピアボーナスの話については、それで評価をしてしまうと、組織票で獲りに行くような話になってしまって良くないので、直結させていません。

ただ今後とても大事だと思っているのが、やはり昇格時に、人望のある人かどうかがわかるじゃないですか。なので短期的な給料上がる・下がるの評価に直結させているわけではないですが、間接的には評価に影響してくると思います。

菅原：なるほどね。

行動規範や評価制度を定期的に刷新することで起きること

水谷：いろいろお話しましたけれども、あと実は10分もないくらいなので、Q&Aにいってみましょうか。ご覧になっている方々、ハッシュタグでぜひ質問を送っていただければと思います。今Twitterには「シェイクハンズ、めっちゃいいですね」というコメントが入っています。

菅原：そうなんですよ。

水谷：「組織作りで逆にうまくいかなかった施策や、考え方などもうかがってみたいです」とあります。これはいかがですか？

菅原：うまくいくまで改善するから、うまくいかないのはないっちゃないかなと。ちょっと待ってくださいね……なんだろうな、うまくいかなかったこと。

水谷：今のお話で僕も思うのは、導入して最初からうまくいくというわけじゃないというのは間違いないなと思っています。運用運用でブラッシュアップをしていく。社員の方々も、その施策の1回目はよくわかんなかったりするじゃないですか。それが何回か繰り返されていくうちに、いいものだなってわかってくれて、のめりこみ度が変わるようなことがたくさんありますよね。

菅原：制度じゃないんですけど1つあるのが、ディー・エヌ・エーには「DeNA Quality」という行動規範、バリューに当たるものがあるんですけど、その時々の状況に応じて定期的に刷新するんですね。

やはりそれを大きく変えた時ほど「おや？」と思う人がいて、そういうので辞めちゃう人とかが出てきたりするんですよね。考え方が違うから船を降りていく、というのはしょうがないことではあるんですけど。

刷新することによって事業にとって痛手になるような事とかが出てきたりすると、ちょっと「ううーん」と、やり方としてもうちょっと何かあったのかなとか思ったりはしますね。評価制度の刷新とかもそうですよね。

従業員のスタンスがはっきり分かれる制度の方が効果的

水谷：我々の立場からすると、100パーセントの社員が賛同してくれる制度というのも、なかなかないですよね。

菅原：逆に従業員のスタンスがはっきり分かれるほうが、たぶん効果的なんだと思うんですよ。それでいいと思うんですけど、あまりにも急進的になりすぎると、痛いんでね。

水谷：（笑）。

菅原：そこはマイルドにやっていく必要があるんだなとか、そういう学びがありました。ごめんなさい、曖昧な話なんで伝わらないかもしれないですけども。

水谷：僕もうまくいかなかった制度を言いたいんですけど、やはりかたちを変えながら適用させにいくので、あまり「大失敗だったな」というものを思い出せないんですよね。

菅原：強いて言えば、入れても無風だったやつが失敗だったんだなという感じがしますよね。

水谷：そうですよね。ありがとうございます。

ちょっと僕から質問しようと思うのですが、最近、ディー・エヌ・エーさんに入社される方々。中途入社、新卒採用の両方なんですけど、何を魅力に感じてディー・エヌ・エーさんに入って来られるんですか？

菅原：いろんな方がいらっしゃるので一口には言えないんですが、やはりディー・エヌ・エーがいろんなことをやっていることを、おもしろがってくれる方が多いのかなと思います。

中途で採用する時にも、基本的には各事業のこのポジションでというかたちで採用をしているんですけど、ディー・エヌ・エーがエンターテインメントの事業と、社会課題解決の事業の両方やっているから、単純に採用した人が社会課題解決の領域のポジションであっても、エンターテインメントのことを学んできてくれて、それと絡ませて、「他ではできないことがディー・エヌ・エーならできるかもしれない」と（考えてくれる）。

そういう事業のシナジーの可能性を期待して、おもしろがって入っていただく方という（共通点が）あると思います。