共通点は「コミュニケーション職種」の活性化

松本洋介氏(以下、松本):LiB代表の松本です。本日はよろしくお願いします。今回、第1回の「HR Knowledge CAMP」ということで開催させていただいたのですけれども、すごく豪華なお三方のゲストにお越しいただきました。

まず、労務管理のSaaSビジネスとして急拡大されているSmartHRの宮田社長、よろしくお願いします。

宮田昇始氏(以下、宮田):よろしくお願いします。宮田です。

松本:そして医療ベンチャーの雄、メドレーの加藤さんです。よろしくお願いします。

加藤恭輔氏(以下、加藤):よろしくお願いします。

松本:先日、めでたくユニコーンの名にふさわしいスケール感で上場されたメルカリの石黒さんです。よろしくお願いします。

石黒卓弥氏(以下、石黒):石黒です。よろしくお願いします。

松本:よろしくお願いします。今回は採用だけではなく、今のビジネスに大事なテーマをふまえながら、HRの話とかけあわせてお話を聞ければと思っています。

僕から簡単に補足させていただきます。少し前までの勝っているベンチャーや伸びている企業は、非常にプロダクトドリブンというか、いいサービス・いいプロダクトを作って伸ばしていくということで、エンジニアやデザイナーが主体でした。

もちろん各社のみなさん、(今でも)そのような一面があると思うんですけど、僕たちは中途採用をお手伝いしている中で、最近、非常に増えているポジションがあります。

それは何かというと、例えば、クライアントサクセスやカスタマーサポート、オンボーディングというポジションです。

要は、人のコミュニケーションや体験のサポート、顧客の育成という観点も含めたユーザーエクスペリエンスを、プロダクトだけではなく、「技術と人」の掛け算で強くしている企業が最近すごく目立っています。

僕たちは、そのような会社が選ばれたり、強いLTV(Life Time Value、顧客生産価値)、低いチャーンレート(解約率)を実現していて、勝ち残っているなと感じて、中立的に採用の動きを見ています。

今日はそのような観点でお三方にお声がけをさせていただいたので、プロダクトの強さを大前提とした上で、コミュニケーションを掛け合わせた技術と人、強いビジネスモデル、強いユーザーエクスペリエンスをどう作るのかということをお聞きしたいと思っています。

では、さっそくお聞きしたいと思います。

プロダクトの強さに加えて、人材やコミュニケーションの強みをどのように事業に組み込み、ビジネスや組織図を設計されているのか。宮田社長、いかがでしょうか。

SmartHRの解約率を改善した施策

宮田:「SmartHR」というサービスをやっている宮田です。SmartHRは、SaaSと呼ばれるビジネスで、サブスクリプション型で提供しているサービスです。

このサービスのKPIとして重要なのが解約率です。

(一般的に)SaaSのビジネスでは、月次の解約率が2パーセントを下回っていれば順調とされています。

こちらはSaaSの指標で言うと、継続利用期間が5年という計算になります。5年使ってもらえたら、マーケティングなどにも大胆にコストがかけられる、という指標が解約率2パーセントです。

では、SmartHRの解約率がどれぐらいかというと、今、0.2~0.4パーセントの間を行ったり来たりしています。

松本:すごいですね。

宮田:ありがとうございます。すごくいい数字が出ているのは、プロダクトの力もあるのですが、うちの会社にはカスタマーサクセスチームがあって、そのチームのがんばりがけっこう大きいと思っています。

サービスの初期には解約率が2パーセントを超える月も多かったのですが、それをどんどん下げていったという感じです。

どうやって下げていったかというと、カスタマーサクセスチームが、解約したお客様を訪問して、解約理由をしっかりとヒアリングして、それをどんどん潰していったり、解約の兆候があるお客様や、サービスを使いこなせているかどうかをスコアで出して、スコアが低いお客様は重点的にケアしたりして、それがビジネスのKPIにどんどん反映されているという感じです。

松本:御社のカスタマーサクセスチームのミッションはどのような言葉になるんですか?

宮田:我々の会社に限らず、カスタマーサクセスという職種のミッションは、お客様の成功なんですよね。

何か課題があってSmartHRというサービスを使ってもらっているはずなので、その課題を一緒に解決することが、カスタマーサクセスチームがやるべきことです。

そして、カスタマーサクセスチームは、お客様を成功に導く過程で、もともとあった課題を一緒に解決するということがミッションになっています。

松本:なるほど。何が起きているのかを現場にヒアリングに行き、そこで問題を特定して、事前に解約に気づくようなモニタリングの仕組みを入れて、お客様が満足して使い続ける状態の打ち手を回すチームということでよろしいでしょうか。

宮田:そうですね。あとは例えば、ソーシャルゲームのような、たくさんのデータがあって、ユーザーの動きがわかりやすいサービスだと、提供する側もやることがわかりやすいのですが、我々のようなtoBのサービスでは、定量的なデータよりも定性的な情報が大事だったりします。

これは画面を見ているだけでは出てこないので、実際にお客様のところに行って、顔を合わせて「本当はどのあたりが課題だったんですか?」ということをちゃんと聞いて、定性的な情報からサービスに問題があったらそこを改善していく、ということをやっています。

松本:なるほど。ありがとうございます。加藤さんはいかがでしょうか?

メドレーが切り開く、オンライン診療市場の可能性

加藤:実際にメドレーにもカスタマーサクセスチームがあります。うちの場合はセールスチームが受注すると、カスタマーサクセスチームが入り込んで、お客様に伴走していくというかたちをとっています。今、そのチームのメンバーがどんどん増えてきていて、事業の要になってきています。

松本:なるほど。

加藤:(メドレーが提供している)「CLINICS(クリニクス)」はオンライン診療のアプリで、ざっくり言うと、病院に行かなくても、スマートフォンやPCを通じてお医者さんの診療を受けることができるというサービスです。

法律的にも、数年前の通達で全国的にサービス提供をして問題ないことが示されたものなので、そもそもオンライン診療をどのようにやってよいのか、前例もほとんどなく手探りのような状況なので、カスタマーサクセスチームが健全な市場の構築に向けて、市場の啓蒙からやっているというところが特徴だと思います。

松本:加藤さんにお聞きしたかったんですけど、オンラインで診療を受けるという体験は、ほとんどの人がないと思います。

例えば、Airbnbのように顧客を教育していくような、(提供側が)理想とする体験をナビゲートしていく要素が必要で、そこはプロダクトだけではけっこう難しいと思っています。そのあたり、御社ならではの工夫があればお聞かせいただけますか?

加藤:まさに市場黎明期なので、そもそも使い方の成功事例がなかなかマーケットにもないという状況なんですね。なので例えば、全国のどこかでいい事例が出てきたということがあると、その事例をどんどん集めていって、他の医療機関にも積極的に共有していきます。

このような知見は他の何かを待つというより、自分たちでどんどんやっていかないと市場にも溜まっていかないものなので、そこがポイントだと思います。

松本:ありがとうございます。では、石黒さん。メルカリのプロダクトは今、うちのおかんでも使えるぐらいエクセレントだと思います。

石黒:ありがとうございます。

松本:一方、個人と個人で物を売り買いする体験というのは、メルカリのおかげで当たり前になりつつあるんですけど、相当難しかったのではないかと思っています。

僕も実際に送った靴が「サイズが違う」と怒られたことがあったんですけど、そういった時のサポート対応というか、未体験と未体験をつなぐ、プロダクトと人の攻めぎ合いのような話をぜひ聞いてみたいと思います。

メルカリ「カスタマーサービスチーム」の役割

石黒:メルカリは7月から、カスタマーサポートというチームの名前を「カスタマーサービス」に変えて、より能動的なアクションを名前にすることで、実態に合わせていくところです。

今、松本さんからいただいたお話でいうと、私たちのビジネスはいわゆるCtoCなので、お客様同士のやりとりが基本です。

メルカリがルールを作っているように見えるのですが、ルールを作っているわけではありません。基本的にルールは少なく、お客様同士で解決していただく。

そこでもしうまくいかないことや方向性を誤りそうなものがあれば、そっと手を差し伸べるようなカスタマーサービスになっています。

松本:なるほど。最初からカスタマーサービスに投資するという決め方ができたり、大きなお金が張れたりというように、コミュニケーションやオペレーションのとらえ方が違うなと思っています。メルカリの(カスタマーサービスの)設計や投資というのは、誰がどのようにリーダーシップを取って進めていかれたのでしょうか?

石黒:メルカリは2014年4月に仙台にカスタマーサービスの拠点を作っています。メルカリは2013年7月にサービスローンチを行い、1年後のまだ(ダウンロード数が)500万とか600万のときに、仙台の拠点を開設していて、今では数百人を抱える規模になりました。

当時から小泉や山田が大胆な決断をして、「仙台の採用だけでは難しくなってきたな」と感じたら、福岡の拠点を立ち上げて、「次はどの拠点を検討するか」という議論も始めている状態です。

松本:なるほど。メドレーはどうですか? 加藤さんから見て、ユーザーエクスペリエンスに強い意志のある投資はされていますか?

加藤:先ほどのカスタマーサクセスの話もそうですけれども、僕らの場合、まさに言葉のまま「プロダクトエクセレンス」と「オペレーションエクセレンス」の2つを軸に掲げて取り組んでいます。

今、組織的にもプロダクトマネージャーと事業部長が常にペアになっていて、2トップ体制でバランスを取っています。

なので、とくに医療系のサービスはそうですけれども、オペレーションとセットでUXを作っていくということを、組織としても表現していこうとしています。

松本:プロダクトマネージャーと事業部長の2トップがセットというのは、すごくおもしろいですね。

加藤:そうですね。やっぱりやっていて、そこのバランス感がすごい大事だなと感じる部分があったので、その組織体制に変えたという感じです。

松本:なるほど、「その両輪で勝つんだ」という。少し話の軸が変わるんですけど、昔、宮田さんがブログで上げていた「同じ営業でも、SaaS型営業は違う」「今後、価値がすごく高まると思う」という記事がすごく刺さって、本当におっしゃるとおりだと思いました。

御社が求めるものというか、これからプロダクトを伸ばしていくために、営業にはどのような要素が必要だと思われますか?

優秀な営業マンはプロダクトを押し売りしない

宮田:僕は、新卒でWeb制作の会社に入ったんですけど、そこでは「売れないものを売れる営業がすごい」という感じでした。「何でも売ってこい」みたいな。

僕は今、その真逆だと思っていて、「売れないものは売れなくていいです」と。それよりも顧客の課題をきちんと見極めて、開発側にフィードバックできるのが優秀な営業マンだと思っています。お客様の課題にそぐわなかったら、無理して売らなくてもいいんです。

松本:難しいですね。従来型の営業はつい売ってしまったり、説得してしまったりすると思うんですよね。御社で活躍している営業の方は、元営業ではない人もいるのでしょうか?

宮田:元営業じゃないメンバーもいます。みんな入社して最初に苦労するのが、ゴリゴリの営業スタイルで行こうとすると逆に売れないということで、苦労するメンバーが多いです。

松本:なるほど。

宮田:それで無理に売ろうとしなくなったら売れ始める、ということがけっこう多いんです。どちらかというと、我々が営業しに行く先は労務担当者の方で、営業慣れしていない方が多いんです。なので、あまりゴリゴリ行ってしまうと引いてしまいます。

あとは先ほど言ったように、うちの会社の中では解約率が重要なKPIなので、無理に売って解約されてしまったら、「●●さんの案件、毎回解約されてますね」となってしまうので、無理に売りたくないような仕組みになっています。

松本:なるほど、それはすごく上手ですね。では次のお題です。

似たプロダクトはたくさんあるし、ちょっといいなと思ったマーケットにはすぐ人が攻めてきます。本当にアイデア・企画だけでは差がつかない時代になって、ビジネスがむずかしくなったなと思います。

各社苦心されていると思うのですけれども、事業優位性を生み出すため、人によるコミュニケーションを引き出すための工夫というところで、組織の作り方、設計、登用、権限移譲などについてお聞きできればと思います。石黒さん、どうでしょうか?