有名ベンチャーのNo.2たちが語る、組織が小さいうちにつくるべき「良い習慣」

会場からの質問

東明宏氏（以下、東）：No.2の捉え方も三者三様でしたし、みなさんいろいろ流派があって、それでいいのかなと思いました。では、私の質問はこれぐらいにします。せっかく来たんで質問してください。

嶺井さん、塚原さん、石亀さん、西川さんもいるんで、みなさんに聞いてもらってかまいません。さっき聞き忘れた、みたいなことでもかまいませんので、手を挙げてください。じゃあ、ご質問ある方。

（会場挙手）

質問者1：今日はありがとうございます。みなさんにお聞きしたいんですけれども、代表ってよく孤独だとか、理解者がいないとか、大変つらいってよく言われると思うんですけれども、そうは言っても、No.2はNo.2特有のつらいことがいっぱいあると思うんですよ。

みなさんがNo.2特有の一番つらかったことをお聞きしたい。一番つらかったことをどういうふうに解決したかを、おうかがいできればと思います。

東：Mですね。とくに誰に聞きたいとかあります？

質問者1：できれば幅広く。とくにつらかった方に。

東：じゃあ、つらい歴史が長そうな順に聞きましょうか（笑）。

（会場笑）

質問者2：2つあって、1つは香田さんにおうかがいしたいです。さっき「信頼の道をつくる」というお話をされていて。「リーダー陣が自分の言葉で語るようにしている」という話を、具体的にどんなかたちでやってるか、おうかがいできれば。

もう1つは、No.2の自我みたいな話ですね。無私みたいな話もあった一方で、「自分がやらねばならぬ」「自分が最後コントロールするんだ」という意識、自我が必要だと思っています。この無私と自我の間には、けっこう矛盾みたいなものをはらんでいると思うので、ぜひおうかがいしたい。誰というわけじゃないですけど、もし強い意見がある方がいれば。

（会場挙手）

質問者3：さっきの香田さんの話で、「良い習慣を早い段階で身につける」というようなことなんですけど。僕らはまだサービスもリリースしていない小さい会社なんですが、こういう段階に戻ったら、こういう習慣をつけておけばよかったなという話を（お願いします）。僕らはまだ10人いかないぐらいの感じなんですが、それぐらいのフェーズでつけておきたかった習慣でお願いします。

東：了解です。ちょっとお二人は考えといてくださいね。

CFOなのに資金調達ができなかったつらさ

東：嶺井さん、つらかったことをどう乗り越えたのか。

嶺井政人氏（以下、嶺井）：マイネット12年の歴史の中で、私は5年3ヶ月なんですけど、つらかったエピソードありますね。

私は2013年の3月にモルガン・スタンレー証券という、ピカピカの外資系証券会社から、当時40人〜50人ほどのマイネットに転職をしました。そこからスマホゲーム、とくにAndroidで、「アジアを取っていくぞ！」というビジョンを掲げてやっていきました。

ここからどんどんおもしろいゲームを出して、売上・利益も伸びて、「来年ぐらいには上場かな」みたいな、そんな甘い目算で転職したんです。だけど、入社した日がある意味ピークで。入社した日、銀行口座にキャッシュで4億円ぐらいあったんですね。

そこから出すゲーム、出すゲーム、うまくいかなくて。どんどん現金が溶けていった。その年、2013年の10月ぐらいには3,000万円を切るぐらいまで現金がなくなり「ヤバい！　来月につぶれる！」みたいな感じになりまして。そこまでの過程や、そこからもう1回立て直すところは、やっぱりすごく大変でしたね。

東：嶺井さん的に一番つらかったポイントと、それをどう乗り越えたか。

嶺井：一番つらかったのは、当時CFOをやっていて……。CFOって最高財務責任者じゃないですか。財務って何かというと、必要な時に必要なお金を調達してくることなんですね。会社って、お金さえあればつぶれないわけですよ。それで、必要なお金を調達してくるのは誰の役目かというと、最高財務責任者なんですよね。「俺だ」と。

でも、残念ながら、そんなに資金調達できなかったんですよ。エクイティでの資金調達をいろんなところで動いて。その時、東さんのところにも行ったんですけど、東さんは「いや、無理っすね」みたいな（笑）。

（会場笑）

たぶん、来世まで忘れないんじゃないかなと思ってますけど（笑）。

（会場笑）

嶺井：本当にみなさんから断られたんですよ。別にグロービスさんだけじゃなくて、みんなから「もう無理でしょ」「こんな状態じゃマイネットやっていけないよ」みたいなことを言われる状態で。

資金調達ができなかったから、リストラをしないといけないとか、取引先の方に謝らないといけないことも多く、みなさんに迷惑をかけたんですね。資金調達できなかったのは自分の責任を果たせなかったということなので、それはすごく苦しかったですね。

東：乗り越えたのは？

嶺井：大きな資金調達はできなかったので、一部融資を受けたりキャッシュの入りと出をコントロールしながら、なんとか乗り切りましたね。

自分の「責任の輪」と「影響の輪」

東：香田さんはいかがでしょうか。

香田哲朗氏（以下、香田）：No.2で一番つらかったこと……。なんか具体的にこれっていうのは……。ちなみに、彼（質問者）、アクセンチュアの同期なんですよ。

東：なるほど。ドキドキですね（笑）。

香田：ドキドキ（笑）。「おう」みたいな感じなんですけど。全体的に役割の話もあるんですけど、やっぱりフェーズの話も大きいかなと思って。

本当にスタートアップのフェーズと、10人以下の時と、20人～30人の時と、50人、60人、100人になっていく時とありますけど、正直一番ストレスがたまったのは……。物理的に大変だったのは、一番最初なんです。結局、要するに責任の輪と影響の輪みたいなものがあるじゃないですか。『7つの習慣』であると思うんですけど。

7つの習慣

会社が成長すると、影響できる範囲よりも、責任の範囲のほうがどんどん大きくなっていって。長い目で見ると、もちろん全部自分が影響できる範囲になると思うんですけど、その時その時ってすぐ……。とくに海外とかになると、現場の細かいところでも会社がつぶれるぐらいの影響があるので。

そういうものがどんどん増えていって。トラブルってだいたい重なったりするんですけど、大きい不具合とか人の問題が起きた時に、（トラブルが）重なると一番ストレスを感じるというか。とはいえ、「どうにもできねーよな」みたいなことをやっていかないといけない。長い目で見ると、自分がどうにかしないといけない。

東：なにか特定の事象というより、そういうサイクルが重なってる瞬間っていうのがすごく……。

香田：そういうところですね、うん。

成長痛はやっぱりつらい

東：塚原さん、お願いします。

塚原文奈氏（以下、塚原）：ずっと考えてたんですけど、「本当につらいの何だったかな？」って。あんまりなくて（笑）。だけど、一番印象に残っているエピソードとしてあるのは……。

まだまだ今よりももっと未熟だった時、それこそCOOになりたてぐらいじゃないですかね。その時に、会社とサービスと人が大きくなっていく成長痛を感じる時が、やっぱりつらくて。

その時に、人の問題って私たちにも例外なくありました。私たちのコミュニケーション不足とか力量不足で、例えば人が辞めてしまったり、ちょっと派閥ができるような（笑）。そういうものを起こしてしまった時、未熟さゆえに、すごく人の問題ってセンシティブです。そして、組織はそんなに大きくないんでダイレクトに伝わってくる時はやっぱりつらかったですね。

東：なるほど。今のストアーズを見ていると、ぜんぜん想像できないですね。

塚原：いえいえいえ、もう本当に。私たち、PRが比較的上手な会社なんじゃないかなって思うんですけど（笑）。それこそ、ほとんど広告も出してないのに着々とサービスを使っていただける方が増えてるんです。

やっぱり成長痛は例外なく本当にありますし、外から見ると「楽しそうだな」「いい会社そうだな」と見えても、組織の中はグチャグチャだよと言われてるような時が、昔はよりあったと思いますね。もしかしたら今もなにかあるかもしれないですけど。それはやっぱり「しんどかったな」と思って印象に残っています。

東：なるほど。キラキラしてる会社に見えますけど。でも、いろいろあるってことですね。

塚原：そうそう。それはやっぱり、センシティブですからね。

つけておけば良かった習慣

東：はい。「信頼の道をつくる」。香田さんに話をしてもらえたらうれしいんですけど。

香田：あんまり特別なことはしてないので、信頼という意味だと僕らはあんまりこう……。これは会社で言ってる考え方なんですけど、人を全体的に捉えるということがあります。人って良い時もあれば悪い時もあるし、モチベーションが高い時もあれば低い時もある。

仕事の自分がいれば、プライベートの自分がいることもあるので、立場上というよりは、人と人とでなるべく信頼関係が築けるようにしてるのが大前提。

あとは、社員旅行や合宿に行ったり、1on1をやったり。当たり前のことといえば当たり前なんですけど、そういうのを積み重ねて信頼関係をつくってるということかもしれないですね。

東：つけておけばよかった良い習慣も聞きましょうか。

香田：つけておけば、これやっておけばよかった、っていうやつですよね。どうなんだろうなあ。細かいところはいっぱいあるんですけど……。オフィスをきれいに使うとか（笑）。

（会場笑）

東：それはどういうことですか？（笑）。

香田：『マイ・インターン』という映画あるじゃないですか。最初のほうでアン・ハサウェイがオフィスを雑に使ってる人を見てへこむ、みたいなシーンがあるじゃないですか。僕、最初あそこで泣いたんですよ。

マイ・インターン

（会場笑）

香田：「めっちゃ共感できるわー！」みたいな（笑）。自分のものだって会社を思うと、やっぱりそこは大事に使うじゃないですか。そういう感覚でみんなに働いてほしいけど、なかなか普通の（人は）、とくにすぐ入ってきた人はそうじゃなかったり。あとは業務委託の人もいたりするので。

オフィスをきれいに使うようなことはしっかりできたらよかったなと思ったりしますけどね。あと、何なんだろうなあ。あんまり思い浮かばないですね。

権限移譲とリファラル採用

東：塚原さん、なにかあります？

塚原：仕事をするうえでの権限移譲は、もっと早くにやっておけばよかったなと思っています。私のカバーする範囲が広かったので、その次が育てにくかったり、スピードが遅くなってきたというのが、私の中ではけっこうあって。もっと早くメンバーにいろいろ権限移譲すればよかったな、と思っていますね。

東：なるほど。嶺井さん、（つけておけばよかった習慣は）ありますか？　

嶺井：つけておけばよかった習慣。……すみません。別のことを考えてました（笑）。つけておけばよかった習慣ですよね。あの、何だろう、ええと……。全社として、ですよね。リファラル採用とかもっとやりたいな、というか（笑）。

（会場笑）

嶺井：そんなレベルでいいですか？（笑）。

香田：それはありますよね。

嶺井：リファラル採用って、メンバーが少人数の時のほうがやりやすいじゃないですか。想いが伝わるし。社長のメッセージをそのまま伝えられるような人が増えていくので。それで、リファラル採用で入ってきてくれた人が、またリファラル採用をしてくれるじゃないですか。

今うちが650人くらいの規模なんですけど、少人数の時からその文化や習慣をつけていたら、優秀な人材と出会う機会が今以上に増えたのかな、とは思ったりしますね。

東：なるほど。ありがとうございます。

やりたいこととやるべきことの折り合い

東：最後に、自我でしたっけ。社長とか、会社にいろいろな人がいる中で、私はこれを大事にしてるとか、ポリシーとして一番大事にしてることとか、そんな話でいいのかな。

質問者2：そうですね。must、can的なものと、いや、willはこっちがやりたいみたいな。まあ、人間だからあるでしょ。そういう中で、無私だとmust、canを選べるし。

東：じゃあ、No2はmust、canか、willか、どっちだと。

質問者2：そうです。その折り合いをどうつけるか。その考え方ですね。

東：じゃあ、1人ずつバーッといきましょう。must、canか、willか？　そのポイントはどこか？　

香田：社長にwillができるかというと、たぶんそんなことはない。役割はまた関係ない気もするんですけど。僕自身は、mustはmustであると思う。立場に関係なく自我を100パーセント発揮するというのが……。

僕は会社ってそもそもプラットフォームで、自分がやりたいことを実現するためのただの箱だと思っている。箱だったりコミュニティだと思ってるので、そもそもやりたいことができないんだったら、社長も含めて、いる意味ないじゃんって思ったりするので。自我をなるべく、……自我というか、「やりたいことをやったほうがいいじゃん」みたいなことですね。

東：なるほど。中川さん、どうですか？

中川草也氏（以下、中川）：基本的には、やりたいことをやれたほうがいいと思ってるんですけど、会社ってある種、株主のものみたいなところもあるので、会社としての目的をちゃんと達成していきつつ、やりたいことも（やる）という感じで、折り合いをつけていけたらと思ってます。

東：はい。山田さん、どうでしょう？

山田浩輝氏（以下、山田）：mustは当然やって、willは勝手にやります。勝手に自分でやって、「いいじゃん」と言われれば動くので、willは勝手にやる。

東：葛藤することはあります？

山田：葛藤することはないです。自分がwillができない状態なのであれば、今の自分はそれまでだなとしか思わないので。あとは、自分の中で好きな動作しかやってないので、つらいと思うことは、willがなくてもできるので、別にいいです。

会社の成長イコール自分の成功

東：嶺井さんは？

嶺井：私、must、can、willというのが何を指してるのか、ちょっとわかってなくて……。どういうことですか？　ごめんなさい（笑）。

質問者2：「めっちゃやりたくないけど、やらなきゃいけない」みたいなこともあれば、「めっちゃこれやりたい。でも、かぶる」みたいなことは、基本的にどういうふうに……。

嶺井：ありがとうございます。めっちゃやりたいのは、会社を伸ばしたい。経営者として、会社をとにかく伸ばしていって、いい会社にしたいと思ってます。やりたいことはそれです。

その（いい会社にする）ためにいろんな課題がある。そのための打ち手の1つとして、自分が使えるんであれば使っていくということですね。やりたいことは会社を伸ばすこと、そのためにどうするかって、そんな順番で考えてます。

東：石亀さんは？

石亀一郎氏（以下、石亀）：嶺井さんとほぼかぶっているんですけど、要は自分のwillというところが、会社の成長だったり、世界最高の会社をつくること。

私の話で言うと、日本で最初に宇宙産業において利益率を30パーセントぐらい達成して、ずっと成長し続ける上場企業で、宇宙産業だけにコミットする会社ができるだけで、僕としてはもう正直、超ハッピーなんですね。

僕の場合は、今の会社がCEOと一緒に創業していて、同じ時期にたまたま同じビジネスモデルを思いついて、たまたま役割分担としてCEOをやってもらいました、という感じで。

僕が「いつでもCEOきていいぞ」と思ってるぐらいのかたちの問題意識を、もともとベースとして持っているので、わりと会社の成長イコール僕の成功なので。

そうなると、やりたくないことなんてないです。勝ってればいいんですよ。そういう感じで考えてるので、僕のエゴも入ってるんですけど、あんまり自分の中でコンフリクトすることはないですね。

あと重要なのは、今は、昨日できなかったことが今日できるようになりました、またさらに明日できるようになりました、ということが、単純に楽しいというのがあります。

東：塚原さんは？

塚原：同じような感じなんですけど、私も会社の成長が一番ハッピーでやりたいことなので、そこに対して成果があがるほうをやればいいというスタンスで仕事に臨んでますね。

どうなったら「No.2」失格？

東：ありがとうございます。じゃあ、最後に登壇者2人、なにか質問があれば、登壇者特権で聞きます。誰に何を聞きたい？

山田：じゃあ、ちょっと先輩方に……。全員ですね。会社って、浮き沈み（がある時）とか忙しい時、ちょっと緩やかな時とかって、当然あると思うんですよね。その影響をもろに受けるのが、とくにNo.2だと思ってて。相対的にめっちゃ忙しい時があると、相対的に「そうでもねーな」という時がくると思うんですよ。

それはがんばっていないとかじゃなくて、相対的にどうしても「ちょっと余裕できたな」となった瞬間に、その余裕ができた時間を何に使うのかとか、どういう考え方で時間の使い方を決めるのかを聞きたいです。

東：中川さん、なんかあります？

中川：人生の先輩としてお三方に聞きたいです。僕、10個下ぐらい歳が離れてると思うんですけど、「10年後の自分ってどうなってるんだろう？」というのを最近けっこう考えていて、あまりイメージできていない。

先輩方から、「今、これがめちゃくちゃ楽しいぞ！　おまえもこういうふうになれ！」というエールがあったら聞きたいと思います。

東：なるほど、いいですね。最後、締めに。

石亀：東さん、僕も一応、若手枠なんで（笑）。

（会場笑）

石亀：僕が聞きたいのは、「どうなったらNo.2失格ですか？」です。

東：じゃあ、いきましょう。先輩方、端的にお願いします。「暇になったらどうするか？」「エールをお願いします」「失格は何か？」。はい、香田さん。

助けあえる友達を大事にする

香田：これ、なかなか難しいですね（笑）。

（会場笑）

香田：暇……。

嶺井：外苑前で飲み会とかじゃないですか？（笑）。

（会場笑）

香田：何言ってるのかちょっと……。

（会場笑）

嶺井：あれ？　あれ？（笑）。

香田：神宮球場でね。

嶺井：あ、そういうことか（笑）。

香田：そう。時間があったらみんなと話すとか。普段外で外食の時間があるので、なかなか中の人と行けないんだから、ちょっと時間が空いて「今週なにもないな」と思ったら、みんなとごはん行くとか。

3ヶ月に1回ぐらいは、1週間か10日、平日を5日くっつけると9日になるじゃないですか。9日間使って海外に行くとかは、逆に忙しい時にやる、みたいな。忙しいとか関係なく、そこを最優先にプロットしてやるようなことは、時間の使い方として最近やり始めてることですね。

東：なるほど。あとは10年後の自分をイメージしたいんで、エールを。

香田：え（笑）。

中川：（笑）。

香田：エールを……。そうですね。友達は大事にしたほうがいいよ、とか。

中川：友達は大事ですか？

香田：友達は大事にしたほうがいい。まさにここの2人とかもそうかもしれないですけど、やっぱり同じ世代って、なんだかんだ言って仲良しとか。

同じような境遇ってなかなかいないと思うので、そういう人は大事にしていきながらやっていくと、いろいろ助け合ったりできるし、いいんじゃないかなとは思います。

東：No.2失格は？

香田：失格？（笑）。いや、どうですかね。さっきの話でいくと、一緒にやってる人はNo.1の人、つまり、社長もしくは、to会社なのかもしれないですけど、好きじゃなくなったら、もう辞めたほうがいいんじゃないかなと思います。

暇があれば自分の知らないことを吸収したい

東：なるほど、なるほど。嶺井さん、同じ3つお願いします！

嶺井：1つ目が、空いてる時間があればどうするか。少しでも多くの自分の知らないことを吸収したい、という欲が強いですね。経営においてもそうだし、物事の考え方とか、例えばエンターテインメントでも自分の知らないもの、ごはんでも食べたことがないものを食べたいとか、そういう欲がすごく強いです。

人ってやっぱり無からなにかを生み出すことはできないので、なにかとなにかの掛け合わせだと思うんですね。考え方もそうだし、なにかのソリューションを考える時もそうだし、プロダクトを生み出す時もそうじゃないですか。

自分がもっとこういうことがしたいとか、今ここに課題があるという時に、それを助けてくれるのは、どれだけ自分がインプットできてるかに尽きると思っています。

そのために、時間がある時は、行ったことないところに行くとか、普段話さないタイプの人と話す習慣をつくるとか、食べないものを食べるとか、そういうことをするようにしてます。

東：なるほど。あとは10年後に向けてのエール。

嶺井：10年前に「やっぱこの人すごいな」とか、「おもしろいな」と思った人は、やっぱり成功してるんですね。いや、本当にそうなんですよ。例えば、（会場を指して）あそこの奥にいるメルカリの松本さんとか、10年以上前から知ってたりするんですけど、やっぱり当時からかっこよかったんですよね。

（会場笑）

嶺井：当時からイケメンで、「やっぱすげーな」って思ってて。

香田：見た目の問題？（笑）。

嶺井：見た目も含めて（笑）。はい。生き方もかっこいいと思ってたんですけど、やっぱり今も本当に第一線で活躍されてるじゃないですか。それってたぶん自分自身もそうで。自分が本当に全力でがんばってたら、「10年後、活躍できるんだろうな」って、それを信じられるという。

なので、今も引き続きがんばってるし、みなさんも今がんばってると思うので、きっとそれって成果が出ると思いますよ、ということですね。

東：（どうなったらNo.2）失格（ですか）。

嶺井：それは今日ずっと一貫してるところで、「ケツ持てないな」って思ったり、ケツを持たなくなったら失格だと思います。

東：ケツ持たなくなると失格。

嶺井：はい。

続けていればいいことがある

東：最後に塚原さん。

塚原：1個目、何でしたっけ？（笑）。

東：1個目は、時間ができたらどうしますか？

塚原：時間ができたら。私もちょっと似てるんですけど、なにか自分がやったことないこととか、行ったことない場所とか、インプットをする時間に当ていて、できるかぎり初体験のことをやっています。

東：例えば何をするんですか？

塚原：例えば……。そうだなあ。何度も挫折してるプログラミングをまたやってみるとか。そういう時間ができた時にやって、また挫折するっていう（笑）。

東：なるほど。

塚原：そうそうそう。あとは読んでなかった本で、ぜんぜん読まないジャンルのものをちょっと読んでみるとか、そういう感じですね。

東：なるほど。2つ目はエール。

塚原：エールは、「続けてるといいことあります」というのがありますね。なかなか事業が伸びない、サービスが伸びない、うまくいかないとか、「もうイヤだな」みたいなこととかもタイミングによってはあるかもしれないんですけど、長く続けてると良いこともあれば悪いこともある。そういうものなんで。

長く続けた先に見えるものがあると、最近本当に思ってるので、コツコツ続けるのがやっぱりいいと思います。

東：3つ目、失格。

塚原：まったく同じですね。社長のことが嫌いになったら辞めたほうがいいし、ケツを持てなかったら辞めたほうがいい、と思います！

東：ありがとうございます。すみません、もっとお話を聞きたいところではあるんですが、そろそろお時間のようなので、これにて終わりにしたいと思います。

みなさん、日々いろいろ取り組みされていてご苦労もあるかと思いますが、なにか本日の会が糧になればいいなと思っています。ご登壇者の方に、今一度拍手をお願いいたします。

（会場拍手）