“日本企業”のままでは勝てない--海外展開、成功のカギはローカル化戦略にあり

言葉にして落とし込むことの効果

辻庸介氏（以下、辻）：わかりました。では、本題に一回戻り、会社の成長のところ。間下さんにおっしゃっていただいた……展開がよくわからなくなってますが、佐藤さんはどうですか？　急成長させる上での痛みとか、気にしているポイント。

佐藤航陽氏（以下、佐藤）：一番よかったのは、自分がなにを欲しいか経営者自身もわかってない場合があるじゃないですか。本当は自分はなにが欲しいのかを落とし込んでないと、判断するときににブレるんですよね。私がよかったなと思うのは、自分のやりたいこととか本心みたいなものを言葉に落とし込んで、「ちゃんと自分はこの方向に行きたいんだ」というのを、自分自身に対して理解させていたことです。

だいたい危機的な状況は迷うじゃないですか。右に行くか左に行くか意思決定の連続なので。ただ、それがあると、そのときの迷いというのを極力減らせましたし、周りから見ても「あいつこっちに行くだろうな」って予測可能性が出てくるんです。それがすごく重要だなと考えています。

組織を統治する上でも、事業を推進する上でも、やはり迷っていると周りから見てもわかるんですよね。「この人わかってないだろうな」と。どっちに行きたいかもわかってないし、自分たちのボスがなにを考えてるのかよく理解できないと。そうなってくると困るので、内容そのものを理解してもらう必要はないと思うんですけれど、「こいつはどういう動きをしそうか」というのを組織全体、もしくは社内含めて浸透させていくというプロセスはやっておいてよかったと思いました。キャラクターとしてね。

意思決定のプロセスと組織への浸透のさせ方

辻：そこのキャラクターというところと、浸透させるプロセスというのがあると思うんですけど。僕だと、プロセスにおいてなるべく自分で「こうだ」と、アウトプットだけじゃなく途中経過を共有しながら議論を作ってアウトプットを出していくんですけど、お三方はどういうかたちでそういうプロセスと意思決定をされているんですか？　間下さんどうですか？

間下直晃氏（以下、間下氏）：難しいですね。でも、方向性を決めたらあとはチーム先行でやっていきますよ。

辻：方向性を決めるときには間下さんが「こっちだ！」とやるのか、けっこうメンバーで……？

間下：ある日突然、まったく反対の方向に行くことはないんですね。もともと行こうとしてる方向があって、微妙な軌道修正がしょっちゅうあるだけの話なので。「やっぱりこれやるぞ！」みたいな話はないですよね。どちらかというと、やってることをひとつ変えていく。日々それは変えていくし、日々それは改善していかなくちゃいけない。

吉田浩一郎氏（以下、吉田）：でも、間下さんの事業戦略のなかで日本本社からシンガポール本社にドンッと展開したときとかは、あれは非連続な成長になるんですか？

間下：いや、別にシンガポールに本社を移してない。シンガポールに拠点を移してるだけで、これはあくまで連続性のなかの一個なんですよ。海外展開をしていくという流れのなかで、単にキーが必要だった。要は、結局なんで向こうに行ってるかというと、日本側が海外を見ないんですよ。かつ、日本から見てると海外はわからないんです。

吉田：なるほど。

間下：佐藤さんもおっしゃってたけど、行かないとわかんないことはいっぱいあります。日本のことは、いなくてもわかるんですよ。20年もやってるじゃないですか。するとわかるんです。向こうにいてもこっちのことは遠隔でわかるんだけど、こっちから向こうは遠隔ではわからない。「じゃあ、行きましょう」ということと、行ってしまうと会社に対して「海外を本気でやるんだな」というメッセージが伝わるんですよ。そうすると、会社のメンバーも「俺、海外見ないとダメだよね」と思い始めるじゃないですか。

非連続すぎると強みを活かせない？

吉田：あと、シンガポールでブイキューブの既存の事業と違う会社をやったじゃないですか。教育でしたっけ？

間下：あれも既存の事業の延長線上なんです。もともと遠隔教育をやってたので。別に我々は企業のなかの会議とか研修だけじゃなくて遠隔教育もやってて、あれは遠隔教育と研修のプラットフォームの会社なんですよ。もともとあの手のものって我々は簡単なサービスは作ったし、リセールもしたりしてるんですよね。実はウチはあまり非連続なことはやらないんです。

吉田：なるほど。ウチの会社の今年のスローガンは「無限大の挑戦」なので、非連続なことを推奨する会社なんですけど（笑）。

間下：結局、非連続すぎると自分たちの持ってる強みを活かせないんです。

吉田：すいません（笑）。

（会場笑）

辻：今年のクラウドワークスのスローガンは、今日変わります（笑）。

吉田：「想定の範囲のなかで」に（笑）。

間下：非連続でなにかを作る人がいっぱいいたりすると、なにか生まれる可能性があるじゃないですか。ベンチャーはそうやって生まれてきてるので、それはそれでいいと思うんですけど、僕ら1個の会社として考えたときに「インフラがあって、お客様がいて、既存のシステムがあって、その業界での知名度があって……」というベースがあるので、その周辺を埋めてかない理由はないんですよ。もしその市場がすでに間違いなく広がらないんだったら、当然別のところもあるんですけど。

「連続のなかでも想定外のことは起きる」

吉田：それは、社内のコミュニケーションだと相対的なところがあるじゃないですか。ある人にとっては非連続に見えるという。

間下：それはありますね。

吉田：そこに対して間下さん的にはわりと普通に「いやいや、想定どおりのプランだから」みたいな。

間下：結局、流れを説明していくしかないんですよ。まあ、想定どおりじゃないんですよ。シンガポールにしてもぜんぜん想定どおりじゃなくて、シンガポールに引っ越す半年前に車を買ったりもしてました。まったく引っ越す気はなかったんですけど。

吉田：私はそこが社員のコミュニケーションが違っていて、社員に対して「非連続な変化ってのは必ず起きるんだ」という。だから、今あなたに想定できないことは私も想定できないと。次の社員には「明日にも、来月にもくるかもしれない」というコミュニケーションを常にして、自分にとって理解できないものに対するジャッジに対して……。

間下：たぶん、やってることは一緒ですよ。非連続じゃないと思ってるだけなんですよ。単に……。

吉田：（辻氏に）これ、（2人だけで）話しすぎ？

辻：傍観者になってる感じが（笑）。おもしろいですよ。

間下：想定外が非連続とは限らないので、要は連続のなかでも想定外のことは起きるじゃないですか。だから我々は延長線上しかやっていかないけれども、もちろん想定外のことはいっぱいやってると思います。

マネジメントで気にしていることは

辻：ここにいらっしゃるみなさまも部下をマネジメントされている方が多いかと思いますが、どこまで手放して任せるか、どこまで情報を共有するか、どこまで相談してもらうかとか、その案配はすごく難しいと思います。特に、間下さんは何ヶ国でしたっけ？　グローバルで。

間下：（佐藤さんと）同じくらいです。9か10くらい。

辻：見きれないですよね。ある意味。

間下：細かくは見れないです。

辻：マネジメントにおいて、気にされていることってありますか？　部下が思いっきり活躍できるように。

間下：ウチ的には、各国にキーマンを置けるかどうかだけですよね。その下はキーマンがいれば動きますし、全体の方向性はずっと発信し続けてるので。そこが伝わってさえいれば、そこをちゃんとデプロイするキーマンさえいれば、動きます。

辻：発信は、どのくらいの頻度でどういうかたちでやられているんですか？

間下：ちょこちょこぐるぐる回って飲み会やってるくらいですかね。四半期に1回くらい。「Web会議を展開してる会社がなんでこんな出張ばかりしてるんだ」というツッコミをたまにいただくんですけど……。

吉田：（笑）。

間下：よく言われるんですよ。Web会議には2種類あって、「現場の方々の無駄な出張を減らしましょう」というご提案と……トップは行かなきゃいけないことがあるじゃないですか。行って話をしなきゃ意味がないこととか、飲み倒すというわけじゃないですけど飲んでコミュニケーション取るとか。実際に行くことによって価値が出ることって、トップになればなるほどあるんですよね。こういう人にとっては、Web会議はどこの国のどこにいようが、本社も含めてマネージメントできるツールなんです。意味合いが違うんです。コストダウンじゃなくて、違ってくるんですよね。

私なんてずっとぐるぐる回り、年間60万キロメートルくらい飛んでますけど、これは各地を回って現場とお話をしたりとか。実際にトップの人間とは日々Web会議でコミュニケーション取りますけど、現地の現場とは取れないので。行って飲んでるだけというのが正直なところです。それでわかることが多いんですよ。

会うことでコミュニケーションの質が上がる

辻：なるほど。佐藤さんどうですか？

佐藤：私もウィークリーでは欠点の把握とかアドバイスみたいなこともしますし、つねに情報交換しています。しかし、やはり会わないとダメだなという結論になりましたね。メタップスでは、1年に1回、全世界のメンバーが一箇所に集まります。そこで一週間くらい同じ場所で会議したり、飲んだりすると、コミュニケーションの質が上がっていきます。

言語の違いや言葉の定義の認識が違ったりするなど、ときおり揉めることがあるんですけど、この期間を設けることで、一週間くらいずっと一緒にいると人となりが理解できますよね。そこで人間関係がよくなりそういう溝などが埋められて、その後のマネージメントがすごく楽になりましたね。ネットが広がったとしても、会うこと、一緒に飲むことというのは世界共通で重要なんだなというのは学びですね。

辻：ネットだけじゃなくてリアルをいかに、ということですね。僕も思うんですけど、マネジメントしていてうまく回ってる事業部は、リーダーが人間としてすごく信頼されてるというか。共通の信頼の上にあると、無茶な指示も「しょうがねえな」みたいな感じでやるので、リアルで共通の信頼関係はとても大事だなと最近すごく思います。

それをしくみ化する上で、例えば佐藤さんがおっしゃった「1年に1回、一週間集まります」とか、日常的に発信してコミュニケーションを取るとか、会社でしくみ化されたり工夫されていることはなにかありますか？　コミュニケーションとして。日報やっているとか。やっていらっしゃったそうですけど（笑）。

佐藤：ルール化していますね。「ウィークリーでこれ、四半期でこれ、どのメンバーが参加するんだっけ」というのを特定のロジックでバシッと決めて、その効果が良かったんだっけ悪かったんだっけという振り返りもしたりして、仕組みそのものを常にチューニングしてますね。

その国のカルチャーに合わせて制度も調整

重要ポイントになるのが、国によってカルチャーがぜんぜん違うということ。事業が重要だという場合もあれば、個人事業が重要だったりする場合もあります。なので、拠点によって社内ルールを微調整したりします。あと、人事制度・報酬というのも各国によってチューニングしたりします。

間下：報酬制度はけっこう違います？

佐藤：はい。

間下：地味に駐車場代が必要だとかね。それが辞める辞めないのキーになったりして。いろいろあるんですよね。

佐藤：昼飯を全員におごるとか（笑）。

間下：いろいろ違うんです。なににプライオリティがあるかがけっこう違っていて、「そこ？」みたいなところにあったり、国によって違っていておもしろいですよね。

辻：そういうのは、現地の人に聞くしかないんですか？

間下：そうですね。海外展開の話になっちゃいますけど、各国でローカル化をしっかり進めていって、ローカルの会社として位置づけられるくらいになっていかないと残れないですよね。日本企業じゃぜんぜん勝てない。

吉田：それぞれの拠点の代表は、現地の方がベースですか？

間下：国によりますね。

吉田：日本人が代表のケースもある？

間下：そのケースもあります。ただ、現地人がしっかりやれてるほうが圧倒的に規模もでかいし、儲かってます。

吉田：なるほど。佐藤さんは？

佐藤：まったく同じですね。日本人は日本にしかいませんね。海外は全員その国の人をヘッドに据えて、その国の人を採用する。完全にローカル企業になることを意識して事業をしていますね。そのほうがうまくいきます。

吉田：なるほど。

日本社会は「個人が孤独」だということを教えてくれない

辻：吉田さんは？

吉田：いやいや（笑）。ウチの場合は……。

辻：国内の話でも。マネジメントスタイル。

吉田：上場まで国内にずっと集中していたので。国内のクラウドソーシング、いわゆる大企業の人材調達なんかを変えるということを集中してやってましたので、海外というのは今年からやりはじめたという感じです。サンフランシスコに私が滞在して現地でひたすらアポ取りをして、ゼロから拠点を作っていこうみたいなことをやってたんですけど。

たしかに、日本の働き方とグローバルな働き方はかなり違うなと。日本の働き方が今後通用しなくなるなって感覚を、すごく強く持っていて。やっぱり日本の企業というのは、「企業」であり「宗教」であり「家族」であり、みたいな多くの役割を担っていたんです。でもサンフランシスコだと顕著ですけど、例えば定時に終わったらその後でご飯にいくのは必ず仕事以外の人。プライベートの友達か家族か恋人か。で、土日はもちろん会社の人ではないわけです。もちろん（土日に）行くケースもありますけど。

だから、それぞれが独立した「宗教のコミュニティ」「プライベートのコミュニティ」「家族のコミュニティ」「企業のコミュニティ」を持って、社会保険も別に国が提供しないんで自分で選択する。「個」がそもそも孤独であるということが社会的に認知されているわけなんですけど、日本社会は「個人が実は孤独だよ」ということをなかなか教えてくれない。

要は新卒で一括採用して、社会保障が全部付いてきて。社会保障について意識することがないわけですよ。これが、企業を出たとたん「あれ？　社会保障って全額負担するの？」「国民年金保険料高い！」みたいな。そこで初めて気づくんですけど。そもそも社会保障のお金は、あなたが自分で選択して払ってるんだからねと。

そういうところでいくと、これからの正社員率が50パーセント切る世の中で個人の意識がもっと高まっていかないと、けっこうヤバいなというか。座して死を待つじゃないですけど、そういう危機感をすごく持ってますよね。

グローバルでいくと、そもそも2ヶ国語じゃないですよね。3ヶ国語くらい話せる人がベース。2.5ヶ国語くらいが平均じゃないかと思うんですけど。まともなビジネスマンだと。だから「英語が～」とか言っている段階は、もはや1周しちゃっていて。

間下：アメリカはほとんど1ヶ国語ですからね。英語しかない。

吉田：そうですね。さっきおっしゃってましたけど、世界のなかでもアメリカは特殊な市場ですから。

間下：世界でもっともドメスティックな。

辻：アメリカはパスポートを持っている率もめちゃくちゃ低いですよね。

間下：低いです。ハワイも海外ですから。

これから狙うべき場所は？

辻：そうですよね。海外に進出する話でアメリカとヨーロッパとアジアがあると思うんですけど、今来られている方々で「海外行きたいな」と（考えている人に言いますが）、僕らの身分として残念ながら日本の人口は減っていくので、巨大マーケットは収縮していきますと。アジアは伸びていくのでそこにチャンスがありますと。

当然、両方やっていかないといけないと思うんですけど、それを選ぶ方法と場所はどこがオススメとか……業種によっても当然違うんですけど、そういうのって実際にやられているお二人からなにかありますか？

間下：まさに業種によって変わるんですけど。通常ITはアメリカに行きたがるんですが、日本のITがアメリカで勝てる見込みはほとんどないんですよね。これは、お金の量のケタが違うので。それこそ株式マーケットを見ても、同じ規模・同じ内容でやってるような事業で日本で上場した日本の企業と、同じことやってるアメリカの企業で見たら、平均数倍、ひょっとすると10倍くらいは企業価値も貯蓄金額も変わってくるんですよね。

金額でガチンコ勝負するようなところでとても勝てないですから、相当ニッチなマーケットにいくなら別ですけど、ハードルはものすごく高いということは感じてます。ほとんど全滅状態ですよね。そういった理由もあって我々はアジアに方向性を変えて今のところ展開していってるわけですけども、基本的にはアメリカ勢が競合として多いので、彼らが行きにくい国を中心に行こうということで。よく「英語がしゃべれなくてアメリカが嫌いな国」と言ってるんですけど（笑）。中国なんかもそうですけどね。こういった国々を中心に展開しています。

アジアは“見下せる”場所ではない

アジアでいいのは、時差がほとんどないんですよね。結局、メールかなにかのやり取りだと限界があるので。まさに我々のようなテレビ会議とかを使っていただいてるところは、時差がつらいんですよね。アメリカだと（昼夜が）ひっくり返りますから。基本的にどっちが譲るか。吉田さんがおっしゃってたように、向こうは定時で帰りますから僕らが譲るしかないんですよね。そうすると、常に夜中の会議。非常にきついです。

アジアは、インドまで行っても4時間、3時間半かな？　ましてやシンガポールとか東南アジアは1時間から多くて2時間の時差ですからね。コミュニケーションとしては非常に取りやすいのは事実だと思いますし、いざ行くとなっても……まさに私は今日の朝に（日本に）来て明日帰るんですけど、それができるくらいの距離感なんですよね。なので、日本がアジアに特化するというのは、いろんな面から考えてもリーズナブルになるかなと思いますね。

あとは、いかにアジアを見下さないかですね。日本でけっこう多いのは、日本がすごい、アジアが下だと思ってる方なんですけど、そうじゃないシーンがどんどん増えてるんですよね。日本の技術でしかできないと思っててもできるようになってるのも多くて。日本の過去の栄光を美化する文化がまだまだあるので、ここは僕らが気をつけなきゃいけないところです。思ったほどみんなできないわけじゃない。

アジアの途上国といわれるところでも、すでにインフラがだいぶそろってきてますし、技術者もいるし、内需もたまってきてるので、正直まともに戦っても勝てるか勝てないかわからないようになってきてますから。よそに抜かれるのも時間の問題ですから、早く展開していき現地のことを理解しないと、きつくなるんじゃないかなとは感じてます。東南アジアといえども。