「自分の成長に暑苦しいくらいコミットしてくれる」リクルート社員が育成視点で自社の特徴を語る

「決断を任されること」と「規模感」

司会：せっかくリクルートにいらっしゃる皆様に......。

田村博司氏（以下、田村）：すごいね、すごい話の切り替えが唐突だね（笑）。

司会：皆さんが思う成長というのをお話いただいた中で、リクルートにある成長できる環境ってどんなものだと思うでしょうか？

まずは、田村さんから。どんな成長環境があると思って、皆さんにここに入社していただいたんですか？

田村：僕が伝えたのは、自由というか、自分で決めるというか。決断するタイミングが多かったり、それが任されるところは、他の環境と比べても特徴的で。×（かける）この「規模感」。「このタイミングで、ここまでの責任を取るんだ？」ということの大きさが一番大きいかなと思うのと。

これはすごい月並みになっちゃうけど、周りにいる人はそうかなと思う。さっきもちょっと喋ってたんやけど、まさにここで採用した面々とかって、めっちゃライバルだと思うの。「マジこいつムカつくわ」とか「なんかこいつむっちゃ成果出してるわ」っていう奴がいるし、「何でお前が表彰なんねん？」みたいなのも、たぶんあると思うねんけど。

でも「確かにあいつのここすごいよな」とか、「そこ盗もう」とか思えるような人が、横とか上とか下とかにちゃんといて、それが50年間ずっと続いてるっていうのは、すごい独自の環境かなって思います。

司会：ありがとうございます。

事業を始めるのに金がかかる会社は受けたくなかった

司会：中村さんはどうですか？

中村駿介氏（以下、中村）：成長ね。何の話をしようかな。今、自分で決めることができるとか、責任の権限が大きいみたいな話をしてたんですけど、就活の時に僕が思ってた、さっきもちょろっと言った考え方を紹介します。

僕は最初、ある電気メーカーにインターンシップで行ったんですよ。すごいくい会社だなって思ったんです。哲学もあるし。なんだけど、やっぱり現場に渡されてる権限がちっちゃくて。隣の部署と共同でやりたいという時も、「稟議が......」みたいな話があって。良い会社なんだけど、自分には合わないかもなというの強かったんです。

そこで、自分の中で本当に自由にやりたいと思ったことを自分の権限で動かせる心地よさって、すごく響くんだなって思って、就活はそれを見ようと思ったんですね。

で、その時にちょっと立ち止まってね。なぜ日本型の大企業はそうなるのかということを考えていくと、わかったことがある。それは、大企業になればなるほど事業を始める時の投資の金額がすごく大きい。ということは、意思決定がどんどん上に上がっていくでしょう？

投資の規模が大きいから、それを実現するための組織構造も肥大化しないといけないし、権限を箱ごとに分けてその中で機能的に遂行させないと大きなプロジェクトとか回らなくなるじゃないですか。ということは現場への権限委譲が滞ることになる。この構造があるんだと思って。

就活の1社目でそれに気づいたから、日本型の大企業とか投資の規模、事業を始めるのに金がかかる会社は全部受ける意味ないと思って、一切受けなかったです。

その後、裁量といえばベンチャーだと思ってベンチャーに行ってみたら、ベンチャーはベンチャーで裁量は確かにあるんだけど、社会人でスキルを高めた人がリスクをとってリターンを得る仕組みとしては成立するんだけど、僕が今新卒で入る必要はないよなと思って。だから「ベンチャーやーめた」ってしたんですよ。

それで真ん中にいた会社、たまたまリクルートっていう会社を入社を決める4ヶ月前くらいに知って。インターンシップで潜入してみようと思ってインターンやって、オッケーと思ったから、入社につながってくるんです。

リクルートは、自分で決めることが超大前提の会社

中村：なぜそう決めたかって言うと、構造があったんですね。この会社は、1個の商売始めるのにだいたい数十億の規模くらいでいいんですよ。3〜4年かけてそれくらいの投資をしたら、うまくいけば7〜9年で400億とか500億の年間の売上にしていく、みたいなビジネスを過去立ち上げてきたらしくて。

つまり、初期投資の金額が少ないんです。かつ、1つの会社がすごくたくさんの媒体を持ってるでしょ。サービスを持ってるということは、物事を決める人のレイヤーをどんどん下に下げていかないと組織が回らないんですよ。だから大企業で、かつ裁量権が大きいというのは、構造として必然だったんです。

ということがわかったので、あとは中に入って各会社の人がどういう価値観と空気なのかを聞けば、もうこれで大丈夫だなと思って。それをインターンでやって、本当にみんな裁量というか、自分で決めることを超大前提で30代も40代も50代も動いてる会社だったので、「じゃあ、もういいっすよ」って決めましたっていう話なんですけど。

リクルートはそういう構造の中にあるので、裁量だったり、自分で決めるということがごく当たり前に行なわれる。だから結果的に人が伸びやすいっていう環境なんじゃないかな。後でまた別角度で言いますけど。

田村：構造で捉えるのはすごい大事やなって思って。今のはビジネスの立ち上げ方をベースにおいてますけど、例えば歴史でみた時に、どういう変遷をしてきたとかもそうかもしれないし。「社長がどういうことを言ってるの？」とか。同じ業態の会社の中でも特徴が出てくるのって、たぶんそういった歴史とかに紐付く形で会社の特徴が出てるから。

そういうふうに、パッて行って「ここの会社、すごく人が良い」って決めるよりは、もうちょっと引いて捉えておいたほうが、キャリアを狙う上ではいいだろうなと思いますね。ごめんなさい。間、勝手にはさみました。

暑苦しいくらいにコミットしてくれる人が周りにいる

司会：平野さんはどうですか？

平野裕樹氏（以下、平野）：僕は2つあって。1つは与えられる仕事という観点。与えられる仕事の量とレベルが、自分の能力の120〜130パーセントぐらいのだと自分の成長をストレッチさせられるというのが大きいです。

「1年目にこれやらせていいのか？」みたいなものも、「いいよ。任せるから」みたいな感じで、仕事をどんどん与えてもらったから大きく成長できたかな、と。

あともう1個は、リクルートにいる人。自分よりレベルが高い人がいっぱいいる。あとは自分の成長に何故かものすごくコミットしてくれる人が多いのもあると思う。いる人のレベルが高いっていうのも、個人的には会社がある程度魅力的で、採用がものすごく......。

田村：ありがとうございます。

中村：なんでこの場で媚びを売るの？（笑）　得無いよ（笑）。

平野：なぜか、暑苦しいくらいにコミットしてくれる人がものすごく多い。その人も結果的に僕の成長にコミットするために結果的に仕事の量が増えるんですけど、そっちを選択してくれるし、たまに飲み会に行っても「こうやったら、もうちょい成長できる」みたいなことを言われます。「夜まで言われるのか」と思いつつも、ありがたい。

そこの掛け算が、僕を成長させてくれたのかなと思っています。

中村：平野が入社したての頃の事業課に僕がいて、結構近くにいたんですよ。それで、最初の頃は彼の育成担当じゃないけど、ちょっと面倒みている時があって。すごい生意気なやつだったの。「俺、できますから」みたいな（笑）。

そんな彼が立派な社会人になっていくわけなんですけど、俺は、そのストーリーを知りたい。どんなことがあったのか。辛いこととか、いろいろあったんだろうけどさ。

モチベーションが変わるきっかけになった上司の言葉

平野：就活の時は結構猫を被っていて。

田村：確かに、今みたいに、強い個性出しきってなかったよね。

平野：素直な感じでいて。入社して3ヶ月くらいは、一人で新規プロダクトの企画から開発までする研修をしていて、そこで「この会社でやってやるぞ」みたいな。ちょっと頭が上がりすぎて、空回りして生意気になるっていう感じになってしまったんですけども。

ただ、「自分は結構できるんじゃないかな」っていう思い込みがすごく強くて、1年目の下期からバーっと本格的に仕事をやってく中で、自分が思った以上に結果が出ないっていう半年が続いて。

最終的にその時の上司の人に「ちょっと、お前投資してる金額いくら？」「これぐらいです」「リターンどれくらい」「これぐらいです」「それはお前、企業の観点からいうと赤字ってことだぞ」という話をされて。

組織人として、パフォーマンスを出すことが当たり前に求められる中、むしろマイナスを生んじゃってるという。僕、そもそも経営者になりたいと思っていたのに全然ダメじゃん、というのでショックを受けて、2年目からものすごい馬力をかけて頑張って成長できた……という感じですね。

中村：2年目からうまくいき始めたの？

平野：2年目の下期くらいからです。上期はがむしゃらに死ぬ気でやろうと思って、やるものの、毎週ダメだしされるっていう日々が続いていたんですけれど。

中村：1年目の赤字発言で、最初に変わったのはモチベーションだったの？

平野：モチベーションですね。モチベーションが変わって、ちょっと行動が変わって、行動が変わったことが、さらにモチベーションに影響してくるっていう形で。

中村：その良いループに乗ってった？

平野：そうですね。

後輩を育てるため、上司は常に成長し続けなければいけない

中村：でも、どっかでパッと視界が開けるみたいな瞬間ってあるじゃん？　それは振り返ってみて、なんだったと思う？

平野：成長実感ですか？　そうですね。先ほど「判断」っていう話があったんですけど、僕が目指してる人と、案件単位ですけど、同じ考え方で仕事ができるようになってきたっていうのが一番成長実感としてあった、変わったポイントだったと思います。

日々の業務で、思考の高さと幅広さと土台となる知識が、「あ、近づいてきたな」という時ですね。

中村：視点が上がるとか視座が高くなるとか、確かになかなか実感がないけど、物事がパッと見えるようになるみたいな瞬間があって、その時って、背景ではたぶん、認識する力が上がっていたり、時間軸がもっと先に見えるようになるはずなんですよ。

これをやるってことは、これもこれもこれも考えておかなきゃできないよねっていうのがわかるようになるわけだから。実際にそれを先回りして考えちゃうから、その判断ができてるということだったり、実際に「それやっていいよ」って言われたりとか。たぶんリクルートという組織の特徴の1つは、そいつがその失敗を登ったなって思った瞬間から、上司が何も見なくなるっていう。

平野：そうですね。

中村：何も見なくなる。こいつはこのレベルまでいったから、あとはここの領域のことは全部ジャッジメントは任せますとなって、上司は別の仕事に取り掛かり始めたりしない？　やっぱり見てるよね。その階段を上がったかどうか。後輩を見ると、きっとあるでしょ？

逆にいうと上司の側は、成長し続けなきゃいけない。自分が一生懸命育ててる奴らが、いつか自分が今やっている仕事ができるようになるために育ててるわけだから。その時、自分はもっと全然上のレベルのことをできるようになってないといけない。その連鎖がずっとあるよね。全然違う方向に話が行っちゃったけど。

プロジェクトに関わる全員に個別のプレゼントを用意する

司会：何か、ここを聞きたかった、みたいなことはありますか？

参加者：自分のことなら、本当に成長したいって思ったら成長できるって私は思ってるんですけど、他人を成長させなきゃいけない時に、成長させなきゃいけない相手に「成長したい」という意思がなかった場合、成長させるのが難しいなと思っていて。

その時って、自分が頑張りすぎると熱に差ができちゃって、逆に向こうが引いちゃったりするかなと。そういう時って、どういうふうに行動したりしてますか？

中村：両親がリクルートの人？

参加者：はい。

中村：子供の頃から「お前はどうしたい？」って言われてたのかな？

参加者：全然そんなことないですよ（笑）。ただ、リーダーとして他の学生をまとめる時があって、その時にそれを感じて。自分が頑張り過ぎちゃうと距離ができちゃう。でも、自分が成長させたい相手の立場に近づきすぎると、どこについていけばいいのっていう気持ちになっちゃうのかなって。

中村：できるだけ複雑な話にしないように答えるんだけど、1個目はみんなに対して、俺も問いたいな。成長はしなければいけないものだと思ってるのか。成長したいなって思ってるのか。意外と、意味が全然違うかな。

成長させなければいけないとか、成長しなければいけないとか、「Must」感で話してるのか、できたらいいなっていう、心からの「Want」で成長を語るのか。それはすごく違う。

まず、自分がどっちの考え方を知らずしらずのうちにしてしまっているかというのを考えたり。それから一緒に行動している他の人たちがどう思っているのかとを考えてみるのも、状況を認識するために重要なことだと思う。

今の話だと、ちょっと「しなければいけない」という雰囲気があって、それを他人にも求めてるんじゃない？　でも、その言われてる人たちは、成長したいと思ってないかもしれないし。それは成長という言葉ではないだけで、何かを求めてそこにいるわけだから、その人にとって成長ってどっち側の言葉なのかなと。

あと、もし同じ状況に自分がいたとしたら、リーダーとしてやってあげられるのは、プロジェクトに関わる全員それぞれに個別のプレゼントを用意するってこと。その取組みに一緒に関わってもらった時に何かを得て帰ってもらう。それを用意するのが、たぶんリーダーの役割だと思う。

それを作り出す発想力とか、時には論理的に「何ができるのか」と混ぜ混ぜで考えなきゃいけないんだけど。

そういう役割がリーダーだと思ってやってみると、たぶん接し方もちょっと変わってくるし、たぶん、中々どっちにいけばいいのかわからないってなってる「彼・彼女たちを見る目線・見方」が変わると思う。

……人生相談みたい（笑）。

成長の仕方は1つではない

田村：「成長」というワードを使うと大きく聞こえてしまうかなと思いますね。人によって成長だとか、やりたいこととか、さっきのプレゼントに近いけど、欲求の大きさってやっぱり違うので、それを無理強いすると逆にしんどくなってモチベーションが下がるという話だと思う。

だから、そこを相手に合わせる。それこそさっきの120、130パーセントじゃないけど、「あなたの熱量は私の500倍です」っていうように差が歴然としてしまうと、ついていけないと思ってしまう。だから「あ、これはちょっとやってみるとおもしろいかも」という適切なところを作れるかどうかが結構大きなポイントかな。

司会：ありがとうございます。

中村：あと「成長」と言葉をもっと自由に捉えたら、という話の繋がりで言っちゃうと、俺自身が、自分の上司になる人に言い続けてる言葉があって。

リクルートという会社は、成長の曲線なんでもそうなんだけど、エビ反りにさせたがるわけ。何でも。売上の達成率とかも、非連続というのを重要視するじゃん？　普通の会社だったり普通の組織だったら、これだって決めた角度で上がるけど、この会社は絶対エビ反りの成長を期待するんだよ。

俺は、「それがすごく嫌だ」というのを、入社の時からずっと言っていて。これが何を意味するかというと、グラフの右のほうを微分したら垂直な崖みたいになってる。ということは、苦しいじゃん。成長に痛みを伴うのは事実ではあるんだけど、やっぱ苦しいのは嫌なの。到底できないようなことを「歯をくいしばって頑張ってやりましたから、成長してます」みたいなモデルは、俺はもう嫌だと思って。

だから俺は、普通の角度よりはずっと急な角度ではあるんだけど、一直線にしたいってずっと言ってる。成長する速度すら自分でコントロールするっていうことを、この会社入ってからずっと言い続けてる。

「成長」の意味合いは人によって違うもの

中村：逆に言えば、会社の中にはいわゆる仕事が上がってくという意味で等級があって、それが段々と上がっていったりするでしょ。そうすると同期の人たちには、ものすごい早さでビャーッて駆け上がっていく奴もいるんだけど、そういう人たちを見ると本当に「ひゃー、頑張ってください」「毎日大変なんだろうな」と、俺は思う。

でも、俺はずっと割と高いペースの直線でずっと上がっていこうと思ってる。今のところ、俺は願ったとおりの速度で10年間ずっとやってきてる。ずっと幸せに働いてるの。そんなふうに捉えることもできる。

だから成長は必ずしもしなければいけないわけじゃないし、早ければ早いだけいいというふうにも思わない。そこも含めて、「成長」という言葉は自分にとってどういう言葉なのかを見て、自分なりに捉えようとするのがとても大事だと思う。

みんな、「しなければいけない」って普通に思ってるんだよ。でも、実はこっそり「あんまりしなくてもいいんだ」「したかったらしてもいい」くらいの距離感にしたほうが、俺はちょうどいいんじゃないかなって思う。

田村：うちの会社にいると、求められる成長のスピードが早くて。時には「いや、もう成長したくないです」という発言も出てくる。

でも話をしてると、本当は「もうちょっとこういうものができるようになりたい」というものを持ってるんだよね。でも、みんなが言っている「成長」までは求めてるわけじゃないんですよ、という意味合いで「成長したい」というキーワードが出てこないことが結構あって。

人によって違うものだというのは、実際に仕事をしていく中でも、すごく感じる。なので、その人に合わせていくのが大事だなと思ったのは、そういう経験からかな。

大企業だけど、基本的に人は足りていない

参加者：仕事がどんどん増えてきて、環境によってストレッチされていくのは、僕自身もスタートアップの環境で、仕事量に対して人が足りてないからわかるんです。でも、このリクルートという大きな組織の中で、かつ人数もいて、という中で、どういう仕組みがあってストレッチさせていく環境があるんでしょうか。

田村：僕のイメージとしては、大企業ではあるんだけど、人が足りてるイメージはないんですけど（笑）。

中村：ないよね（笑）。いつも人が足りないよね。

田村：というのがまず前提で。かつ仕事って、なんというか、作ろうと思えばいくらでも作れる。上司がメンバーの業務量を増やそうと思えば、いくらでも増えるというのがある。他の会社がどうかはわからないけれど、うちは大企業だけど基本的に人は足りてないし、増やすこともできるかな。

中村：多少人事っぽいこと言っておくと、うまくいく組織の最大の原則の1つは少数精鋭主義だから。仕事に対して、人の数が若干少ないほうが組織はうまくいく。そういうものなんだよね。だからリクルートって、ずっとそう。

司会：ありがとうございます。もうちょっと詳しく聞きたいという方もいらっしゃると思うので、後で質問いただければと思います。以上で第1部のディスカッションを終了させていただきたいと思います。

（会場拍手）