「俺みたいになるな！」しくじり社長の失敗体験

しくじり社長に聞く失敗体験

平尾丈氏（以下、平尾）：本日は「挑戦する人生」ということで、いつもは学生の皆さまに「これからの人生に関して挑戦してもらいたい」というテーマでやっていくセッションなんですが、今回は初めてプロフェッショナル、起業家の皆さんに向けたバージョンという形になります。私はモデレーターのお役目をいただいております。

今日は「成功・失敗を通じて学ぶこと」と書いてありますが、皆さん成功者ですから、成功体験に関してはいろんなインタビューがググれば出る時代です。だから成功に関しては調べていただきたいと。今回私のほうでモデレートさせていただくにあたって、テーマを絞りました。こちらです。

（会場拍手）

平尾：ありがとうございます。いいですね。だんだん盛り上がってきました。IVSに新しい旋風を巻き起こしていきたいと思いまして……テレビ局の関係者の方がいたらすいません。あとで謝りに伺います。

某テレビ局さんがやってらっしゃる番組は私も大好きでございまして、今回はその社長バージョン「しくじり社長　俺みたいになるな！！ in IVS」を行います。皆さん、拍手をお願いします！

（会場拍手）

会ったことのない女優との結婚報道

平尾：これから大御所、親分の皆さんに自己紹介をしていただきたいと思ってるんですが、私も1回やりますので同じような形で。「愛情、友情、（平尾丈）」はいらないですから（笑）。

事前にテーマとして直近の失敗を教えてほしいとお願いしておりますので、「直近のしくじり」をお話いただけたらと思います。

私は2013年11月に東証マザーズに上場させていただきまして、わりといろんな引き合いもふえて、いろんなところでお話しさせていただくこともふえました。なので、皆さんの中にはたぶん古い話とか生い立ちとかをご存知の方もいらっしゃると思うんですが、直近のしくじりを。

私は独身でございまして。実は上場してすぐの2014年度に某女優の方と「結婚したんじゃないか」という噂が出た、しくじり社長のじげん・平尾丈です……こんな感じで。

川鍋一朗氏（以下、川鍋）：そういうネタなんだ（笑）。

平尾：これは皆さんの参考にならない話です（笑）。しかも私はお会いしたこともないのに、「30代の元リクルート・起業家の方と結婚した」と（報道で）出て、「もう平尾丈じゃねえか」と。そういうことで、その方のお名前と自分の名前を並べた検索クエリが爆発的にふえました（笑）。

その後、勝手に「平尾丈、結婚して離婚したらしいよ」みたいな話も出ました。運営の方しかあんまり盛り上がってないのでさらっといきたいなと思ってますが（笑）。実はこれ、エアしくじりでございます。

こんな感じで自己紹介をしていただければと思います。まず、今回のテーマの親分である真田さん。もういろんな伝説を、ミナミのクラブで……これはまずいですか？（笑）いろんなのがあると思いますが、直近のしくじりを教えてください。

経営者歴30年・KLab真田氏の失敗体験

真田哲弥氏（以下、真田）：KLab株式会社、真田です。学生時代からビジネスをやってますから、ど素人から経営を始めました。19歳のときに会社をつくって、その頃は何もわかってないど素人が勢いだけでやってますから、数々の失敗をしています。10代からやっていると、僕は経営者歴が30年なわけですよ。その辺の演歌歌手より長い。

経営者の皆さんにシェアする価値がある話をしたいと思いますが、僕の中で直近の失敗として痛烈に認識しているのは……。

当社は2009年からソーシャルゲームの領域に新規参入して、グッと力を入れはじめました。それがイケる感じになってきて、2012年から2013年にかけてソーシャルゲームのブームに乗って社員を大量に増やし、固定費をグッと上げて、一気に成長を狙うという戦略を取ったんですね。これが見事に外しました。

拡大に踏み切るときのタイミングと拡大の仕方というのは、ベンチャーの経営者にとってすごく大事だと思うんです。ベンチャーを経営していて、何度か横ばい状態から社員数も固定費もP／L上の費用もグッと増やしたり、B／S上のキャッシュをガッと使ったりして会社を成長させるタイミングというのが、社歴の中で何度かあるはずなんですね。

当社も今年で15周年なんですけども、最初は社員4人からスタートしてちょっとずつ増えていく中で、何回かグッと社員を増やすタイミングがありました。当然皆さんもあったから、それなりの企業になっているはずです。ウチもそうですね。それを乗り切って成功して、規模が拡大していくわけです。

規模を拡大するタイミングがないとなかなか成長はないんですけど、その失敗が致命傷になることも多くて。経営者にとって一番大事な意思決定だし、成功して大規模化していく上ですごく難しいポイントだと思っています……こういう堅い話でいいの（笑）？

平尾：そうですね（笑）。突っ込みどころが……。

真田：学生相手にしゃべるんだったら、もうちょっとおもしろい話がいっぱいあるんですけど（笑）。ヤクザに監禁されたときの話とか。それをここでやってもしょうがないから、経営的な話でいいですか。

ネット業界とエンタメ業界で異なる意思決定の法則

平尾：切り込ませていただきたいと思っているのが、真田さんがそこでわりと投資を強くされているのは、私もインターネット業界の端っこで経営してますから見てたんですけど、ソーシャルゲームの金脈があって「ゴールドラッシュだ」というときで、ある程度投資していかないと、というフェーズじゃないですか。

それはしくじったという話なのか、それとも投資として見たときに、今のKLabさんが「もう一度やるならどういうふうにすれば最適だったか」という……どう思われますか？

真田：ソーシャルゲームって、ネット業界のようでエンタメ業界だと思うんですね。エンタメ業界的なことは初めてだったので、僕はそのときネット業界の感覚で経営判断をしてしまっていたという認識が、今となってはあります。

エンタメ業界っていうのは、ハズレの確率がネット業界よりだいぶ高いんですね。当たり外れが。ここで言ってるエンタメ業界っていうのは映画だったり、アニメだったり、音楽、タレントプロデュース、ゲームだったりというところで、理論上は正しくても当たらないものは当たらない。良いコンテンツが売れるとは限らない。

お金をかけたコンテンツが売れるとは限らないっていう、ネット業界での感覚とはだいぶ違う「外れるかもしれない」という恐怖心をもっとしっかり持って、外れる確率を織り込んだ上で意思決定しないといけない業界なんです。

今となってはそのへんは十分わかっていて……十分ではないですね。なかなか当たらない苦しさ、せっかくお金かけて一生懸命長期間作ってもまったく当たらないことがあります。

「これおもしろい、これやろうよ」という意思決定をしたにもかかわらず、まるで当たらないことがあったり、その逆で「そんなのいけるの？　わからんけどやりたいんやったらやってみろ」というものが大ヒットして、「俺の感覚じゃわからねえよ」みたいなことがあるのがエンタメ業界なんですね。

そういうことは、やってみて初めて知った。ネット業界の意思決定の法則とエンタメ業界の意思決定の法則はかなり違うんですね。今だったら、あの拡大の仕方はしなかった。

エンタメ業界の人材育成の難しさ

平尾：人（人材採用）のところは、社長さんと話していると、KLabさんだけじゃなくていろんなソシャゲの皆さまの中でいろいろある。「人をいっぱい採るべきか」とか「広告宣伝費に寄せていくやり方もあるのかな」とか「プロダクト開発に寄せてくか」とかあるんですけど、今だったらどう変えるかということをお一言だけ。

「ここにドライバーがあったんじゃないか」というのはどう思われますか。

真田：エンタメ系の人材というのは、ネット系より育つのにすごく時間がかかるので、促成栽培すると質が下がるんです。ネット系でもそうなんですけど、質を見極めるのがネット系より難しい。

ネット系だろうが何系だろうが、企業は促成栽培すると人が育つ前に組織が拡大するから組織が荒れる。それで組織の生産性が落ちたり、不穏な空気が流れ出してまとまりが悪くなる。

これはどこの業界でも必ず起こるんですけども、知見、知識とか経験が文書化されてたり、しっかりと明文化できるような知識がネット業界には多いんですね。だから、研修とかで教育ができる要素が比較的あります。

それに対してエンタメ系はそういう要素が低い。そのため、失敗して経験しながら獲得していくものが多い。だから人の成長が遅い。

そういう中で、ネット系の感覚で規模拡大を図ったことが僕の経営ミス、判断ミスだったという認識をしており、今だったらもう少しじっくりやっていますね。

平尾：いいですね。めちゃくちゃ勉強になりますね。これは公開しちゃって大丈夫ですか？

真田：実際にそれでいったん業績が悪化して、今は立ち直ったあとで言ってますから。当時だったら言えなかったですよ（笑）。業績が悪化して再度成長カーブに乗せた、今だから言える話なので、ぜんぜん公開していただいて結構です。

平尾：めちゃくちゃ勉強になります。たぶん今は裏番組でも「スマホの潮流」という話をやっているので、おそらく最新の話が出てきてると思うんですが、今日は本当に一生モノのお宝になるようなナレッジをいっぱい掘り下げて……。

真田：そうですね。隣で聞いてるスマホの潮流は、3ヵ月後には古い話になってますから（笑）。

スタートアップ投資家たちの失敗体験

川田尚吾氏（以下、川田）：一応、スマートニュースは僕の投資先なんですが……（笑）。

平尾：申し訳ありません（笑）。この流れで、川田さんよろしくお願いいたします。直近のしくじりと自己紹介を。

川田：川田でございます。もともと99年に南場（智子）さんと渡辺雅之とDeNAを3人で立ち上げまして、ずっと頑張って上場させました。そのあとの2008年からは投資のほうがメインで、いろんなスタートアップに投資するということをこの5〜6年はやっています。

今日はYJ（ヤフージャパン）のオザーン（小澤隆生氏）の代役という形で急遽出ることになったんですけども、彼がまだYJに入る前にフルタイムで投資をやってた時期があるんです。あの頃に彼とやり取りしてた話で、1個あるんですけど。

いわゆるリミテッドパートナーがいるような「人のお金をお預かりして投資する」って形ではなくて、完全に個人のお金、個人のリスクで投資する投資家って、誰にも怒られないんですよ。誰にも文句を言われない。クレームとか一切ないわけなんです。

そうするとオザーンは「誰か僕のこと怒ってくれないですかね」と僕に言ってきた（笑）。誰にも怒られないから。そのかわり怒られないかわりに、5年に1回とか3年に1回いきなりお金がなくなるんですよ。消滅するんです。結局、今やってることが正しいかどうかは、3年とか5年とかはたまた10年とか経ってみないとわからないんです。

それでいくと、クラウドワークスの吉田浩一郎が僕のところに会社立ち上げ直後に来たわけですよ。「ぜひ投資してください」「俺この領域あんまり好きじゃないからさ、やんないんだよね」って。他の投資家を紹介したんですけど、その人も説教モードで「お前はぜんぜんダメだ」っていう、結構やばい事件があったんですけども。

ふたを開けたら上場してるじゃないですか。それと同じようなことを、もしかしたら先週もやってるかもしれない。先月もやってるかもしれない。でもそれがわかるのは3年後とか5年後です。フィードバックがきかないんですよ。目が見えない状況で運転しなきゃいけないから、わかんないですよね。結果は3年後、5年後。

もっとすごいのが、僕がそういう失敗をしたときに勇気づけられるのが……今日は向こう（別会場）にいるかもしれない松山太河。彼の話がすごくて。

彼が90年代の終わりくらいにアメリカで投資をしていて、投資先の社長の兄弟が今度スタートアップをする、検索のスタートアップでロボットで検索をうまくやると。その頃はロボット検索が本当にあふれかえってたから「今さら検索かよ」って蹴ったら、それがGoogleだったみたいな（笑）。

平尾：話が大きいですね（笑）。

川田：大きいですよ。しかもアーリーのアーリーですよ。まだ世の中の誰も知らない。

川鍋一朗氏（以下、川鍋）：そういうのって、精神的にどうやって自分の中でこなしてくんですか？　それ以降Googleの記事を見るたびに「チッ」とか思うわけじゃないですか。人間だから。

川田：それは太河に聞かないとわからない（笑）。

川鍋：今のクラウドワークスの話も「○○調達！」とか来るたびに、Facebookでは「おめでとう！」とか言いながら心の中で「チッ」となるわけでしょ？（笑）人間だから。

（会場笑）

川田：たぶんね、まだ消化できてない。いまだに彼の顔を見るたびに、なんか心の中で……（笑）。

川鍋：「でも今のステージからじゃ、ちょっと俺のプライドが許さない」みたいな？　いや、わからないですよ。私は投資してないのでわからないんですけど。

川田：まあしょうがない。前を向くしかないですね。

川鍋：なんか「昔の彼女がキレイになってた」みたいな（笑）。

クラウドワークスに投資しなかった理由

平尾：吉田さんの話がありましたけど、ご投資のときに最後されるかされないかの基準って……外に出していいお話の範囲で、何がネックになったとか、どういうところがまだ見えてなかったとかありますか？

川田：まずあの領域、クラウドのワークスタイルの話というのが、僕的にはあんまり好きじゃなかった。特にシステム領域って、僕はみんなで集ってつくるほうが好きだったから。そもそも、そういう領域が僕にとって向いてないんですよ。だから領域的に絶対僕が役に立たないと思った。それが一番でかいですかね。

平尾：それでご紹介されたという形で。

川田：そうですね。だから領域ですね。それでピッチで切っちゃった。

平尾：吉田さんは「いけるな」っていうイメージはありました？

川田：すごくやる気があったし、他の投資家もみんな出資してて。「可能性はあるけど、でも俺が彼の会社に入れても役に立たないよな」みたいな。いまだに結構、自分が役に立たない領域とか、自分が興味がない領域とかだと、いけそうでもスキップするようにしてるんですよ。あえて。

平尾：なるほど。

真田：吉田浩一郎の話を本人がいないところで盛り上がるのもなんなんですけど（笑）。あいつって第一印象がバカに見えて、第二印象はすごく賢く見えるんだよね。第一印象は、「押忍！　押忍！　押忍！」ってずっと「押忍！」しか言ってないから「何言ってんだかわからないなあ」って。本人いないところで盛り上がるのは楽しいですね（笑）。

平尾：本人いないですよね？　いたらあとでたぶん絡まれるので。

川田：「他人の失敗で笑う会」になっちゃう（笑）。

平尾：吉田さんの話はいったん置いときましょうか。じゃあ川鍋社長お願いします。

Uberを意識しすぎて高級タクシーを導入

川鍋：皆さま「桜にN」のタクシーでいつもお世話になっております。川鍋でございます。私の直近の失敗は……実は半年前、今年の1月から「VIPタクシー」というサービスを始めたんですね。普通のタクシー車両は、一応名前に「クラウン」って付いてるんですけど、タクシー用モデルじゃないですか。そうじゃなくていわゆる「ゼロクラウン」を使って、車内にWi-Fiを付けて、テレビを付けて、通常のタクシー料金にプラス980円なんですよ。

平尾：いいですね。

川鍋：と思うでしょ？　ところがなかなか利用が伸びないんですよ（笑）。なんでかっていうと、私の頭の中には完全にUberしかなかったんですよ。そのサービスで「とにかくUberと戦わねば」という。アプリはアプリで戦ってるんですけども。そのときは敵しか見てなかったので、Uberに対抗するために車のところだけ照準を合わせて。

だけど向こうは規制の上で灰色というか、ちょっと（ボーダーラインを）またいでる部分があるので、例えば向こうは料金がすごく安いんですよ。ただ単にそれを真似しただけなので、どう考えてもUberのお客様を取りにいけなくて、逆にハイヤーからお客様のおこぼれをもらうくらいですごくカニバって。

一見すると良いんだけども、乗務員に「Wi-Fiって今まででどれくらい使われた？」って聞いたら「半年で2回くらいですかね」とか（笑）。「テレビってみんな見ないの？」「1日に1人くらいですよ」って話で。

いかにお客様が求めてるものを考えてなかったか、敵しか見てなかったかという、大いなる反省です。すでにゼロクラウンを買っちゃったんで、どうしようって思っているんですけど（笑）。何か良いアイデアあったら、もしくは皆さんにもっと乗っていただければ（笑）。ありがとうございます。

平尾：今日のお客様でいけちゃうんじゃないですか？

川鍋：皆さんありがとうございます。

平尾：ちょうどこのタイミングでオプトの鉢嶺（登）社長がいらっしゃったということなので、ご紹介したいと思います。皆さん拍手でよろしくお願いいたします。

（会場拍手）

平尾：ザ・しくじり社長の真打ち登場。前座で暖めておきました（笑）。すいません、何の前段、前振りもなくこの流れで入っていただくという。大変恐縮でございますが、直近のしくじりを皆さんに伺ってきての大トリでございますので。鉢嶺さん、ぜひ。

オプトの社是は「一人ひとりが社長」

鉢嶺登氏（以下、鉢嶺）：そういうお題はいただいていたので考えたんだけど、直近はそんなに事件的なしくじりはないんだよね。だから僕の中では、おぼろげですけど、ちょっと若手に放任で仕事を任せすぎかなっていうのが失敗……まあ、まだ失敗といえるかどうかはわからないのだけど。

私の会社には「一人ひとりが社長」という社是があります。だから若手に経営者もやってもらうし、どんどん事業の推進役にもするし、投資も任せるし。そういうことをやるんだけど、やっぱり放任ではダメだと思います。そこのさじ加減が自分の中でまだ見えてなくて。

当然だけど、自分は20年間も会社をやってるから「ここはこういうコツがあるでしょ」とか「これ以上やったらまずいでしょ」というのがわかるし、人脈とかも普通の社員よりはあると思います。だから同じことを成果として投げても「なんでこんなミスするのかな」とか、できる範囲・展望・ビジョン自体もすごく小じんまりと、小さくなっちゃったりするんですよね。

平尾：ちなみに、鉢嶺さんクラスだとどのくらいの方を直接マネージされてらっしゃるんですか？　人数であったりポジションであったりとか。

鉢嶺：僕はぜんぜんマネージしていないです。どちらかというと僕はマネージが得意じゃないので、「マネージしたい人」って言って手を挙げさせて「マネージしてね」って。

平尾：それをさらにマネージされてるって感じですね。

鉢嶺：そうなんですよ（笑）。

平尾：今日の話だとマネージャーの方ではなくて、現場の方に任せすぎということなんですか？

鉢嶺：そうです。端的に言えば楽天の三木谷さんやソフトバンクの孫さんは、会社も成功してます。でも組織はというと、どちらかといえば軍隊系に見えるわけです。すべてを三木谷さん（や孫さん）が決めると。たぶん組織としてはそのほうがうまく機能するんだろうな、会社を一気に伸ばすときにはそのほうがうまくいくんだろうなと思います。

そう思うんだけど、僕はそういうことができない。そうすると、違うマネージメントの仕方をしてしまいます。だからどちらかというと「みんなに任せる」ということになるんだけど、それがまだ成果として結び付いていない。若手が力を発揮できるような環境とか仕組みが用意できていなくて、きれいな成果が出ていかないのです。だからこれが失敗というか、悩み？（笑）

川鍋：ホールディングス、やめます？（笑）

鉢嶺：いやいや（笑）。

川鍋：さみしくなったら、みたいな（笑）。

鉢嶺：そんなことじゃないんだけど（笑）。まあ、そんな感じなんですよ。

平尾：ありがとうございます。