リクルートの独自性はどこにある？
坂田一倫氏（以下、坂田）：では、これまでご登壇いただいた3名の方にこちらに来ていただいて、パネルに入りたいと思います。時間も限られているので、わずかなんですけれど、いくつか掘り下げていきたいと思います。
岩佐さんは入社してずっとリクルートにいらっしゃって。一方で、反中さん、酒井さんは、私みたいに中途として入られて独自のスキームを活用した改善サイクルの推進やカスタマーの本音を抽出するリサーチを推進されています。お三方に質問なんですが、リクルートの独自性みたいなものを紐解きたいと思ってまして。独自性という観点とUXデザインで申し上げていきたいのですが。
岩佐さんであれば、紙からネットへのトランスフォーメーションでしたり、先ほどの「リボンモデル」にありましたけれど。変化に携わってこられて、リクルートの独自性というのがどこにあるのか、そこを聞きたいと思います。
反中さん、酒井さんはメーカーや、toBのサービスや業務領域に携わってこられたなかで、リクルートに来られて感じた、その“らしさ”、“ならでは”はどのようなところなのかをお聞きしたいと思ってます。まず、岩佐さんからお願いできますか？
岩佐浩徳氏（以下、岩佐）：僕もずっとリクルートなので、ほかの会社さんがどうかというのまではわからないので、「いや、そんなことないよ」みたいなこともあるかもしれないんですけど。やっぱりいろんな転職して来てくれる仲間から話を聞いていると、けっこう違うんだろうねと思っていて。
まず、人が違うんですね。基本的には、「なにか作りたい」「なにか変えたい」という奴ばかり来るんですよ。逆に言うと、現場は大変で。みんなが「こうしたい、ああしたい」と思ってるので、なかなか統制できないです。
うちの会社って、トップダウンで「こういう方針で決まったから」というのがあんまりないんですね。基本ボトムアップで、「どういうサービスになるべきなんだ？」みたいなものが決まっていきます。
コミュニケーションは“戦争”です
なので、さっきからけっこう「コミュニケーション大事です」という話があったんですけれど。現場はそんな状態なので、「戦争」なんですよね。みんなが自分の意見を通したいという現場なので、いかにそのなかでちゃんと論理的にも、エモーショナルにも、これが本当に一番価値がある案なんだということを伝えられるか。
しかも、営業責任持っている現場の人間もいれば、サポートの人間もいます。いろんな立場、いろんなステークホルダーがいるので、その人たちごとにも言語が違うし。なにが刺さるのかということも違うので。UXデザイン、要はサービス全体にまたがる人間なので、我々は。
基本、全員と意思疎通を図っていけないと、なかなか「お前、綺麗事言ってるだけじゃないか」という話になってしまうんですね。
なので、自分たちがやりたいと思う世界を実現できる環境にはあると思うものの、現場としてはそういう戦いはあるので。そこをすごく楽しめる人であれば、けっこう自分のやりたいことができるんじゃないかなと思います。
坂田：私自身もすごくびっくりしまして。みんな目がギラギラしてる。打ち合わせ行っても黙る人がいないんですよ。会場後ろのあの人たち（イベント会場後方で控えている社員を指して）みたいに（笑）。
その立場にいると触発されるわけですよ。「私も、僕も、なにか持たないと、言わないと」いう考えが芽生えるので、リクルートのなかでは「圧倒的な当事者意識でサービスを作る」という思想があるので、それが必然的に、リボンモデルじゃないですけど、そういったものがそれぞれの頭にあって、共通言語として成り立ってるのかなという印象は強く受けました。反中さん、酒井さんいかがでしょう？
ユーザーとクライアント、両者のために
反中望氏（以下、反中）：コンサルティングというかたちでいろんな企業の改善に携わってきたところとの大きな違いで言うと、先ほどのお話でよく出てくる「リボン」というところがやっぱりすごい特殊というか独自だなと思っています。
リボンって、結局カスタマーとクライアントという2つ顧客がいるなかでどうやってバランス取っていくかと。ただそこに関しては正解がないし、すごく難しいバランスを求められているなと思っていて。
もともと前職でやっていたのって、「ユーザー中心」というのを旗印に掲げていたんですけれど。企業目線じゃなくて、ちゃんとユーザー目線でサービスを改善していかないと、結局企業としても売上だったり、そういったところにつながりませんよ、みたいなことをメッセージとして伝えて。実際にユーザー目線でサイトを改善していくと、ビジネス改善にもつながるということで。ユーザー目線というところの台座を啓蒙するみたいなことをけっこう考えていたんですけれど。
リクルートの「ユーザーって誰なのか？」といったら、カスタマーだけでもないし、クライアントだけでもないし。
じゃあ、「カスタマーのことだけを考えましょう」と言っても、結局それってビジネスとして限界が来ることもある。リクルートのビジネスでお金がどこから生まれてるのかと言ったら、ほとんど場合、クライアントなので。カスタマーにとってだけ使いやすいものを作るということも大事だけど、リクルートのビジネス上、それだけだと成り立たない。同時にクライアントの不も解消していかなくてはいけないという点が、すごく難しいと思っています。
けっこう、そこは1人ひとりがジレンマを抱えながらやっているところもあるなと思っていて。逆にクライアントだけを考えている人たちがいるかというと、意外とそうでもなくて。やっぱりみんなカスタマーにとっていいものを作りたいと、クライアントにだけ接してるような営業の人たちも思っていたり。
みんなが「世の中にいいものを届けたい」という思いを持ちながら、ビジネスモデルの難しさと戦いながらも、うまく最善のところを求めていくみたいなところはすごくおもしろいと思っていて。すごく難しいけど、ほかにないおもしろさがあるなというのはすごく感じていますね。
失敗することへの寛容さ
坂田：酒井さん、お願いします。
酒井洋平氏（以下、酒井）：私、いろいろ渡り歩いてきているので、思うところで言うと、リクルートからお誘いがあったときって、国内でも最高レベルのUXデザインの組織ができ上がりつつある状況だったんですね。そのお話を聞いて「すごいことが起きてるぞ」って思って移って来たというのは1つあります。
もう1つ、リクルートに来て感じていることで言うと、決め手になった部分でもあるんですけど、失敗に対する寛容さというのかな。わりかし、みんな無茶なチャレンジをするんですよね。さっきのお話の通り、やりたい人が集まってるので、無理くりやろうとするんです。
なので、そのぶん、失敗も多いと思います。それってけっこう会社によっては、致命的な自分のキャリアに対する傷になったりすることが多いと思うんですけど。
リクルートはそのへん、わりとさらっとしてるというか。みんなお互い、それぞれ失敗してきているので「まあ、次頑張ろうぜ」みたいな雰囲気がすごくあるなというのは感じています。自分もしっかり失敗してるので、救われてるところがめっちゃあるんですよね。
岩佐：そうですね。失敗を寛容できる企業は少ない。でも、失敗するんだけど。
うちの会社のなかでよくキーワードとして言われる言葉があって「不確実性」。「不確実性高いんじゃね？」というのはもうベースなんですよね。「わかんないから」というのがあって。「わかんないのでトライしてみるしかない」。トライで失敗はあってよくて。
でも、その失敗から次になにを学んで軌道修正をするのかだったり。失敗だと察知するタイミングをいかに早くして切り返すのかということでしか、進化できないよね、というのはわりとみんなの行動のベースなんですよ。
なので、1個失敗しても「ダメだったなあ」と言っている暇もないし、というのがうちの会社なのかなと思ってます。
「今のカタチが最適解ではない」
坂田：自分も業務に取り組んでいて、そういう雰囲気、空気が漂っているなという感じはしていますね。やはり冒頭のテーマ1での話にあった、「本質をまず問う」というところが前提としてあり、その可否みたいなものや不確実性みたいなところを、いかに早くそれを察知して、次につなげるかというところが浸透しているなという印象はすごくありました。
そういった文化、空気はどのようにリクルート内に醸成されていったんでしょう？
岩佐：さっきパワポでも見せたように、それなりのビジネス規模の会社。世の中的にはけっこう大企業だと思うんです。
なので、我々がやってるサービスって、スタートアップで3人ぐらいが食べれればいいみたいなものは、そういった実験的な動きもすごくあるんですけど、ほぼ基本的には世の中の仕組みであったり、世の中の概念自体、“就活”みたいな話とか、“結婚”みたいな。
じゃあ、「結婚という概念ってどうあるべきなんだ？」とか、「結婚に至る行動って、どうあればみんなもっと幸せなんだろう？」みたいなことを考えたいんですね。
今、僕もリクルートキャリアの執行役をやっていて「リクナビ」を担当してますけど。今のリクナビだったり、今の就職活動自体が完璧なんて1ミリも思ってないんですよ。。
教育みたいなことと、キャリアって結局は地続きのものだと思っているので、そこがもっと融合した世界でものがあるべきで、あの瞬間が最適化されればいいという話ではないと思ってるんですね。
みたいなことを、それ自体はUXデザインであったり、サービスデザインであると僕らは思っています。世の中に対する、概念価値自体を変える。
そういったものを変えていこうと考えたときって、やはり止まっていられないですし。結局はそういった大きな流れを作りたいと思ったら、やはり自分たちも大きな資本を持って事業継続をしっかりできる状態がないと、ただの言うだけ番長になっちゃうんですよね。
一定以上の事業規模だからこそ、そういった責任というものを僕らは持ってると思っていて。責任の下、そういう岐路を作りながらやっていかなきゃいけないのかなと思っています。
自己否定しながら変わっていくことの難しさ
坂田：テーマ1の「点を線にする」というところが根付いてるのかなという印象がありますね。人生の転機に携わるというところの、転機はあくまでも点かもしれませんが、それをつなげることによって、我々がどういう世界観や体験を作りたいのかみたいなことが1人ひとりのなかに「Will」として存在していて。
そのなかで考えているが故に、不確実性が高くてもトライしていくとか、つなげる1歩をうまく作りはじめるみたいな文化が根付いているのかなと。
岩佐：そうですね。必然的にそうなっているという感じですよね。
坂田：というのは、お聞きしてて思いました。
反中：今の話を聞いてて、最近自分でも感じるところがあって。リクルートってすごく大きなビジネスがあり、そのビジネスのなかで、ビジネスモデルがぐるぐる回ってるところで、世の中の環境変化みたいなところに対して、やっぱり自己否定をしながら変えていくみたいなところが企業って一番難しいと思うんです
そこが日々、ストレスフルなところがありつつも、それをやろうという土台があるというのは、おもしろいなと思って。
今から新しいWebサービスを1個作るよりも、リクルートが紙で培ったビジネスモデルをベースにしたWebサービスを作るのが一万倍くらい難しい。そんなことに今挑戦しているんだなと思っていて。この挑戦をどう乗り越えていくかみたいなところで、今、個人的にはすごいヒリヒリしているんですけど（笑）。ここが醍醐味なんじゃないかと僕は思ってやっています。
価値創出という意味での新しさ
坂田：反中さんの話をうかがっていて、要は「新規」にもいくつか考え方があって。点を新しく作っていく発想か、点を線でつなぐ意味での新規性という発想があると思っていて。リクルートって、後者が圧倒的に多いなって思ってるんです。
先ほどの岩佐さんの話で、リクナビの話もあったと思うんですけれど。就活だけに留まるんじゃなくて、その学生の立場に立ったときの、過去に立ち返ったバイト経験だったりとか受験だったり学習だったり、そういったものが影響しているというところを加味すると、必然的に後者の、点を線でつなぐ意味での新規制を求める面というか、そういったものがすごい根付いてくるのかなと感じました。酒井さんどうでしょう？
酒井：個人的な意見なんですけれど、リクルートって実はめっちゃアナーキーな会社だったんじゃないかと思ってます。というのは、世の中のよく「不」という言葉、不便の「不」という漢字で社内では会話するんですけど。「不平不満が溜まっているところにニーズがある」という考え方でやってきているんですよね。
今まで生み出してきてる紙メディアのサービスというのも、やっぱりそういうところを深掘りというか、ニーズがあるにもかかわらず、世の中にそれを提供していく仕組みなり会社がないというところで、燃えたぎった人たちが作ってきたサービスばっかりだと思ってるんですよ。
それが育って今、ある意味で、1つのフォーマットとして社会に浸透したというのが今のフェイズかなと思っていて。そうすると、それはそれですごく大きな社会価値を生んでいるんだけど、一方で別な不満がだんだん生まれてくるよねっていう、その仕組み対して不満を持つ人たちも出てくるよねというのがやっぱりあると思うんです。
そこをさらに変えにいくとか。発見して、なぜその不満が溜まっているのか、それに対してどういう解決ができるのか、みたいなところをわりとスケール感を持ってやれるのがリクルートだと思っているので。
将来的には自己否定せざるを得ないときもあるんだろうと思いながら、でも、そこをしっかりやっていかないと、世の中の前進に寄与できないみたいなところがきっとあると思うので。そういうところを自分はうまく発見して、投げかけていける役割を持てたらいいなと思っています。
岩佐：基本的に100満点のサービスなんか1ミリもない感じ。
坂田：100点だったら我々の存在価値ないですもんね。なので、むしろその方が楽しいというのは意外とあるんですけど。
UXデザイナーに求められるものは？
時間がもうすぐ来てしまいますので、最後に岩佐さんに締めていただきたいんですけれど。今日のテーマ1、2、いくつかキーワードを上げたと思うんですが。かつ、とくに後半の部分でリクルートらしさみたいなところを、リボンモデルとか、みんなギラギラしてるとか、みたいな話もあったと思うんですけれど。
それをトータルで踏まえたときに、リクルートでUXデザインとかサービスデザインを担当する者として求められている人物像、人材とはどういうものなのか。それに加えて、今日、学生の方が多くいらっしゃるので、学生のうちに意識すべきこととか、これやったほうがいいんじゃないかなというものがあれば、アドバイスいただきたいんですけれども。
岩佐：新卒の方に関わらず、リクルートに中途で転職されてくる方がたくさんいるんですけれど、けっこう共通するのが、手段はどうでもいいんですよ、実は。手段だったり、「自分は何のコード書けます」「こういうテクノロジーできます」だったりって、ぶっちゃけどうでもいいんですよ。我々、そういうものが欲しいのでは、ぜんぜんなくて。
さっきの話で、「何を成そうとするのか」ということに、どれだけ自分が疑問を持てるのかだったり、それにしがみつこうとできるのかだったり。「だって、俺こうだと思うんだけど」というのをどれだけ思いきれるかということ。それに尽きるんじゃないかなと思っていて。
さっき言ったように、新しい0→1のサービスとか、華々しくも思うと思うんですけれども、やっぱり今ああやってリーンで立ち上がったサービスってかなりの確率で潰れてるんですよね。そんなのうまくいかないんですよ、なかなか。
「社会を変える」というみんな同じ志ではあるものの、やっぱりそういった社会の仕組みになっていくためには、ビジネスとしてちゃんと回らなければいけない。というところも通じて、それをどう作っていけるのかというなかで言うと、やっぱり、そこの「意志」しかないんですよね。
意志があった上で、組織全体でどうその意志を一致させて、そのサービスを進化させていけるかという勝負だと思っているので。その“志”といったものをなかなか持ちきれない、「自分の次のスキルは」とかって言ってる人って、なかなかそこから伸びないんですよね。
どちらかと言うと、それは、その場でなにかしなきゃいけないので、付いてくるんですよ。やるしかないんですよ。もう外国に行ったら、英語喋るしかないじゃないですか。できないって言ったって、みんな英語なんだから。
というのとほぼ一緒なので、そういった問題意識をどう自分のなかで。何でもいいんですよ、そんなの。どんなサービスを、とかそんなんじゃなくてもいいんですけれども。友達とどうやったら仲良くなれるんだろう？ そんなことでもいいと思うんですよ。
そういうものをどれだけ強くちゃんと持っていけるか、みたいなことを養ってもらうといいんじゃないかなと思います。
ユーザーのペルソナ像をどう共有しているのか
坂田：ありがとうございます。ここでいったんパネルは止めたいんですが、まだ少し時間があるので、質問を受け付けたいと思います。この4人じゃなくても、竹部、松村でもいんですけれど。これだけは質問しておきたいというのがあれば、一問ぐらい受けたいと思うんですけれど、いかがでしょうか？
質問者：ありがとうございます。最初のテーマ1から、テーマ2にもつながってくるんですけど。コミュニケーションがむちゃくちゃ大事というお話をされていて、コミュニケーションを取るにあたって、例えば「何のために？」というのをめっちゃ考えるとおっしゃっていたんですけれど。「何のために」を考えるために、まず「誰のためにあるのか」。
その「誰」って、用語で言うとペルソナということなんですけれど、共通認識としてある程度持っている必要があると思うんです。ただ、リクルートさんの場合、すごく大規模サイトになってくるじゃないですか？
いろんなステークホルダーさんがいるなかで、どういうふうにいろんなペルソナ像を共有して、ある程度、議論を平行線にしないような仕組みを作ったのかが気になるのと。
たぶん、それをある程度把握するために、「ココロバ」という分析ツールだったり、フォームももっとあると思うんですけれど、その分析ツールってユーザーさんのコメントとかを、ある程度優先度、要望度が強いところで、スコア付けされてるという話がたぶんどこかであった、僕が調べたのかもしれないんですけれど、それはどういう基準でスコア付けされているのか気になって、その2点をおうかがいしたいです。
坂田：まず1点目のところから、例えば岩佐のスライドにもあったんですけれども、カスタマーをセグメントするという事業ステージの後半の部分にかかる話ではあるんですけれど。今使ってくださっているカスタマーのポジショニングというか、どのような属性のカスタマーがそもそもいるのか、という全体像をまず明らかにするということがあるんです。
あとメディアの特性上、特定のセグメントの方々に使っていただいている前提があるので、それぞれのセグメントがどのようなボリュームゾーンで成り立っているのかというのを把握する必要があるんですね。
そのなかでちゃんと、例えばセグメント、右上のセグメント、右下、左上、左下って仮にあるとすると、それぞれがなぜそのような特性で動いているのかだったり、利用にいたったかというところを掘り下げていく。
MROCを使ったりとか、既存の定量データを使って、明らかにしていくと。けっこうカスタマーの情報って散らばってることがあったりするので、それを統合して、おっしゃったように、ペルソナとして人物化していくと。
そのなかで、事業を成長させていくためには、どのカスタマーをどうやって獲得し、利用を促すのかを優先順位付けしていくという方法で。まさに冒頭にあった「事業戦略×UX」への統合みたいなところをやるというのがケースとしてはあります。
AI活用で優先付けの精度を高める
岩佐：正直言うと、全部、全社統一的にやれてないです。というのがまず大前提。
一番よくあるパターンは、営業チャネルが持ってるユーザー像と商品側が持ってるのとサービスサイドが持ってるのがそれぞれ違う。あとは集客チャネルが思っているユーザー層とか。だいたいこの4種類ぐらいがあって。ここ仲良くうまくやれてるとか、一貫してやれてるとか、そういうパターンがけっこうあります。
結局、母数は一緒なので、「だいたいこういう感じで利用するんじゃないですかね？」みたいなプロットをしながら、なんとなく「そうっすよね」と会話をする。そんなイメージですかね。
坂田：2点目を。
酒井：まず前提としてなんですけれど、優先度決定の話は社内の開発のフェイズの話というのも結構ガイドに出してるので、その部分が大きいので、そこの話になるんですけれど。
今、AI活用みたいなことを開発R&Dとしてやっていまして。優先度決定のなかで、要するに定性データって雑多なものがたくさん入ってきて、ノイズもたくさん含まれていて、それを人力で目視で拾っていくと超大変な作業になるんです。
そこにいわゆる機械学習とか、分類器を絡ませて、頻出ワードを前後の係り受けとか言語処理の部分もきちんと取り入れて、意味合いも含めて数が多いものというような、そういう分類をしてるって感じですね。
ある程度抽象化されてきたワードをダッシュボードに表示して、そこから深掘りで見ていくと、「こんなこと言われてる。やべー」みたいなのが見つかって「すぐ直さなきゃ」みたいな動きが取れるという仕組みを今、作っているという感じですね。
それが全部ココロバ発で活用できているかというと、まだ開発フェイズなので、一部領域で試して、使ってみているというのが実情です。
質問者：ありがとうございます。
司会：では、ここでお時間になりましたので、パネルディスカッションを終わりたいと思います。ありがとうございました。
（会場拍手）
