「勝ち筋の理解」が事業理解につながる
小向洋誌氏（以下、小向）：次は「それぞれの工夫」について聞いていきます。質問としてはけっこう「事業についての理解」が多かったです。「どうやって事業面について理解をしているんですか？」というのと、「事業責任者と部門長とどう関係性を深めていくんですか？」。
これを聞かれたら僕も難しいなと思うのですが、最後は「事業戦略をどうやって人事戦略に落とし込んでいるんですか？」。この3つについて、それぞれの担当者に聞いてみます。ではまず、どうやって事業の理解をしているのかという非常に難しい質問ですが、ここは木村さんに答えてもらっていいですか？
木村魁氏（以下、木村）：まず、「事業理解はそもそも必要なんだっけ？」とか「なぜ必要なんだっけ？」というところから考えます。冒頭で大野がスライドで共有していた、事業長が事業に集中するためにHRサポートは必要だよねと話をしていたのを覚えている方もいると思います。
事業長が事業に集中するためのHRサポートを考えた時に、HRBPが事業のことをそもそも理解できていなかったら、サポートするのは難しいと思っているので、事業自体の理解は当然必要だと私自身は思っています。
質問の「どうやって事業の理解をしているのか」という話ですが、絶対にこれだという正解があるわけでもないと思いますし、このあとお話するところもほとんど釈迦に説法かもしれませんが、一言でいうと、事業のビジネスモデルに着目する。それを理解することがほとんどすべてなのかなと思っています。
ビジネスモデルを理解しましょうというところはちょっとざっくりしているので、言い換えるなら、「何で儲ける事業なのか・何で儲かる事業なのか」というところを理解することかなと思っています。
どんな勝ち筋で事業自体が進んでいくんだろう、どんな勝ち筋で戦略自体を組み立てているんだろうというところを理解するのが、この質問の「事業の理解」につながってくるのかなと思っています。
私自身もエンターテイメント領域のカンパニーの担当をしていますが、最初に注目したのがカンパニーの中長期の戦略や、各カンパニーに属している事業の戦略でした。
事業側とHRBPになってからの観点の違い
木村：私自身、まだまだ事業理解については深めなければいけないところは当然たくさんあるのですが、今自分自身が関わっている組織がどんなことを成そうとしているのか、どう勝とうとしているのかを誰かに聞かれた時に、常にパッと答えられるよう意識し続けたいと思っています。
例えば、戦略が途中で変わることも当然あるので、特にそのカンパニーやその戦略ならではの背景やポイントだったり（に着目しています）。この事業がこの戦略を取っているのは、確実に「ならでは」のポイントがあると思っているので、その「ならでは」の価値はどこなんだっけ？ みたいなところはすごく大事にしたいポイントだと思っています。
その上で、事業の理解を組織長たちとすり合わせて、どんな施策を打っていけるのかを検討していけると、事業の理解も深まりつつ、施策として関われるようになるというイメージです。
小向：木村さんは事業の感度が高い人だなと、すごく思うんですよね。つい2年ぐらい前まで事業のど真ん中にいたと思いますが、事業の中にいた時と人事に来てからで「事業を理解する」という観点は変わるものですか？
木村：変わりますね。営業の時は自分自身が持っている売上や利益の目標に対して、何ができるんだっけ？ という視点でした。特に、全体像の中で自分自身が持っている目標はどういう位置付けなんだっけ？ ということを考えることはなかなかありませんでした。
今のBPだと、担当するカンパニー全体の経営目標や、それぞれの事業の目標など、大きなスケールになってくるので、目標に対しての捉え方がちょっと違うかもしれないですね。
事業責任者と関係構築をしていく時のポイント
小向：ありがとうございます。では次の質問にいきますよ。「どうやって事業責任者や部門長との関係性を構築しているのか？」これはやり方があるんですかね？ 甫さんに聞いてみたいです。
大橋甫氏（以下、大橋）：これは私も聞きたいですね（笑）。BPに限らず、会社で働いている人たち全員がこれで悩み、解がない中でやっていると思うので。あくまで私が考えるところでお話できればと思いますが、関係性の構築にはやはりコミュニケーションが大事だなと思っています。
あとは、関係性を構築しにいくというのは狙ってできるものではないと思うんですよね。私がコミュニケーションを取る上で大事にしていることは2つあります。1つ目は、聞かれたことにだけ答えるのではなく、プラスαで自分の意思をコミュニケーションの中に加えています。
小向：なるほど。
大橋：2つ目。BPは、事業責任者や部門長のパートナーであることを忘れないということです。もうちょっと深掘りして言うと、私たちは主体ではないんですよね。あくまでパートナーなので、基本的に相手の意思や責任者・リーダー・部門長の意思を尊重するということは大事だなと思います。
「自分の意見を持つ」と「相手を尊重する」というのは一見相反するのですが、このバランスを取ることはけっこう大事だなと思っています。相手の信頼を得る時に「私はこう思う」と言うことは、相手のことを考えていることになると思うんですよね。自分の意見を伝えることは信頼を得る時には必要だと思いますし、一方でパートナーに必要なものは、相手を尊重することだと思っています。
小向：ありがとうございます。考えているからこそ意思を伝えるということなんですね。
大橋：そうですね。
小向：やはりイエスマンとは違う感じなんですね。
大橋：私もまだまだ悩みながらで、そこにたどり着いているとは思っていないですが、パートナーになっていくというのはそういうことなんじゃないかなと。イエスマンじゃないと（思っています）。
近づく時と一定の距離感が大事な時のバランス
小向：今まで、どうしても関係性を構築できなかったとか、なかなか難しかったというケースはありました？
大橋：ありましたね。
小向：その時はどうやってその方に近づいたんですか？
大橋：いや、近づけないこともありますよね。人間だから（笑）。「近づく」だけではなくて、やはり一定の距離感が大事な時もありますよね。
人と相対するわけだし、こういうコミュニケーションは「ヒト・モノ」ではないので、近づくこともあれば一定の距離感があることが最適かもしれません。別に友だちになるわけではないので、「ここまでかな？」という距離感でうまくコミュニケーションを取っていくのが大事かなと。
小向：すごく深いですね。甫さんは先ほどの話もそうですが、バランスを大事にされているイメージですよね。
大橋：そうですね。私の最初のキャリアは音楽に関する仕事だったので、多くのすばらしい才能を持ったアーティストに関わらせていただきました。すばらしい才能があるからアーティストやタレントになれるわけですが、その方たちと仕事をする時に考えていたことが、今に活きているんですよね。
小向：なるほど。試行錯誤の末の、現時点での結論なんですね。
大橋：試行錯誤ですね。逆にこれはみなさんにお聞きしたいぐらい。みなさんも絶対にいろいろな試行錯誤をされていると思うんですよね。
事業戦略を人事戦略に落とし込む、“秘伝のタレ”とは？
小向：なるほど。次の質問は難しいですよ。「どうやって事業戦略を人事戦略に落とし込むか？」。これは秘伝のタレみたいな話ですが、横山さんに少し教えてもらいましょうか。横山さん、いかがですか？
横山知可氏（以下、横山）：難しい質問ですよね（笑）。ただ、セオリー的にはやはり事業戦略があって、それを実現するためのヒト組織。「どういうヒト組織であるべきかという結節点を見つけること」というのが、たぶん教科書的な話だと思います。
次に、そのために必要な人材はどういう人たちなのか？ どうしたらエンゲージメントが高まっていくか？ どういう報酬が適切なのか？ 会社の体力も含めるのがセオリーで、それを順番に描いて落とし込んでいくというのが、いわゆる事業戦略を人事戦略に落とし込む方法論なんだと思います。
これを人事が勝手に考えるのではなく、やはり経営に近いところでの会話が非常にリアルなので、対話しながら作り込んでいく感じなんだなと理解しています。
実際に日々どうしているのか。「必要な人材をどう考えていくのか」ということも、「戦略」というとかなり上流のお話に聞こえるかもしれません。
でも、HRBPは現場に入り込んで人事をやりながら、バイネームでヒトを深く理解していく役割も担っていると思います。当然あるべき理想像を思い描きながら、やはりAs Is（現状）のみなさんについても深く理解する。
「人材開発会議」を運営・実施しながら、この人の強みは何なのか。どういう人材開発プランでいくのか。理想的な組織体制は結果どうなっていくのか、というのを部門のマネジメントのみなさんと目線合わせをしています。
これも一度のワークショップやイベントを実施をして醸成されるものではないです。なので、根気強く定点観測、定期実施することでちょっとずつ意識が揃っていくのではないかなと、手応えとともにリアルに感じているところですね。
従業員一人ひとりに向き合う、LINEの「人材開発会議」
横山：それから、LINEはパルスサーベイを毎月取っているので、それを活用しながら組織という軸で組織の強み・弱みを見ながら、マネジメントと議論をしています。
「数字ではこういう傾向にあるけど、リアルはどうですかね？」「エンゲージメントを高めるために何ができましたっけ？」というのは、打つべき最適なタイミングもあるので、やはり議論しながらという感じかなと（思います）。
報酬について公の場で話すのはなかなかセンシティブだなと思いつつ、ちょうど私たちは評価のピークがもうすぐ終わりそうなところなので、かなりホットなテーマではあります。エンゲージメントにとてもつながると思っていますし、制約や予算がある中での異種格闘技というもので、何に報いてどのような報酬が適切なのかはすごく大事なものです。
そちらを一緒に検討していくことが、HRBPと部門のみなさんとでやっているリアルかなと思っています。
小向：なるほど。今のお話の塊としてはとても大切なものがいっぱいあった気がします（笑）。人材開発会議についてもう少し聞いてみたいんですけど、会議なので参加者が何人かいらっしゃるということですか？
横山：そうですね。人を育成する立場にある方が参加する会議なので、LINEの場合だとマネージャーですとかシニアマネージャーですとか、執行役員といった方々が参加します。
小向：もう少し手順について具体的に聞いてみたいんですけど。一人ひとり「この人をどうやって育てよう」とか「この人の強みは……」というふうにやっていくんですか？
横山：そういうやり方を取っているところもわりと多いですし、やはり人材開発会議なので、統計的なものというよりはこの人、この人という感じで（個々人について）議論をしていきます。
小向：なるほど。数字やロジカルさも大事だけれど、ものすごくウェットに長時間かけてやるようなイメージですけど、実際にそんな感じですか？
横山：そうですね。5分、10分で終わるような話ではないですね。
小向：かなり人に時間を使っているような感じがしますね。ありがとうございます。
HRBPに必要な能力は？
小向：では第三部に移ります。ここでまた大野に登場してもらいますね。ここではLINEのHRBPチームと、HRBPという一般的な概念だけじゃなくて、「LINEは結局どういうことがLINEっぽいの？」と。
LINEのHRBPに必要な能力や、LINEらしいHRBP、これからどんなチームを作っていくのかということを、上司である大野にこの機会にぶつけてみたいと思っています。
では「HRBPに必要な能力とは？ それをどうやって身に付ければよいか？」。これは実は、事前アンケートで一番多かった項目です。「結局、どんな知識・経験・スキル・マインドを持っていたら向いている・向いていないんですか」という話がありました。
あとは、それをどうやって身につければいいか。これはもしかしたら、毎日大野さんが聞かれていることかもしれないです。ちょっと難しい内容ですが、お答えいただいてもいいですか？
大野道子氏（以下、大野）：すごくよくこの質問をいただきますし、私自身もけっこう日々向き合っているところですね。自分がHRBPとしてちゃんと必要な能力を身に付けているのか、逆にまだ足りないものはないのかということを自問自答する日々だったりします。
「必要な能力」というのは簡単じゃない回答だなとすごく思っているんですけど、いろいろあるかなと思います。採用要件にもひもづくんですが、まず根底には人事の知識。我々は事業の成長、ヒト組織の課題を解決しながら成長させていくミッションを持っているので、やはり人事の基本的な知識は必要なのかなと思いますね。
スキルもまた、けっこう難しい話なんですけれども。私が冒頭でスライドで説明させていただいたところでもありますが、やはり課題解決が大事なので、課題や状況を分析して解決策を提案して、その解決策自体を実行していく力はすごく必要になるんじゃないかなと思います。
ビジネスが好きな人に向いている仕事
大野：すごくベタですし、よく聞く話ですけど、コミュニケーション力。さっき大橋甫さんからありましたが、すごく重要です。人に寄り添い事業に寄り添うというところも掲げているんですけど、やはりコミュニケーションを円滑に取っていく。
信頼を得られないと、我々はなかなか事業の方と一体になってやっていけないところもあるので、コミュニケーション能力はとても必要ですよね。
私はもともとの経歴としても、事業での数字のコミットとか営業マインドが強いところもあって、コミットするところはすごく重要かなと思っていますね。中途半端に終わらせないできちんとやり切る力はすごく大事かなと思います。もう言い出したらいっぱいあるんですけど。
（一同笑）
大野：台本を用意しないで話しています。
小向：あえて言うと、「こういう人は向いているんじゃない？」というのはどんな人ですか？
大野：そうですね。究極論で言うと、正直「向いている・向いていない」というのはなくて、「やりたいか・やりたくないか」というところがすごく大きいかなと思っています。ただ、私もバックグラウンドがそうなんですけど、ビジネスが好きな方はけっこう向いているかなと思いますね。
小向：なるほど。
大野：興味があるとか。「なんかここめちゃくちゃサービスが上がったね」とか「世の中の動きはこうだね」ということにもすごくアンテナを張っておく。それらと向き合った時に、「うちってどうなんだっけ？」「もっとこういうことがヒト組織に必要なんじゃないか」ということを同期させるのも、BPとしてはビジネス感覚というんですかね。
そういうものをお持ちの方だと、BPになった時に活かせるというか、仕事をしていてすごく楽しいと思います。私も比較的ビジネスが大好きなので。
「やり切る」「コミットする」ことへのこだわり
小向：やはり我々は、「最近こんなのが流行っている」とか、そういうビジネスの話は多いですよね。
大野：そうですよね。「こういうビジネスはどうマネタイズされているの？」とか、「ここはどういう仕組みなの？」とか。
小向：確かに（笑）。「マネタイズ」という言葉はよく言っていますよね。「どうやってこの店は儲かっているんだ？」という話を、ご飯を食べにいくたびにしている気がする。
大野：しているし、そこにいる人たちはどんな人たち？ ということを深掘りしていったり。やはり、もともとそこのビジネスを理解することが好きで、（情報や知識を）持っていると仕事がとても楽しいと思いますね。
小向：ありがとうございます。
大野：いえいえ。答えになっていますか？
小向：どうでしょうか？
大野：（笑）。
小向：ちなみに大野は「やり切る」とか「コミット」とか、武士のような（性格です）。我々は大野のことを「武士」と呼んでいるんですけど。「腹を割る」とか「侍」とか、そういう責任者でございます。
大野：大好きですね。
LINEらしいHRBPは「圧倒的なアジャストと対応力」
小向：次に行きますよ。「ずばり、LINEらしいHRBPとは何ですか？」。
大野：私はちょうど前職でもHRBPをやっていたので、少し相対的にお話しします。特にLINEらしい側面については、みんなよく見聞きしているので耳が痛いかもしれないんですけど、やはりとても変化がある会社で、サービスも多様性があります。
一つひとつがめちゃくちゃ変化していくし、（部門や事業が）急に立ち上がることもあるし、もちろん既存サービスも伸張していったりもします。クライアントの事業や組織のフェーズも本当にさまざまなので「LINEらしいHRBPって何ですか？」と聞かれたら、やはり「圧倒的なアジャストと対応力」ですよね。
スピード感がないと、スキルを持っていてもなかなかフィットしないのかなと思っています。
小向：HRBPとして「アジャストする」というのはどういうことなんですか？
大野：事業成長に伴う組織の成長というスピード感のある状態に、我々がちゃんと合わせながら、施策立案や課題解決をしていくということですかね。
ワクワク感も緊張感もある仕事
小向：大野さんのもともとの会社のHRBPは、業界的にスピード感とかはぜんぜん違うんですか？
大野：そうですね。まったく違うというほどではないですが、LINEに比べるとスピード感がないというか、すごく安定供給していく感じでした。製薬会社のHRBPだったので、組織自体も比較的安定していて、そこに明確な役割があるというかたちです。外資系だったので、組織再編みたいなものが多いという意味ではすごく変化はありましたけどね。
小向：なるほど、ちょっと種類の違う変化が多いんですね。
大野：なので、比較的LINEのHRBPはワクワクが多いかもしれないですね。「新しいものが生まれた！」というようなワクワク感がある気がします。
小向：最近は変化対応力とかVUCAの時代とか、かなり言われますけど、変化ばかりで疲れたりしないんですか？
大野：そうですね。疲れます･･････が、それに慣れてきてしまうと逆に中毒になるというか。
小向：中毒（笑）。
大野：「楽しい！」みたいな感じなのかもしれないですね。ただもちろん、そんなに楽しいことばかりじゃないので。いろんなことが起きるので、そこに対応していくという意味では常に緊張感もありますし。
アジャストしていくというのは、緊張感もそうですし、事業と一緒に伸張していくといった、いろんな要素があるんじゃないかなと思いますね。
小向：おもしろいですね。同じことをワクワクすると言ったり疲れるというのもあったり、表裏一体な感じがしますよね。
大野：そうですね。
チームだから成し得る、成果や挑戦という景色が見たい
小向：ありがとうございます。では最後の8つ目の質問です。「これから先、どんなHRBPチームを作っていくんですか？」というご質問です。これまでの変遷は、前半部分でご紹介いただいたと思うんですけど、未来の話を聞かせてください。
大野：どんなチーム。ふだんから、私のチームに対する考え方はよくみなさんとお話するかなと思うんですけど。私はもともとチーム成果みたいなものが大好きで、個の力には限界があるかなと思っています。
BP（ビジネスパートナー）は、もちろん高い能力を持って、個としてきちんと向き合っていくことは必要です。一方で、やはりチームになるからこそ、掛け算で成果がすごく大きくなることはあるなと思います。チームで成し得る成果や挑戦という景色をすごく見たいと言う話を、本気でしていたりしますけど（笑）。
一人ひとりがHRBPとして誇りを持ちながら、（クライアントである）部門に誠実に向き合う。だけど、集合体になった時に、もっと大きな成果を生み出せるようなチームがいいですね。
それぞれがプロ意識を持って、やり切る力を持って当たっていく。それがチームで1つになると、もっと大きな成果になっていって。それをみんなで喜べたり、ここまで行ったからもっと上に行こうぜというマインドでやれるチームになったらいいなと思っています。
それぞれに荒波の中で闘っていても、帰る場所がある
小向：これ……難しい質問をしてもいいですか？（笑）。
大野：やめてもらっていいですか？（笑）。
小向：します（笑）。HRBPが向き合うのは、クライアントである各組織じゃないですか。この中でチームワークというのは、ちょっとまだイメージが湧いていないところがありますが、大野さんの中で何か1つでも2つでもイメージはありますか？
大野：チームワークのイメージですかね？
小向：向き合い方はバラバラだから、四六時中いつも一緒に仕事をするわけじゃないと思うんですよね。それでも帰る場所はチームとしてあるわけで、何をすることが我々のチームワークと呼べるんでしょうか。
大野：戻るところがあるというのは、確かに重要ですよね。日々いろんな荒波の中で闘ってきて、「ああでもない、こうでもない」と1人で悩んでもあまり答えが出ないけど、持って帰ってみんなで話をしたりすると、もちろんアイデアはいっぱい出るし。
その中で「俺こういうの知っているよ。こういうのも知っているよ」と持ち出しながらアイデアや対応策が増えていく、結果的に担当している組織や事業の方々により良いものを提供できる。それは、HRBPだからこそできるチーム技という気がすごくしますね。
ちょうど今、勉強会とかをやっているじゃないですか。事例共有会がまさにそうなのかなと思うんですけど、1人でニーズやリクエストを受けて「どうしよう」と悩むような時に、「他にやっている事例はない？」と聞いたり、共有してみる。
1人ではイチの経験かもしれないけど、みんなでやれば1人が10や20の経験もできるところは、チームとしてすごく重要なんじゃないかなと思いますね。
それをやっていくと同時にクオリティも上がってくると思うんですよね。（周りに）影響されるし、「ここでこういうことをやっているんだ。俺はもっとこういうことができる」とか。みんなのレベルが上がってきたら「俺もやらなきゃ」という。
もちろんマネージャーや上司が支援するのは当然のことなんだけれども、やはりなかなか1人で成長することは難しいので、みんなで切磋琢磨して刺激し合うこともすごく重要だなと思ったりもするので。そんなチームワークという回答で合ってます？
小向：ありがとうございます。組織の課題を扱う中で、苦しい時とか切ないことがあった時に「ちょっと聞いてよー」というのは僕らはよくやっていますけど、個人的にはあれがなかったらしんどいなと思いますね。
大野：そうですよね。
「やりたい」という意志があれば、HRBP未経験でも採用
小向：僕も独りぼっちだったら苦しい気がします。いろいろと答えにくい質問にお答えいただき、みなさんありがとうございました。では横山さん、ご質問が来ていたら教えてほしいんですけど、いかがですか？
横山：2ついただいています。「ビジネスレビューが大きな業務になっていますが、具体的にどういうことでしょうか？」という質問をいただいたんですけど、恐らくセッションの中で回答できたかなと思います。
お時間も残り少ないので、2つ目の「立ち位置として戦略パートナーを目指すということですが、HRBP未経験よりも経験者採用に力を入れていくのでしょうか？」というところを最後に回答して終了しようかなと思うんですが。
これは大野さんから回答してもらっても大丈夫ですか？ HRBP経験者採用だけなのか、未経験も採用しているのか、どちらですか？
大野：さっきもお伝えしたんですけど、やはり「やりたい」という気持ちがとても大事なので、実際の採用自体もポテンシャル採用はしています。いわゆる未経験の方が新たにHRBPにチャレンジすることに関しては、前向きに受け入れるというかたちを取っています。回答になっていますか？
小向：ありがとうございます。では今日のパネルディスカッションは終了でございます。みなさん、ありがとうございます。
