社内決裁を通すには「百聞は一見にしかず」を実践　大企業の中で新規事業を始めるには

社内決裁のときに意識した点

内田：では、次に社内決裁のときの話に移りたいと思います。社内決裁は大手企業はどこでもであり、例えば過去の実績やKPIなどを求められるケースがあると思います。決裁を通している最中、ご自身が意識されたこと、それからビジネスの書面の表現として意識されたこと、あるいは自分の気持ちとして、巻き込みの面や伝え方なども含めて、意識されたことがあれば、ご共有をお願いできますでしょうか。

北居：当社が行ったのはコーポレートアクセラレーターということで、自社の新規事業を作っていくのがミッションだったので、いわゆる投資事業ではありません。事業連携を一番のテーマとして、「育っていただいて、うちも成長します」というのを一番の骨子に据えました。

その上で、段階はあれなんですけど、私がやった2015年の時は本当にシードで「このアクセラレーションプログラムに受かったら会社作ります」という感じだったので、その時の一応の事業計画は出ていましたけど、やってみなければわからないほうがほとんどだったので、あまり重視はしていないです。

むしろそちらよりも内容ですね。この提案が世の中に受け入れられるのかどうか。アクセラレーションプログラムの中で検証はしていたにしても、この先また続けていくのに対して、これはいったいお客の需要があるのかどうか、あるいは今後数年後に需要が見込めるのかが一番の観点でした。

その上で財務等々とも協力していただいて、だいたいバックヤードの方は、私が責任を取るなら「別にやってもいいんじゃない？」という感じになってバックアップしてくれたという感じですね。

内田：ありがとうございます。将来もこの事業が伸びるところや、管理部門、バックヤードのほうの説明もポイントだということですね。

将来性ある事業をプッシュしたいときは

内田：将来もこの事業が伸びるということを説明していく際には、どんなレトリックというか、どんなロジックで具体的には説明されてきましたか？　差し付かえのない範囲でお願いします。

北居：一番はデモデイを見てもらったことですね。トップを含めてみんなでとにかく、私がどうのこうのよりも彼らのプレゼンをきちんと聞いていただくのが一番ですね。

内田：なるほど。もう百聞は一見にしかずということですよね。

北居：はい。もうそのとおりですね。

内田：ありがとうございます。けっこうアクセラレーターを運用していただいているお客様と話をすると、実際会ってみたりやその場になってみるとずいぶんと感触が変わった、という話は確かに聞くんですね。その一例でしょうかね。

では、西前さんにおうかがいしたいんですけれども、社内決裁を初めて通している最中、ご自身としてどのようなことを思いながら、そしてその思いを書類に反映していったり、管理部門への説得等々、どのように遂行されていったのか、お話をシェアしていただけますでしょうか。

西前：探索で広く当たれることが目的だったので、一番最初KPIで定量的な目標があったか・ないかというと、ないです。

ただ、狙いとしては3つありました。一番大きなところは、やはり外部、ベンチャー企業と連携をして新しい事業を一緒に作っていくところです。あと2つは、そういった中から我々が事業開発について学習するというところ。あとは仕組みを導入するので、組織に波及して良い影響があるというところ。

とはいえ、プログラムを通じて最終的に何社くらいの企業とどういった連携ができるかみたいなところは、学研さんや森永さんなど、前を走ってくださっている先輩企業さんの事例を参考にさせていただいて、社内でも説明していました。

内田：ありがとうございます。

事業のタネを探索するようなミッション

その中でコーポレートアクセラレーター、単に展示会に行ったり、Webでリサーチをしたりすることではなくて、アクセラレーターという手段を、あえてアクセラレーターで探索をしてみよう、アクセラレーターが探索に効果的であると思った背景はなんだったんでしょう？

西前：自社内で新規事業を検討するプロジェクトに私も入っていたんですけれども、色々と検討している際に私たちがふだん接している範囲ではない外の世界が非常にスピーディに変化をしながら動いていて、世界が変わっていくところに気づきがありました。

そういうところで、新しい技術やビジネスモデルに一気に広く接する仕組みや仕掛けなど、何か行動しないと、1年後にはまた世界が変わってしまう。スピード感や面の広さのようなところが必要という認識があり、その際の手法としてアクセラレーターが適切だと思いました。

内田：ありがとうございます。それでは同じ質問になるんですけれども、畑さんの場合、ヤマハ様においては、ヤマハ様で畑さんが社内決裁を通している最中、ご自身でなにを思いながら決裁を通し、それを書類に表現し、関係者に対して訴えていったのかを、なにかストーリーあればシェアいただいてもよろしいでしょうか。

畑：そうですね、さきほどまでしゃべってきていたことと重なるんですけど、やはり新しい刺激を入れていかないと、この先なかなか難しいというところがありました。書類としては、そのあたりをただ単に素直に突いただけですね。

内田：なるほど。すごくわかります。刺激が必要だっておそらく多くのみなさんが思っていらっしゃると思うんですけれども。

畑：ファイナンシャルリターンのようなかたちになりがちなんですけれど、弊社としてはぜんぜんそうではなくて、やはりシナジーの方向かなと思っていました。

今まで自分たちだけだと思いつきもしなかったところ、思いつきはしていたけれども結局リソースが足りなくてできなかった領域などが手に入るので、その先さらにシナジーが生まれるんではないかと思います。そういうストーリーですね。

内田：ありがとうございます。

シナジーはエコシステムとも言い換えられる

内田：自分たちは想像もできなかったところは、けっこうポイントになるかなと思うんですけれども、反面、自分たちに想像できないものが受け入れられない逆の考え方もあると思うんですが、そんな点については議論されましたでしょうか？

畑：そうですね、これは最初は難しいと思いますが、前例として先に走ってくださった会社さんがたくさんあるので、あとからやるほうは楽なんですね。

「ここもここもここもやっていますよ」と。次に言われるのが「それでどれだけ大きくなったんだ？」って必ず言われるんですけど、正直かなり大きくなったところはまだないじゃないですか。

というところに、その会社なりのどういう答えを用意できるかがポイントとは思っているんですけれども、うちとしてはそこはシナジーです。ここでドカンといくつもりはなくて、やはり「自分たちも一緒に大きくなっていきましょう」という感じでした。

内田：ありがとうございます。そのシナジーはエコシステムとも言い換えることができるのかなとも思います。

今まで日本で、とくにテクノロジー系の会社の場合には、エコシステムよりは下請け構造や下請けサプライヤーとのつきあいという意識がついつい多かったと思います。それをエコシステム、シナジーと考えることは、ある意味パラダイムシフトになるかなと思うんですが、そこらへんはなにか議論とかされましたでしょうか？

畑：とくに議論しているわけではないんですけど、やはり放っておくと下請けとして扱いがちにどうしてもなってしまうのが事実なので、そこはもう気をつけて関係各所にお願いをしていました。実際やってみると下請けどころかもう友達みたいになりました。若い人たちも多いですし、けっこうつきあい方もフランクになるので、とても良い関係性だと思います。

まだ実は我々は経験できていない、このあと出資という最後の山が待っているので、実は今日「どうやって出資するんだろう？」というのをお聞きしようかなと思ってきたんですけど（笑）。どっちにしても、出資もすれば最後はやはり家族的な関係にまでなれるので、その関係を上手く維持しながら事業を広げていければなと思っています。

内田：ありがとうございます。

アクセラレーター導入、1回目と2回目の違い

北居：そうですね、シナジー……。結果としてということですよね？

内田：はい。結果としてですね。

北居：いろいろなプランがあって、これからお付き合いしようという会社さんについてはそのシナジーというのが今もすごく保っています。確かに今、当社が最初に出資したのが2015年でまだ2年ぐらいしか経っていないので、先ほど畑さんがおっしゃったように「成果は？」と言われるとそうでもないんですけど。

ただ、わりあい市場の評価というのはわかるように、どう受け入れられているのかが売上には反映してなくても、聞こえている1つの指標になります。そういったところが、当社が出資していることによって、安心感を持ってその会社さんが受け入れられているとかいうシナジーもありますし。

その先進的なおもしろい事業をやられている会社さんが、実は当社が支援しているということで、当社が受ける効果とか、そこを当社が1つの強みとしてご紹介していくとか、だんだん展開ができるようになってきている。最近、シナジー感がすごくなってますね。

内田：なるほどなるほど。ありがとうございます。ある意味やってみて見えることもあることなのかなと思います。

それでは北居さんと西前さんは、アクセラレーターを2回運用されていますけれども、1回目と2回目で、社内決裁の仕方や周りの人の説得や巻き込み、稟議では、具体的に違いやアピールするポイントをあえて変えてみたなど、そんな工夫がありましたらシェアしていただいてもよろしいでしょうか？

北居：当社のグループの場合は、2015年、私のほうが実施したあとは、2回目は社長が「やれ」とトップダウンでした。問題は最初、私はどちらかというとITとかICTという領域でやったんですけど、2回目は市場がどんどん減退している出版という分野において「テーマとしてやれ」、要は「そこでイノベーションを起こせ」という命令で行った。2回目はまったく苦労はなかったですね。

内田：ありがとうございます。

やったからわかる課題は

西前：2回目の時に何をやったかというと、やはり1回目でいろいろな課題は出てきますので、それらに対しては、社内も同様に認識しているので、その課題にどう対応していくか、という点で工夫しました。

アクセラレーターがなにかとかアクセラレーターの意義は普通に伝わっているので、出てきた課題に対してどうするのかというところと、あとは1年目と2年目でなにを変えていくかですかね。そこを中心に絞って提案や決裁を取っていきました。

内田：ありがとうございます。やってみたからわかったベネフィットもあれば、やったからわかる課題もあったということで、その課題は具体的にはどんなことがあったんでしょう？

西前：1つはソーシングのところですかね。キリン、というと飲料や酒類というイメージ強いのですが、

もっと広い領域まで探索をしたかったので、ソーシングでかなり工夫をしないと、本来のねらいを達成できない、ということが課題としてあったので、そこを工夫しまいた。

それと、人材育成というか、社内に対しての影響は1回目をやってみて自分が一番肌で感じていたんですが、その効果がすごく大きかったので、それを担当者だけに留めておくよりは従業員にもっと広げたほうがいいと思いました。今はベンチャーの担当を従業員の中から希望した者にやってもらっていますが、そういった仕組みを新しく加えました。

内田：ありがとうございます。それでは畑さんの場合は今年はまだ1回目ということなんですが、もし仮に2回目があるとしたら、どんな点に気をつけて2回目をやってみたいという思いなどありましたら、教えていただいてもよろしいでしょうか？

畑：1回目やってみて思ったのは、やはりふわっとしている部分もどこかにあります。狙いが曖昧というか。フワっとした狙いは、どうしてもフワっとした着地になってしまうんですよね。なので、やはり狙いをもう少し精度を上げて絞ったほうがよかったという後悔は少し残っています。

内田：なるほどなるほど。

畑：なので、例えば「この分野のここを伸ばしたい」というところまで、絞っておいたほうが、アイデアも出しやすかっただろうなと思いました。

アイデアをある程度固める期間がほしかった

畑：来たアイデアをブラッシュアップしていく期間もけっこう含まれてしまうので、少し時間が足りないところもありました。アイデアをある程度固める期間を、本当は別途欲しかったと思っているところです。

内田：ああ、なるほど。そういうことですよね。そのアイデアを固める期間は、わりと社内のイントレプレナーとも関係してくるものでしょうか。

畑：そうですね。結局なにをやるんだというところに行きつくまでに、時間がかかってしまったチームも多かったので。そういう意味で選び方含めてというところはありますね。

内田：そういうところですね。やはり1回目、運用してみたからこそ見えてくる各社の課題感があって、それを地道に受け止めて地道に応えていくのが各社様の2回目からは盛り込まれてくるのかなという印象を持ちました。

それでは、時間があっという間に過ぎてしまったのですが、最後に一言ずつ、ちょっと時計を巻き戻していただきまして、もし初めてアクセラレーターを通したときのご自身に今のご自身からアドバイスするとしたら、なんと言ってあげますでしょうか？　北居さんのほうから教えていただいてもよろしいですか？

北居：そうですね、アクセラレーションプログラムが終わって、出資まで行ったとしても、そのあとが「『やはり本当のスタートである』と1つ肝に銘じておけ」と言いたいというのが1つですね。

具体的に今だいぶ反省しているのが、出資した資産の取扱いの方法といいますか、それは最初にやっておくべきでした。具体的にいうと、例えば定額で3年ぐらいかけて減損するとか。

シード期の会社さんだと債務超過などすぐになりますから、その都度その都度、財務とめんどくさいことをやらなければいけないので、もう最初からルール決めをしていおくべきでした。これからやる方は、そのほうが気楽です（笑）。

内田：なるほど。すごく非常に実践的なアドバイス、ありがとうございます。同じ質問ですが、西前さんはいかがでしょうか？

西前：おっしゃるとおりで、やってみてプログラム運営やベンチャー企業への出資などを振り返ってみると「もっとこうすればよかった」という点は、けっこうあります。ですが、それは結局やってみないとわからないので、始めた時の自分に、という点では、「さっさと始めてしまっていいんじゃない？」という、それに尽きるかなというところですね。

内田：ありがとうございます。

バランスを取るのが難しい

畑：そうですね。今お2人がおっしゃったことが両方ともあって。やらなければわからないからサッサとやるべきところと、とはいえ、少し考えたらわかっていたかもしれないことで、あとで慌てたこともありしました。そのバランスを取るのが難しいですね。

内田：そうですよね。バランスを取りつつも、始めないとわからないんだけど、バランスを少し考えたいところですかね。

畑：ずるずる後ろに行くよりは、もうトンとやってしまうほうがいいとはどっちにしても思うんですけどね。

内田：そうですね。ありがとうございます。以上でパネルディスカッション、質疑応答は終わりになります。アクセラレーター、こちら宣伝をするわけではありませんけれども、やってみての学びの部分、非常に多いかなと思います。

西前さんのお話の中で探索、学習、仕組み化というポイントがあったかと思うんですが、各社様のお話の中で、やはり仕組み化されていく様子やアクセラレーターの探索での効果、それから社内での学習効果が少しでも伝わったらいいなと思います。

それでは、こちらのパネルディスカッションのほうは以上で締めさせていただきたいと思います。どうもありがとうございました。

（会場拍手）