コンシューマ向けはBtoBより難しい
※以下、お題に対して登壇者3名が回答する形式で進行
Q1：コンシューマ向けサービスは流行らせたり、売り上げをあげるのが難しいイメージがあるのですが、サービスを成功、成長させていく上で一番大切なこと、気にかけていることは何でしょうか？
鈴木健氏（以下、鈴木）：まず、本田さんのほうから。コンシューマ向けじゃないですけど、ビジネスを成長させる上でどういうふうなことを一番大切にして、気にしていますでしょうか。
本田謙氏（以下、本田）：我々はコンシューマではなくBtoBをやっているんですけど、逆に僕も同じようなことを思うのが正直あります。コンシューマ向けってやっぱりすごいなとか。それに比べると、正直BtoBって簡単って言うと語弊があるかもしれないけど、簡単です（笑）。
というのも、良いものを作ると売れるんですよ、BtoBって。じゃあその「良いもの」って何かというと、やっぱり間違いなく技術力です。広告の世界だったら、正しいプロダクト設計でもって、高い技術レベルで、他ができないことできるとか、他よりパフォーマンスが良いもの作るとか。
みたいなことをちゃんとやっていけば確実に売れるかなと思ってはいまして、その点ではまさに、そこ（技術力）が成長させていく上でポイントになる。強いエンジニアリングチームを集めた上で、ビジネス的に正しい商品作りとか正しい商品設計を行っていくってとこですね。
私は今はコーディングはしてないけど、プロダクトの設計には未だ深く入ってはいるんで、「今の時代、この分野で攻めるんだったら、ここくらいのレベルまでいこう」とか。僕がフリークアウトでプロダクト出すときって、いつも「フリークアウト」って名前のとおり「何それ？ そんなことまでできるの？」みたいなところまでやれない限り、あまりローンチする意味がない。
「他もやってるけど、フリークアウトも出してきたね」って言われるようなものは絶対やりたくないっていうスタンスでいるんで。その点では、ビビらせるレベルのものをボーダーラインにやってるし、そのために必要なエンジニアのチームじゃないかなと思っています。
メルカリの創業メンバーは全員エンジニア
鈴木：じゃあ、（山田）進太郎。
山田進太郎氏（以下、山田）：これは本当に、「難しいイメージ」っていうか難しいと思うんですよね。一番大事なことは、エンジニアリングですとか僕も言いたいんですけど、正直ひとつだけじゃないって思ってます。
僕の場合はまずコンセプトみたいなところ、「こういうものが将来的にないといけないよね」っていうところから入って、じゃあ今どういうプロダクトであるべきかというところまで進めて、それからチーム作りですよね。一緒に会社をやる人たちを集めて、その中でエンジニアリング、作る人たちはすごく重要だと思っています。
去年僕が会社を作ったときも、一番最初にエンジニア……5～6人のいわゆる創業メンバーがいるんですけど、全員がエンジニア経験ありかな？ だと思います。やっぱり最初にサービスを作るってところでいうと、ものを作れないと意味がないよねってのがあるので、エンジニアは当然重要だと思っているし、そこからチームにしてプロダクトを出すところまで行くってのが結構大変で。
やっぱりカオスな状態になるので、それをどうまとめて……さっきの鶴岡（株式会社メルカリ プリンシパルエンジニア 鶴岡達也氏）の話にもありましたけど、切り捨てなきゃいけないところもたくさんあって、切り捨てていいところと切り捨てちゃダメなところは何なんだとか、そういう難しいのを経て、ギリギリ吊り橋を渡りきったら成功するみたいなそういう感じだと思ってます。
今、まさにUS（アメリカ子会社）の立ち上げをやっているんですけど、本当に綱渡りで。落とし穴は何なのかとか、ものすごく気を付けてやってて、それでも成功するかどうかはまだわかりませんみたいな。そういう感じですね。僕はひさしぶりにヒリヒリしてる感覚があって、楽しいは楽しいんですけど。そういう意味では、気にかけているのは「落とし穴は何なんだろうな」ってことですね。そんな感じでいいんですか（笑）？
スマニューは「2ちゃんリーダー」になるかもしれなかった？
鈴木：はい。ありがとうございます。次に、スマートニュースの場合ですが……運ですね。
山田：（笑）。
鈴木：運を活かす。やっぱり、運が良かったと思うんですよね。あのタイミングで出すっていうのがすごく大事で、今出したら全然違う結果になったと思うので。早すぎてもたぶんダメだったと思うし、そういう部分でいうと運によるものが大きい。逆に失敗するほうには理由があるので、できるだけそこを排除していくっていうのはありますね。
それはどういうことかっていうと、市場の間違った方向に投入していっても絶対失敗するってのはわかります。ネガティブ要因、「ここに行ってもどん詰まりになる」ってのは見えるわけじゃないですか。そこには飛び込まない。
スマートニュースも、開発してる途中は「2ちゃんねるリーダーに振り切ろう」っていう議論が行われた時期もあったんですよ（笑）。そこに行ったら2ちゃんねるリーダーまでしか行けないわけなので、そこはやめようと。そういうふうに「絶対この先ないなっていうところには行かない」っていうのをあらかじめ織り込んで考えておくとか、そういうことは意識してます。
基本的には、教科書どおりにプロダクトを通してサービスを成功させていく、成長させていくってとこなんですけど、実際にやっていくとそんなに簡単ではなくて、やっぱりいろんな要因が関わってきます。だから運を味方につけるっていうのが大事なんですが……まあアートの世界ですよね、そこは。
ただ、そこで「絶対にここでやったら失敗する」っていうのがいくらでもある。僕も階生さん（スマートニュース株式会社 代表取締役社長 浜本階生氏）もたくさん失敗した経験があって、特に前にやってた「Crowsnest」というサービスは失敗しているので、その失敗した経験を蓄積して、アンチパターンは絶対やらないっていう、そこの経験値は大事ですね。
今は、スマートニュースをさらに加速させる話をしてるんですけど、そういうときも「これはすごくいいけど、2000万人までしかいかないよね」「10億人に使ってもらうためには、このクラスのアイデアじゃないとだめだよね」っていう話をしてます。
意外とアイデアって大事です。アイデアよりもエグゼキューション（実行）が大事ってスタートアップ業界の人はみんな言うじゃないですか。アイデアはみんな一緒だよって。僕はそう思ってなくて、アイデアはすごく大事で、そのアイデアが本当にスケールする（拡大していく）アイデアなのかというところをすごく意識しています。
競合他社に勝つには？
Q2：3社ともサービスにおいて、さまざまな会社が手を出しているものと思われます。同業会社が多く存在するなかでどう抜きんでようと展望しているのでしょうか？
鈴木：じゃあ次の質問なんですけど、ここらへんの質問はパパッと流していきましょう。本田さん、アドテク（広告技術）の世界もすごくたくさん競合がいますけど、どういうふうに抜きん出ようとしてますか？
本田：フリークアウトに関しては、幸い圧倒的に市場に入ったのが早かったというのももちろん、市場自体を作ったのが強かったかなと思っています。旧来の広告取引の仕組みから、リアルタイムビッディングという新しい取引に切り替えようといった、マーケット創成。
アメリカでは2008年くらいからその動きがあった中で、フリークアウトは2010年に作ったんだけど、その時点でまだどの会社も日本で始められていなかった。他の技術と違ってこの仕組みを始めるのが難しかった理由は、取引そのもの、業界全体のエコシステムを新しく変えないといけないってことで、単一の事業者がその技術だけを作ってもどうにもならない。
このマーケット創成を成し得るプレイヤーがそれまでいなかったと。たまたま私が広告業界にいた経験が長かったというのがあって、たくさんの会社に「この仕組みに移行しようぜ」と呼びかけて、自分達フリークアウトはその中の「広告を買う側のプレイヤー」になるから、媒体側には「広告を売る側のプレイヤー」になって欲しいと。
アドネットワークからリアルタイムビッディングで言うところのSSP（サプライサイドプラットフォーム）っていう、僕らと反対側のプレイヤーになってくれと提案して。僕が自分で通信のプロトコル書いて「このとおりに作ってくれ。わかんなかったら技術コンサルもします」ということで、後はひたすら広告主をガンガン集める営業して、リアルタイムでどんどん広告買う仕組み作るからというところまでやったんですよ。
やっぱりこのポジションは圧倒的に強い。僕が独自商品のために欲しいものを通信プロトコルに追加して、「このとおりにやってくれ」ってやったんで。初期に僕が作ったものって他の会社からしたら「なんでこの情報がプロトコルに入ってるのかよくわかんない」ってところもいただろうけど、僕からしたら「このデータがあれば、こういうターゲッティングできるし」と考えながら作ったので、このポジションは圧倒的に強かったかなと思っています。
鈴木：エコシステム全体を本田さんが作ったっていうか、開発していったのが圧倒的な……。
本田：まあ、そうですね。
鈴木：今、DSP（デマンドサイドプラットフォーム）専業から、DSP以外のところの総合的なアドテク企業にさらに発展していこうとしていて、本田さんが作り上げたエコシステムがあるのがすごい強みというか。
本田：そうですね。その点では、経営者の目利きの早さは非常に重要かなと思います。
結局はプロダクトのクオリティ
鈴木：じゃあ進太郎はどうですか。
山田：えー、これも……。
鈴木：もう抜きん出ちゃってるもんね（笑）。
山田：いやいや（苦笑）。いろんな手法はあると思うんですけれども、結局一番重要なのってプロダクトのクオリティ、出来の良さなのかなと思っていて。例えば、グーグルにしても最初の検索エンジンでもないし、フェイスブックも最初のソーシャルネットワークでもないわけなんで、良いものって最終的に選ばれていくと思います。
「最終的にどういうものが必要だから、今こういうものなんですよね」っていう思想みたいなものがあって、今あるものが他に比べて出来が良ければ使ってくれる人も増えていくし、口コミで広げてくれる人も増えてくるので。結果、マーケティングだけである程度のところまでいけたとしても、最終的にはうまくいかないって話になるだろうし。
なので、そういう意味ではエンジニアリングを含めたプロダクトをいかに良くしていくかがものすごく重要だなと思っています。僕はいまだに全部のチケットとか読んでいて、「これはちょっと違うんじゃないかな」と思うところは突っ込んでいったりするし、なるべく思想、大きな流れからは逸れないようにするのが結構重要なのかなと思ってます。
プロダクト中心のスタートアップを盛り上げたい
鈴木：僕の答えは進太郎が答えてくれたので……。
本田、山田：（笑）。
鈴木：ほとんど一緒なんですけども、やはりプロダクトですよね。今<a href=" https://www.youtube.com/watch?v=b2ukMvyDlRQ"target="_blank">「相撲とニュース」とかCMで流してますけど、マーケティングで抜きん出るのは無理だと思うので。なのでプロダクトの力で、圧倒的なものを作り続けていくというところが必要です。
スマートニュースの場合、さっき階生さんが「スピードに難点がある」って言ってたんですけど、1年半前にスマートニュースを出してから、基本的にはあんまり変わってないんですよね。実際には、裏側でものすごくやり込んでいて、リコメンデーション技術だとか、UI（ユーザーインターフェース）の快適さであるとか、配信技術であるとか、ありとあらゆるところがどんどん良くなっているんですけど、とはいえまだ本当の意味での第二のイノベーションは起きていないと思っています。
第二のイノベーション、第三のイノベーションをすごいスピードで起こしいくのが絶対に必要で、今はその準備をしています。そのためのエンジニアリングチームの人数が少な過ぎるという話があって、いまはそこを強化しつつイノベーションを起こしていかなくてはいけません。
基本的に今日話している3人とも考え方は一緒ですね。そもそもそういう考え方を持っている人が集まって勉強会やってるんで、そんなに違いが出るはずがないんですけども。最近こういうネット系のセッションとかやると、どちらかというとエンジニアリングの話じゃなくてビジネスの話とか、マーケティングの話とかが中心になりますよね……IVSとか、B Dashとか、いろいろあるじゃないですか。
（会場笑）
鈴木：僕も参加してますし、そういうのも大変すばらしいんですけど、エンジニアリングがバックグラウンドの創業者の人は、そういう場所ではどっちかっていうとマイノリティになっちゃうんですよね。
山田：完全にマイノリティですよ。
鈴木：完全にマイノリティだよね。今回のイベントはそうじゃなくて、プロダクトでやるスタートアップ創業者で業界を盛り上げたいなって意図のイベントなんで、こう答えが一緒になっちゃうんですけど。まあ、みんな信じてるところは一緒だなというところですね。
エンジニア＜営業、の文化ではいいモノはできない
Q3：エンジニアが活躍できるよう、社内の人事制度や福利厚生、雰囲気作りなど、実際に取り組んでいることを教えてください。
鈴木：じゃあ次の質問いきます。非常に具体的な話なんですけど、じゃあ本田さん。
本田：制度とか仕組みとかより、やっぱり雰囲気のところはすごく気をつけてはいますね。これまでの、人の手による広告売買から、我々みたいな技術会社がその場所に取って代わろうとしている流れの中で、主従関係と言ったら言い過ぎなんですけど。
とにかく売りまくる営業マンがナンバーワンでエンジニアは作らされてるっていう状況は、私自身エンジニア出身なので「いかんな」と。それより、セールスマンは「技術会社にいること」そして「自分が売ってるプロダクト」に誇りを持ってもらいたいし、作ってる人間に対してもちゃんとリスペクトを持ってほしい。
先ほどの話にもありましたが、それは我々もまったく同感で、会社の文化に根付かせてない限り、とてもテクノロジーカンパニーとはいえないと思っています。先ほどお話ししたように、僕の考え方としてはビジネス側がただリスペクトするだけじゃなくて、広告インフラの細かいところとまでは言わずとも、中の仕組みもわかってほしいと思う。
できる範囲は自分たちでもっとやって欲しい。ただエクセルを使うだけじゃ全然ダメだと思ってるし、データをもらったら出来るところは自分で解析するくらいは、顧客と対面するコンサルタントも出来るようになってほしいと思ってます。
ビジネス側がそこまでわかっていれば、エンジニアと高いレベルで会話ができる。そんな文化を目指してますし、そのための雰囲気作りが重要と思っていて。今のところこの会社は5階（本日の会場）・4階・3階の3フロアでやっていまして、4階で営業と技術が同じフロアにいます。経営者としては、技術・営業の境界線を感じることなくやってほしくて、見てる感じではうまくいっているかなと思ってます。
鈴木：フロアはやっぱり大事ですよね。この規模だとすごく難しいんですけど、なるべくオフィスの階が分かれないようにケアして……。
本田：かなり悩みましたね。ここはワンフロア220坪×3で660坪なんですけど、例えばワンフロア700坪の各社の使い方を見てみても、何かしら区切られていたり、見渡すのは難しい。ワンフロアをどでかくすればいいってもんじゃないなと感じてはいたんで、結果的にこういうやり方にして、何とか仕組みの上で、技術と営業の交流を上手にやっていかなきゃいけないと。そこは気をつけてますね。
周囲にどれだけレベルの高いエンジニアがいるか
鈴木：なるほど。じゃあ進太郎は？
山田：普通に機材的なもの、デュアルディスプレイみたいなものとか、あるいはウチだとコアタイムは12時からになってて朝はすごく自由だったり。そういう最低限っていったらあれだけど、制度的なものは結構ケアしてます。
ただ、活躍できるかどうかでいうと、結局まわりにどれだけ優秀なエンジニアがいるかがすごく重要かなと思っていて。レベルが高い人と一緒に仕事をすると、自分のレベルが上がるっていうところがあると思うんです。中にいる人をできるだけ、いかに高レベルで固めるかが結果重要なのかなと思います。
なるべく採用でもそうですし……例えば、ウチにはあまりジュニアの人はいないんですけど、ジュニアのエンジニアであってもセンスがいいとか、強みがあるとかそういう……雰囲気になるのかもしれないですけど、お互いの人間的な関係性の中での環境作りのほうが僕は重要かなと思ってるので、そこはキープするようにしています。
鈴木：なるほどね。やっぱりエンジニアの人がストレス感じるのって、オフィスとかもあるんですけど、メンテできないコードと格闘してるときとか（笑）、一番会社辞めたくなると思うんですよね。見た瞬間「なんだこれは！」みたいな。
あと、一緒に仕事をしていて（他のエンジニアと）レベルの差がありすぎるときとか、切磋琢磨してる感じがないのはよくないし。オフィスとかも大事なんですけど、一緒にいる仲間のレベルとか目線とか考え方が一致してるというのがすごく大事ですね。本田さんは、そのへんはどういうふうに意識してますか？
本田：もちろん。僕はなんか、それは当たり前のような感じもしちゃって。
鈴木：なるほど、当然だと。わかりました。
