現場との対立を生む、自社の既存のルールを守ろうとする力学　旧来の仕組みを変えるために必要な「経営者のリスキリング」

組織内の2：6：2の法則

井上和幸氏（以下、井上）：視聴者のみなさんもよろしければ質問をお願いします。せっかくなので、そろそろ発言タイムを交ぜていければと思うんですが。参加者1さん、どうですか？

参加者1：すごくおもしろく聞かせていただきました。工場で、「2：6：2の法則」とよく言われるように、やる気があるメンバーと、そうでないメンバーの差がすごくあって。この取り組みをした時に、それに自分から参加しようとする人は、2に属する人だと思うんです。けれど、残りの6：2の人たちがどうなるのかが知りたいと感じました。

豊田義博氏（以下、豊田）：今の参加者1さんがおっしゃったことに近しいことは、先ほどのキリンさんの中でも、起きていましたね。

「やりたいんだけど、やりたくないというメンバーがいるのが見えるから、どうやればいいかわからない」とおっしゃるマネージャーの方は続出していました。

参加者1：あー、なるほど。

豊田：私たちも、公式の部署でやるのがやりやすいんじゃないかと思ったんですけど、公式部署は決してやりやすい場ではないこともある。先ほど野田さんや大野さんが言った、想いを持った人たちがつながって、自分なりの小さなコミュニティを作りながらやっていく。

参加者1さんの言葉で言う2：6：2の、上の2の人たちがいるとしたら、同じ部署でなくても、たぶんなんらかのかたちでそういう人たちがつながって、「何かしたいよね」から始めていかないと、うまくいかないかもしれないなと思いました。

もちろん部署のコンディションにもよりますけど、部署の中も2：6：2状態で、特に下の2の方々は、そんなことやりたくないと表明する方がいるとは聞きました。

参加者1：なるほど。ありがとうございます。

KXを推進するためのツールボックスの開発

大野誠一氏（以下、大野）：今の2：6：2も含めて、KX（カイシャ・トランスフォーメーション）あるある話はいっぱいあるだろうなと思いますね。先ほど豊田さんの説明の中でもちらっと出てきたんですが、そういう時のために今いろんなツールボックスを作っていこうと思っているんですね。

例えば仲間を集めるためのツールとか、気づいてもらうためにこんなやり方があるよねみたいなツールだったり、簡単なミーティングのやり方かもしれないし、オフタイムの人の集め方かもしれないんですけれども。定例ミーティングの最後の5分でこんなことをやると、こんなリアクションが確認できるよねとか。

あるいは、先ほどの2：6：2を見える化するツールとかね。そういうものもあると思っていて。ツールボックスを作る中では、試してみようと上の2の人が動き出した時に、6の人が動き始めるかどうかが、たぶん大事なポイントだろうなと思います。

最後の2の人はなかなか動かないかもしれませんが、6の人たちが動き始めるような仕掛けを、いろんなツールを作りながら広げていきたいなと思っているところですね。

参加者1：わかりました。ありがとうございます。

大野：野田さん、ツールボックス開発のお頭として一言。

野田稔氏（以下、野田）：今の話で言うと、2：6：2の最初の2。普及学でいうところの、イノベーターとアーリーアダプターの人たちがちょこちょこやっている段階だと思います。

その人たちも、最初の1歩は何をやっていいかわからないので、「とりあえず職場でこんなミーティングをやってみたらどうですか」とか、「こんな活動をやってみたらどうですか」を今いっぱい作って、箱の中にぶち込もうとしているんですよ。それを道具箱と称しているんですね。

参加者1：なるほど。

野田：それを、好きに使ってくださいというかたちでやっていて。そのうちにだんだん、進め方の「型」みたいなものが見えてくるのではないかと思います。それが見えてきたところで、自信を持って、20パーセントの人が残りの60パーセントを巻き込みに行く。ここは、キャズム（障害、溝）を越えないといけないところですけれども。

私たちが今やっているのは、まだ上数%で、道具箱を充実させている段階です。でもいずれは、そこのキャズムを超えていこうとは思っています。その時に、標準形が重要になると思っていて。なので、道具と、その道具の使い方のプロセスを標準化しようというのが、今の試みですね。

参加者1：ありがとうございます。日常的に2：6：2の上の人には、私も信頼を与えて動いてほしいとは思うんです。みなさんがおっしゃるように、なかなか動き方がわからない、どうしたらいいのか、という思いがあるように感じていましたので。

そういう道具ができて勝手に動いていくようになれば、すごくありがたいなと思います。できましたら、ぜひご紹介いただけたらありがたいです。

野田：最初の1人を巻き込む方法論も、けっこう重要だったりするんでね。

参加者1：でもここが一番難しいですよね。

野田：はい。そんなのを考えています。とりあえず、我々の作った動画を見せて布教しようとかね。変な話ですけど、宗教法人を始めるような感じですよ。

参加者1：確かに。ありがとうございます。

KXを推進するスクールの開設

井上：テクニカルな話ではないとは思うんですけど。経営者側の方や人事トップの方々にこの活動を受け入れさせることを考えるとすると、どんなことをやればいいんですかね。

豊田：今、井上さんがおっしゃったことは、我々が今後、実験の先にやろうと思っている話とつながるかもしれない。大野さんから、そこを話してもらってもいいですかね。

大野：短い時間の中で、すべてをご説明できているとも思わないんですけど、今までこんな流れで活動してきたものをちょっとステップアップして、これを社会実装して広げていくために、この秋から、2つのトライアルをスタートしようと思っています。

1つは、KXを推進するためのスクール。それからさらに、KXを深掘りするための新しいセッションも、やっていこうと思っています。再来月ぐらいからスタートしますので、ぜひ、みなさんもご参加いただけるとうれしいです。

スクールのほうは、2つの系統を準備しようと思っています。「私から始める」人たちを育てるという意味で、仮称ですが「KXer」、KXする人ですね。KXerを育成するゼミをやっていこうかなと。

知識的なインプットもそうですけど、相互に支援することがすごく大事だと、今回の実験プロジェクトでもわかりました。こういう問題意識を持つ人たちが、会社を越えて、ある種のコミュニティとして、共に学び、共に励ましあうというか、そんな組織を作っていきたいと思っているんですね。

さっきのいろいろなあるある話が出てくるわけですが、それをお互いに助け合ったり励まし合いながら、勇気を持って進めていこうよという、そんなコミュニティになるといいなと思っています。

3ヶ月ぐらいのトレーニングと、3ヶ月ぐらいの実践、振り返りで、仲間作りをしていく。それを、徐々に広げていく。こんなことをやっていこうかなと思っています。

KXをオーガナイズする人たちの育成

大野：もう1つ。こういったものを経営者や企業にインプリメントしていくためのKX活動をオーガナイズ、組織化する専門家もたぶんいるんだろうなと。

ないしは、今の経営コンサルタントやキャリアコンサルティングをしている人たちの、新しい知識、アプローチとして、ある種の対話型組織開発のメソッドとしてのKXをオーガナイズしていく人たちの育成ができるんじゃないか。

これは今、野田先生を中心にプログラムを作り始めています。これは会社の中にいる人、ないしは外側から、いろんな会社を支援している人たち。それぞれを視野に入れた養成講座もやっていこうと思っています。

それから、もっといろんな会社の今の実態を集めていくために、先ほどのツールボックス（道具箱）と呼んでいるものの中に、「ダメダメを出し切るミーティング」というアイデアが、実験プロジェクトの中でメンバーから出ました。

これは、とにかく「うちの会社って、本当にこういうところがダメだよね」を徹底的に出し切る。その最後に「とはいっても、こういういいところもあるよね」みたいな話にだんだんなっていくというアイデアです。

カタカナのカイシャのダメダメを徹底的に出し切る場を作っていこうと、9月から野田先生も含めて、こんなことをやっていこうと考えている。「Radio KX」と呼んでいます。いろんなコアメンバーの声も集めながらやっていこうと思っています。

一応予定を決めていまして、9月22日のお昼12時から1回目をやろうと思っていますが、シーズン2のセッションを月1ぐらいのペースでやりながら、このカイシャという問題、KXというテーマについて、いろんな意見を出し合っていこうと思っています。

ぜひご関心がある方は、ご参加いただけるとうれしいです。

回避したい、経営陣と現場の対立構造

井上：輪が広がっていくとおもしろいですよね。一参加者っぽい感想で恐縮ですけど、今日あらためておうかがいして、一人ひとりが主役になっていくところが、もっと増えてほしいなと思いました。会社および経営と、一人ひとりの現場の方々が、どうしても対立構造みたいになってしまうんですかね。

野田：そこが1番重要なポイントです。なので、僕はあらためて、市民革命の歴史みたいなのをちょっと調べてみたりもしたんですけどね。フランスの場合は敵対関係になってしまったので、国王が市民に首を切られちゃったわけですよ。

でも、イギリスはうまく立憲君主制にいったじゃないですか。まさに開明的、啓蒙的な君主であることがあり得るわけですよね。なので、僕はやっぱり経営者の人たちの役割認知が変わっていく必要があるのではないかと思っているんです。

むしろ、社員の力を出し切るために自分をサーバントリーダーだと認識する。さらに言うと、自分は社員が全能力を発揮できるような仕組みを作るニンブルリーダーなんだみたいな。経営者の役割認知の変更がすごく重要だと思っていて。

なので、いつやるかまだわかっていないし、まだそんな議論をしてないんですけれども、経営者向けのセミナーみたいなものもやらないといけないのではないかと思います。

そこはリーダーさんと敵対関係になるのではなく、むしろ社員の力を引き出してくださいよと。そういう役割、自分の役割認知を変えましょうというセミナーも同時並行でやらないといけないなとは思っていますね。

井上：そうですよね。だから、どちら側から見てもそうだなと思うんですよね。経営者側から見てもそうだし。みなさん一人ひとりからしてみても、会社の旧来型の良くないところを変えていこうという話だから、「会社の仕組みを変えよう」だと思うんですけど。その時に幹部陣や経営陣と対立構造みたいになってしまうと、もったいないなと感じますね。

豊田：それはぜんぜん望むものではないです。

井上：個人的には、これがダメなんだみたいな話にならないで、一緒に変えていくムーブメントになると、うまくいきそうな感じがすごくするんですけどね。