部下のモチベ低下、早期離職を防ぐには
山田聖子氏（以下、山田）今みなさんに、いろんな視点で自分がビジョンを語ることに対しての、課題の捉え方をお伝えさせていただきました。ここからはビジョンを語る重要性をお話ししていこうと思います。
なぜ、リーダーがビジョンを語ることが大切なのか。1つ目が「この組織で、このメンバーと共に働く『理由』をつくる」という点。そして2つ目が「ビジョンの共有は組織の実行・変革力を下支えする」。この2つについて今日は少しお伝えしていこうかなと思います。
1つ目は、今日のセミナーのテーマでもある「部下の自主性を育む組織のビジョン」という点につながるものです。メンバーが自主的に働くためには、動きたいと思える気持ちと、動けると思えるだけの行動面を下支えする、その組織の関係性や文化、構造やプロセスも必要になってきます。
管理職であるリーダーが、自らの言葉でビジョンを語って、メンバー一人ひとりが、ここで何を実現したいのかの問いを自分に投げかけ続ける。メンバーが、自分なりにこの職場で働く理由をちゃんとイメージして、言葉で持ち続けることができると、動きたいというモチベーションが生まれますし、離職の防止にもつながりますよね。
特にZ世代の方は、いろいろ多くは語らないけれども、自分の考えをすごくしっかり持っていたりするんですよね。それが組織のビジョンとしっかりリンクして、自分がなぜここで働くのかをちゃんと思い続けられると、だいぶ離職にも効いてくるのかなと考えています。
あとビジョンを語り合う文化があることで、チームで同じ方向に進むイメージを持つことができるようになるので。1人でがんばるのではなくて、同じ思いを持つ仲間と共に進めるという点で、安心感が生まれるきっかけの1つにもなって、動けると思えるだけの行動を下支えする組織環境が生まれてくる効果もあります。
課題の分析だけでなく、小さな「できたこと」に着目する
山田：リーダーが本心から「こうしたい」と思うビジョンを語り、それを継続することで、これらが生まれてくる効果があります。史郎さん、ここに関して何か感じられることはありますか？
吉原史郎氏（以下、吉原）：最後におっしゃった、リーダーが自己一致して伝えていくのはすごく大切なことです。言葉の内容もそうですけど、「あっ、本気で思っているな」と感じるのは、すごく大事だと思うんですね。
加えて、ビジョンの内容自体は、すごく大きいスケールで語られることが多いと思います。例えば数値目標はあるけれども、その事業を通じて、またこの仲間たちと実現したい状態とかを語っていく際に、スケールが大きくなり、なかなか実現するのが難しく感じる場合も多いかと思います。
そのため、小さな喜びや幸せを語り合えるようになることはすごく大事だと思っています。今だと語り合う場面としては1on1もあるかと思いますので、そういう場を活用していただけるかと思います。
また、昔から活用されているPDCAにひもづけてお伝えしますと、PDCAでは、Checkしていく時にできなかったところを原因分析すると思うんですけど、実はできたことにも目を向けるのが大切です。例えば僕の場合だと、経営再建下でのリゾートホテルの経営をしていましたので、時間通りにお客さまを迎えに行けたことが「できたこと」に挙げられます。
通常、「そんなのできたうちに入らないよ」となると思うんですけど、でも、再建途上ですので、「それは良かった！」と感じて、できたことを積み重ねていき、当たり前の水準を上げていこうとなっていきます。
ものすごくシンプルな事例になりますが、この続きとして、「では、どうしてそれができたんだろうか？」という成功要因を見ることが可能となります。また、この経験を通じて、「自分は何を大事にしたいのか？」、今日のテーマのビジョンの根っこにある、価値観と言われるものが、ちょっとずつ自分の言葉として表現できるようになっていきます。
その土壌を作っていく上で、定期的に話ができるのがすごく大事だなと思っています。ふだんの小さな喜びを、これからもまた続けたいと思うことがビジョンの原動力になっていきます。
日常の喜びとビジョンをリンクさせる
吉原：自分の場合だと地域やお客さまから少し厳しいお言葉をいただくようなリゾートホテルの経営だったので、例えば、いきなりビジョンを語ると言っても、倒産して、地域からも厳しいお言葉をいただいている状況でした。そのため、なかなかエネルギーが湧きにくい方も多いという現実がありました。そういう場合こそ、日常から小さな喜びを見つけていくアプローチが適していると考えています。
ただ、毎日前に進んでは後退しての繰り返しでもあるので、自分が経営者として、もしくはリーダーとして、ぶれないことが大事です。「みんなには必ずそれができる」と思っていることがやはり大事ですよね。
心が折れる理由なんてたくさんあるんですけど、折れてしまうと「駄目なチームだから」「駄目なホテルだから」となっていくので。そこがリーダーのみなさんの難しさかなとは思うんですけれども、そんなふうに考えました。
山田：史郎さん、ありがとうございます。ビジョンを裏づけするというか、自分自身の中でもメンバーの中でも、なぜ自分はこのビジョンを大事だと思うのか、やりたいと思うのか。その背景にある成功体験、喜びとつなげてきちんと考えていくのはすごく大事だなと、今思いました。
吉原：リゾートホテルの場合、まず3ヶ月ぐらいは僕らを含めて経営陣で週1回とか定期的にやっていました。その感覚をつかんできてからは、例えばフロント、レストランとか現場ごとに、少ない時間しか取れませんけれども、日常的にやっていきました。
ホテルはオープンしていますから、120人全員は難しいのですが、月1回、80人ぐらいは集まってやったりとか、実務的にはそういうかたちで実施していました。
企業の持続的な成長に欠かせない「ビジョンの共有」
山田：ありがとうございます。では2つ目のほうにいきますね。これは研究結果として出ているものです。一橋大学の名誉教授の野中郁次郎先生が『日本の持続的成長企業』という本を出されているんですけれども、その中で調査結果として発表しています。「業績を持続的に成長し続けるためには、実行・変革力が大事になるんだ。そこが一番業績には相関関係が高かった」とおっしゃっています。
実行・変革力を上げていくために大事なこととして、一番相関が高いのが知の創出力、そしてその知の創出力を生む土台となっているのが、ビジョンの共有力だという結果が出たと。
このビジョンの共有力があることで、「こうなりたい」「こういうことを実現したい」という思いが組織で共有されるからこそ実行・変革力につながるんだけれども。それから組織の仲間と、変革を実現していくために必要な知を生み出し創造することができるようになる。
共通のビジョンがないとこれらが生まれないから、次のチャレンジ、行動が生まれていかないんだと言っているんですね。なので企業が成長していくために、この3つの視点、そしてその根本にはビジョンの共有がとても大事ですよとおっしゃっています。
ビジョンの共有力は、組織の成長を下支えすると。ぜひみなさんも知っておいていただけたらなと思って共有させていただきました。それで今、重要性についてお話しさせていただきましたけれども、ここからはビジョンを語るポイントをお伝えできたらなと思います。
今日は1時間しかないので、一部分をピックアップしてお伝えをしていくかたちになりますけれども。ビジョンを描くことと、ビジョンに対する共感を生むこと、そして先ほどお伝えさせていただいたリーダーが自分らしくビジョンを語るところ。この3つに分けてここから少しご紹介をさせていただけたらと思います。
「自分がチームを引っ張らなきゃ」と苦しむ管理職
山田：1つ目は、ビジョンを描くポイントです。Good Teamでは、ビジョンを語るかたちが2つあるとお伝えをしているんですけれども。Good Teamを運営していてとても感じるのが、管理職になると、自分がリーダーとしてチームを引っ張らなきゃと思ってしまう方が多くて。自分らしさを忘れてとにかくがんばりすぎて、苦しまれているのをすごく感じます。
こういう方がビジョンを考えたり語る際に、背負いすぎてつらくなってしまったりだとか、達成できなかった時のことを想像して、現実的に実現できると保証されていることしか考えられない状態に陥ってしまったり。
管理職として1年後、2年後、3年後を想像して、特に経営者の方とかはもっと先だと思いますけれども、それを想像しながらチームをマネジメントしていく必要があると思うんです。けれどもその視点が、未来ではなくて現在に留まってしまって、ビジョンではなくて1ヶ月後の目標をビジョンのように考え始めてしまうケースが多いという印象をすごく持っています。
なので、あえて「管理職が1人でビジョンを作らなくても大丈夫なんだよ」という思いを込めて、Good Teamをご利用の管理職の方々には、このスライドをお届けしているんです。1つ目はリーダーがビジョンを語ってメンバーがフォローするような作り方、実行の仕方ですね。
2つ目がリーダーとメンバーでビジョンを語り合って共に創るやり方、この2つがちゃんとありますよと、ぜひ頭に入れておいていただけるとうれしいなと思っています。
状況に応じて2つのやり方を行き来する
山田：これはもうどちらが正しいとかではなくて、どっちのアプローチも組織の文化や目的とか状況に応じて適切に選択することが重要だなと思っています。史郎さん、このあたりはいかがですか？
吉原：本当に大事ですよね。1つ目のリーダーがビジョンを語りメンバーがフォローをする。お聞きになっているみなさんも、社内で魅力を感じて応援したくなるようなビジョンがあるかもしれませんし、それがあれば非常にロールモデルになると思います。もしくはこの2つ目のパターンでいくと、こういうリーダーがいたら、すばらしいですよね。
「リーダーとメンバーでビジョンを語り共に創る」「ちょっと手を貸してよ」みたいなかたちで進めていく。そういった方がいらっしゃれば、それもすばらしいロールモデルになると思います。ご自身の中で1つ目か2つ目かということもありますけど、1つ目と2つ目で行ったり来たりしながらビジョンをみんなと作っていく。「自分もそうだったな」というのを今聞きながら感じております。
山田：ありがとうございます。行ったり来たりというやり方もいいですね。
吉原：本当に状況によって、変わっていきますよね。先ほどのホテルの例だと、フロントチームはこっち側よりなんだけど、レストランチームはこちら側より。状況が変わればこっちに寄ってくる、いわゆる動的に動いていくと。やはりそういう感覚を育んでいくのはすごく大事かなと。
そうしないと1つの方法を疑うことができなくなってしまいます。良い道具なんだけど機能しない場合がありますので、常に疑問の目を持っておくのは、とても大事だと思っていました。
ビジョンを語る時に重要な「事業視点」と「組織視点」
山田：ありがとうございます。史郎さんとこのセミナーのお打ち合わせをさせていただく時に、このビジョンを語り合う上で押さえるべき3点というところでお話しいただいて。実はGood Teamで共有していなかったんですけど、ぜひこれをみなさんに共有させていただきたいなと思ったので、勝手に資料化をしてしまいました。もしよかったらこれをご紹介いただけますか（笑）。
吉原：はい、ありがとうございます。ビジョンとは何かというのは山田さんがGood Teamで語っていただいていると思います。実現したい未来の姿とか、さまざまなお話をされているとは思います。そういったものがあった時に、僕の場合だとファンドの再生下での経営なので、当然、毎日の資金繰りおよび日時のPLの損益が重要となります。
あとはキャッシュフロー。これらは厳しく問われてきます。山田さんがおっしゃったように、僕も含めて昔の経営陣はとにかく、もう毎日のこと、毎週のこと、長くても数ヶ月ぐらいの感じでしか、意識が及んでいないという部分がありました。でもそれだけだと当然、例えばその会社を1つの場として見立てた時に、その場の活力とかエネルギーがしぼんでいくんですよね。
「どういったことを実現したいから、自分たちはここにいるんだろうか？」「どういう最高の未来があるんだろうか？」と考えた時に、そうやって描かれたビジョンに、大きくは事業の視点と組織の視点、この2つの要素が入ると思っています。例えば、売上や利益の数字があった時にも、その数字の先には、お客さんが喜んでくれたりする姿があるわけですよね。
こういうのは事業視点に該当すると思います。じゃあ、それを実現していく時に、どんなチームや関係性やつながりでやっていきたいんだろうかというのは、組織や人の視点になります。
やはり少なくともこの2つはビジョンに入っておかないと、現場ではなかなか伝わりづらいです。人によってキャッチしやすい情報も（異なるので）、「事業視点のビジョンを言われたほうが響くな」という方もいますし、「いやいや、人のつながりを語ってほしい」とか、必ず特徴があります。
僕の場合だと少なくとも120人ぐらいいれば、いろいろ千差万別なので、少なくともこの2つの視点は大事だなと。
「全社視点」がベースにないと成り立たない
吉原：3つ目は全社視点ということで、当然ホールディングスとかグループ会社であれば上に親会社が存在していると思いますし、僕たちは連結子会社（連結財務諸表を作成する際、親会社の数値と合算する対象になる子会社）でしたので、当然、その親会社であるファンド自体のビジョンもありました。全社のビジョンを意識しておくことが不可欠であるということです。
つまり、子会社の経営者として意気揚々とやっていても、全社のビジョンと合致していないと、物事は進みにくくなっていきます。そこで、意気消沈するみたいな場面も起こってきます。僕の場合だと、オーナーであったり、経営陣のみなさんに理解をしていただき、粘り強く摺り合わせをしていくことが重要になってきます。
そして、経営陣のみなさんが連結子会社に求めているものも確認をしていきます。そういった定期的なコミュニケーションはすごく大事だなと思っていまして、最低月2、3回は行っていました。そういったものが、この全社視点というところになりますね。
山田：ありがとうございます。ビジョンと一言で言っても、やはり受け取る側の捉え方、それからそれを活用していく時のフェーズというか、進めていく視点も踏まえていくと、事業視点と組織視点はすごく大事だなと感じました。全社視点がベースとしてないとやはり成り立たないと、今学ばせていただきました。
