ベテランからの“あえての”質問が、若手の「知識の糧」となる？　「聞いたら馬鹿にされる」から「積極的に質問しよう」への変化

プログラム終了後も独自に続ける「1on1活動」

北村祐三氏：ということで私の説明はここまでにして、ここからはクロストークに入っていきたいと思いますので、阿由葉さんにバトンタッチをしたいと思います。では阿由葉さん、よろしくお願いします。

阿由葉隆氏（以下、阿由葉）：北村さん、ありがとうございます。みなさん、ご視聴いただきありがとうございます。本日、対話を務めさせていただきます、ジェイフィールの阿由葉と申します。それと重光ですね。

重光直之氏（以下、重光）：重光です。よろしくお願いいたします。

阿由葉：よろしくお願いします。実はこのプロジェクトは、私と重光と北村の3人で関わらせていただいておりますので、その話も含めていろいろお聞きしたいと思います。ではさっそくお呼びしたいと思います。日本車両の栗本部長。

栗本真司氏（以下、栗本）：はい、お願いします。

阿由葉：こんにちは、よろしくお願いします。今日はご協力いただきまして、ありがとうございます。さっそくなんですけど、我々から日本車両さまのご説明をさせていただいているんですけれども、なにか補足いただけることが、もしかしたらあるかな？　と思いまして。

栗本：いえいえ、とんでもないです。十分説明していただけたと思いますので、結構です。

阿由葉：ありがとうございます。ではさっそくなんですけれども、プログラムのことを振り返っていきたいなと思っております。プログラムの全体像を映しながら話をしたいなと思うんですけれども。実は最終発表会が終わったのが、今年の2月の半ばだったんですけれども。ですので、それから約半年ぐらい経ちましたね。半年ぐらい前に戻っていただいて、プロジェクトを終わられた時の反応をお聞きしたいんですけれども。受講生の方はどんな反応だったんでしょうか？

栗本：終わってからなんですけれども、彼らはそれぞれ「挑戦テーマ」と「成長テーマ」を定めて活動することにしていただいたじゃないですか。それで「プログラムが進む中だけで終わってしまうのかな？」と思っていたんですけれども、実は今もやれることについては活動を続けてくれているというところが、すごくいいなと思っています。

それと私どもの組織では設計をするグループが3つあるんですけれども、（それぞれの）グループ長が3名参加しました。そのグループ長たちは今回「1on1」という手法を教えていただいたので、彼らのグループそれぞれでバディを組んで、いまも「1on1活動」を独自に続けています。

これまでは少なかった「機種をまたいだメンバー」が関わる機会

阿由葉：ありがとうございます。我々が「『1on1』をこの研修でやってください」とお願いしてきたんですけど、それを「部門に広げてください」という話はしていなかったと思うんですね。でもそれが「部署で広げていこう」という動きになっている、ということですか？

栗本：そうですね。なにかしらグループ長たちは研修中に手応えを感じたんだと思います。「これはやっていくといいかな」と思って、それぞれ独自のやり方で進めています。

阿由葉：なるほど。そうなると、雰囲気的にもかなり変わられてきているのでしょうか？

栗本：そうですね。雰囲気自体は今までもそこまで悪くはないと思っていたんですけれども「1on1」を続けることでそれぞれ互いにアドバイスできるとか、業務の改善だとか。それから、自分たちがスキルアップできるような勉強会の企画だとかも話し合ってくれているので、さらによくなっているんでしょうね。

阿由葉：今までそんなに関わることのなかった人たちが関わってくるようになっている、という感じなんでしょうか？

栗本：そうですね。先ほど私どもの製品として杭打機をご紹介いただいたんですけれども、基礎工事用の機械といっても、杭打機1つだけではないんですね。それぞれ機種が何種類かあります。

その機種の中で担当が決められているので、1つの機種の担当者同士としてはコミュニケーションはわりと取れていると思っているんですけれど「機種をまたいだメンバー同士」というところは、今まではそこまで業務上関わる機会も少ないものですから、コミュニケーションとしては取れていなかったかな？　というのがあると思うんですよ。

それが「1on1」でシャッフルされて。「やりなさいね」みたいなところから始まっているんですけれども、話をしやすい雰囲気ができてきたところで、コミュニケーションがよくなってきているんじゃないかと思いますね。

会議でのベテランの質問が、若手の“知識の糧”となる

阿由葉：なるほど、ありがとうございます。栗本さんから見て「この人、特に変わったな」という人はどんな人でしょうか？

栗本：若いメンバーの1人は「自分はやれないな、やりたくないな」といって避けてきているような感じはあったんですね。だけど今回のプログラムを受けて「1on1」を進めたり、自分のバディだけではなくて他のバディとも話をする中で「自分が動き始めたら助けてくれるな」ということを感じ取ったんだと思うんですね。そう感じ取ったところから「今までだったら絶対手を出さなかったようなことにも、頑張ってみようかな」みたいに取り組むようになったメンバーはいます。

阿由葉：なるほど。ちょっと尻込みしていたところが、積極的なチャレンジを目に見えてするようになったなという感覚なんですね。

栗本：そうですね。もう1人は、ベテランというか中堅の上のほうのメンバーなんですけれども、会議の場なんかで「自分がこの質問をするとみんなに馬鹿にされるのかな？　知識が少ないと思われちゃうかな？」みたいな感じで、聞きたいことを聞けていなかったと反省しているメンバーがいたんですね。彼は最近、積極的にわからないことをミーティングの中で聞くようにしています。

それをすることによってなにがいいか？　と考えた時に、自分の知識も当然上がるんですけれども「聞きたいな」と思っているのに尻込みしているすごく若いメンバーが、その質問で返ってくる答えを知識の糧にして業務ができるようになってくるんだとか、知識量が増えるんだとかというように、（質問することが自分以外にも）役に立つんだということがわかったみたいで。あえて自分で簡単な質問なんかをするように、変わってきていますね。

阿由葉：それはけっこう大きな変化ですよね。

栗本：だと思いますね。

「どうせうまくいかないだろ」から「いい感じじゃないの」へ

阿由葉：ありがとうございます。受講生の方の反応の話を聞いたんですけど、今回、栗本さんにご協力いただいて、他部署の方と社長にご覧いただいたりだとか、最終発表では他部門の方々にも広くオンラインでお話しを聞いていただいたと思うんですけれども。そういった方々の反応はいかがだったでしょうか？

栗本：そうですね。「どうせそんなにうまくいかないんだろう」と最初は思っていたみたいですけれども、プログラムを受けている間の彼らの意見の出し方だとか、活発に積極的に受講している状況を見て「こいつらやる気あるんだな」みたいに思ってくれたみたいですね。

それとプログラムが終わった後に、さっき申し上げたような変化みたいなものを見てくれている他部門のメンバーもいるんですね。彼らはその変化をよく見て取ってくださって「変わってきているんじゃないの」「いい感じになってきているんじゃないの」と評価してくれるようになっていますね。

阿由葉：そのことは、受講されたメンバーの方にダイレクトに伝わったりしているんですかね？

栗本：（受講者たちがダイレクトに受けた感想などを）私は知らないからなんとも言えないんですけれども、私が他部門などから聞いていることは、4月ぐらいに部員全員と1人ずつ面談していた時があって、そこでフィードバックしました。

阿由葉：そうなんですね。その時の反応はいかがだったんですか？

栗本：ちょっとニヤニヤしていましたね。照れくさそうに。

阿由葉：そうなんですね（笑）。

栗本：社長からもセンテンスだけ、コメントをいただいているものがあるので。そういう部分とあわせてフィードバックしたら、それこそニヤニヤしていましたね。

阿由葉：けっこう他の部門とか社長とかが見ているとなると、プレッシャーに感じる場合もあるじゃないですか。みなさんは我々から見てもそんなふうには見えなかったんですけど、期待に受け止めていらっしゃった感じでしょうか？

栗本：選定したメンバーがよかったのかもしれないんですけど、そこまで気負うようなところはなかったですね。それとたぶん、入り口のところだったと思うんですけれども。「気負ってもしょうがないな」というのを理解していたからなのか、あまり意識しないようにしてくれていましたね。

阿由葉：ありがとうございます。自部門の研修の成果とか結果が他の部門に伝わったりとか、また逆に反応が返ってきたりということは、あまりないかなと思うんですけど。そのへんはなぜ、逆に栗本さんは意識されたというか、広げようと思ったというか。自部署の研修を他に見てもらおうと思ったんですか？

栗本：それは私がやろうとしてやったことではなくて、周りが興味を持ってくれたというところはあると思うんですよ。弊社でも本社が企画するような研修があります。だけど部門が独自でやることが今までそんなになくて。私どもの会社は鉄道車両本部という大きな組織があるんですけども、そちらは組織としてやっているところはあるんですが、建設機械を作っている機電本部というところは、今までそんな取り組みをしたことがありませんでした。

初めての機会だったものですから、みなさん「どういうふうにするんだろうな？」みたいなことで興味を持ってくれていたんじゃないかなと思っています。あと、ちょうどいいタイミングで本社から技術力の向上だとか「若手を育てるにはどうするんだ？」みたいなところをみんなで話し合おう、みたいな状態になっていました。

技術力の向上に至っては「各本部でワーキングをしなさい」みたいな感じで、指示を受けていました。だから若いメンバーを育てるだけじゃなくて、技術力を上げるためにどういう取り組みをしているんだろう？　というところも、他の部門だったりオブザーバーのみなさんだったりが興味を持ってくれたんじゃないかなと思いますね。タイミングです。

一番の目標は「早く開発をしろ」

阿由葉：なるほど。タイミングという話が出たので、そもそもこのプログラムを始めたいなと思ったきっかけについて、栗本さんにお伺いしたいんですが。

栗本：もともとのきっかけは、前本部長がなにやら「費用を出すので、課長クラスに研修受けさせて若いメンバーをうまく使って早く開発ができるようにしろ」と言い出した時があったんですね。「そんなのできたらすごくいいんだけれど、そんなうまい研修あるもんかな？」と思っていました。

ただお金を出してもらえるなら、それを使ってみんな成長できるようなかたちにできればいいかなと思って、自分なりに考えてみたんですけれども、一番の目標は「早く開発をしろ」というところなんですよね。そうするためにはメンバーの技術力だったり、知識を増やしてやる必要があります。

そういった（知識や技術）部分は、なにか取り組み用のプログラムを独自に考えるなどして、準備すればやれるんですけれど、受ける側のメンバーがそういったものをうまく利用して「自分が成長しよう」と思うためには、やる気を引き出さないといけないなと思っていました。

そのやる気を出すためには、人それぞれ「やる気スイッチ」があると思うんですけれども、それは外から押せるものじゃないんですよね。内面から出てくるところだと思っていますので、そういう（内面の）ところをやろうとすると、マインドづくりに焦点を当てないとだめだなと思っていたんですね。

そういった部分で悩み始めたところで、ジェイフィールさんから「みんなが育つプログラム」みたいなのをご提案していただいて、「これは自分が今考えていることに、ちょうどいいやつじゃないか」と思えたものですから、ちょっとお世話になろうかなと乗り気になりました。

阿由葉：そうなんですね。今お話しをいただいて合点がいったんですけど、実は当初、前本部長は「マネージャーを変えろ」と。「管理職の育成スキルが足りないから、今の状態が起きているんだ」ということを必死におっしゃっていて。我々に、管理職が育成に目が向くように「育成力が上がるようなプログラム」をはじめは求めてらっしゃった記憶があるんですよね。

栗本：そうなんですよ。

阿由葉：そんな中、我々も栗本さんとまったく同じ考えというか、自分自身のやりたい思いとかそういうものがあってこそうまくいくものだと思っていたので。それを今回、このプログラムを提案するにあたって「大丈夫かな？」と不安な面もあったのですが。そのあたりで今回は「みんなが育つ」というプログラムだったんですけれども、栗本さんはどう感じられましたか？

栗本：技術力だけだったら自分たちが仕事をして、仕事の中で付けていくものだと思っているんですよ。その付随としての知識を付けていくものも用意するべきだと思うんですけれど、みんなが育つようにするためには、もう1つ必要だったんですよね。

それがマインドセットだったりマインドづくりというところだったと思いますから、みんなが自律的に育ってくれるようになるのは、我々、管理職にとってみればすごく魅力的なことですよね。だからお願いしました。

「結果がいい感じになれば許してくれるだろうな」

重光：私からもいいですか？　最初は我々がやっている「1on1」を中心に「上司と部下が1on1をやっていく」というかたちで「上司が部下をしっかり育てていこう」と。その中で「上司も育っていこう」みたいな感じだったのが、栗本部長のお話しを聞いているうちに、別に「上だけが教えるのも古いね」ということで、みんながそれぞれが成長していくという“みんなが育つ“なんだと。

だから「1on1」の組み合わせも「上下だけじゃなくて、管理職同士とか部下同士でもいい」みたいな感じで作って、これは「新しいプログラムだな」と思って。でも前本部長に「とにかくリードタイムを短くしてくれ」と言われたので。

（打ち合わせが）それが終わった時に「これ、お客さんのニーズと合っていないのに大丈夫か？」と不安を感じたのが、1年ちょっと前だったんですけれども。その時は栗本部長としては「違い」みたいなものは十分腹の中に持ってらっしゃって、それで進めていったんでしょうか。それってミドルマネジャーとして一番つらい部分じゃないですか。そのあたりの気持ちを教えていただけると幸いです。

栗本：前本部長はとにかく「開発を早くしろ」というところを主題として、言ってきてくれていたんですけれども、きっと言葉としてはそれでしかなかったと思うんですが、その言葉に付随する部分を勝手に汲み取ってもいいのかな？　と思ったんですよ。

そこの部分を掘り下げていった時に「どこに焦点をあてたらいいのかな？」というのが、私の独断になってしまいますが、その（意識の）部分をターゲットにしました。もともと、前本部長とは（一方的な思い込みかもしれませんが）わりと仲がよかったものですし、性格だとか考え方も理解していたので、このかたちでやっていって、結果がいい感じになれば許してくれるだろうなと、勝手に解釈しました。

重光：じゃあ完全に上司の意向を無視したというよりも「最終着地点は一緒になるから」という、先を見ていらっしゃった感じですかね。

栗本：（前本部長）本人はわかっていなかったかもしれないです（笑）。私の解釈がかなり入っていたとは思います。

重光：そうですよね。

栗本：結局、最終着地点は見られずに（前本部長が）会社を去ってしまったので、成果を見せられなかったのは残念なんですけれどもね。どういうコメントをもらえたか？　というのを聞けなかったのも残念です。

重光：でも目指してらっしゃったところに行き着いたのかなと、私も思います。ありがとうございます。