20年前に課長になった人は、当時の常識で指導・管理し続ける　悪気なく固執する「古いやり方」からの、アップデートの必要性

統制型の組織にありがちな「管理職もみんな受け身」

斉藤知明氏（以下、斉藤）：なるほど。次の質問にもどんどん移っていきます。全部を取り上げるというより、少しまとめながらの質問になります。

「決定層が固定化しちゃってます」と。管理職にしろ経営層にしろ、決定権を持っている人が固定化しちゃっていて。

現状、日本の実情だと男性が多い中で。小田木さんは、そういう女性活躍観点でのダイバーシティ推進のご支援とかもされてらっしゃると思うんですけれども、どういうところから変えていくというか、何から始めてらっしゃいます？　

小田木朝子氏（以下、小田木）：難しい質問がきちゃったなー（笑）。

斉藤：（笑）。

沢渡あまね氏（以下、沢渡）：じゃあ私、先答えましょうか？　その間に小田木さんに考えてもらって。

小田木：ありがとうございます。じゃあちょっと、シンキングタイムください。

沢渡：はい。じゃあ私がつなぎますね。小さく意思決定する場を作る。例えばイシューを細切りにして、まずPOC（概念実証）でもなんでもいいんですけど。まず「このテーマは小さなメンバーで意思決定をしてみる」。意思決定する訓練もしていかないと。統制型の組織にありがちなんですけど、管理職もみんな受け身なんですよ。

なぜなら、主体的に意思決定をした経験がないから。だから例えば「新卒の採用から小さな数人のプロジェクトで始めてみよう」でもいいですし。なにか新しいITを使って、マーケティングをテスト的にやってみるでもいいですし。小さな集団を作って、できればクロスファンクションで、部門の壁を越えたり、あるいは外の人を入れて、越境しながら意思決定をする訓練、場を作っていくというのも大事かなと思います。

2人目のファンを見つけるのが、社内変革の最初の一歩

斉藤：なるほど、そうですね。ただ「なかなか届きづらい」という話はあるんですよね。チャットでいただいている「ここ（ウェビナー）に来ないような人にどうやって届けていくのか？」というところを、どうやって作っていくのかっていうのはありますね。

沢渡：次回から「（このウェビナー）一緒に聞きませんか？」って、社内の人を誘ってみてはいかがでしょう？　2人で同じ話を聞くと、同じ景色が見られますし、そこから社内に持ち帰って考え方を広めたり、議論しやすくなります。

斉藤：確かに。

沢渡：共通の土台ができているから。あるいはこの本『バリューサイクル・マネジメント』を、ぜひ上司や社内のメンバーと一緒に読んでください。

バリューサイクル・マネジメント ~新しい時代へアップデートし続ける仕組みの作り方

この本をなぜ書いたか？　というと、今日のダイバーシティだとか、ともすれば思考停止しがちなキーワードを、立場が違う人と景色合わせしやすくしたかったのです。同じものを読むだけでも、その後の議論がしやすかったり、そのテーマに共感するファンが見つかったりしますよね。「2人目のファンを見つけるのが、変革の最初の一歩」って、私はよく言っています。中（社内）から変革の、最初の一歩ね。

斉藤：Iさん、コメントありがとうございます。「どんどん同僚を呼んでます！」と。なので、そういう人を直接連れて来なくても、周りに仲間を作っちゃうというのもありますよね。

沢渡：そう、そう。課長と一緒に来るとか、人事と総務が一緒に来るとか。やっぱり同じ話を聞いたほうが議論できますし、持ち帰りやすいし、みなさんが伝えるデリバリーコストも下がります。

20年前に課長になった人には、20年前の常識しかない

斉藤：確かに。仲間を横に作っていくという話を、沢渡さんからいただきました。小田木さん、いかがでしょう？

小田木：今、いただく相談で非常に多いのが、やっぱり今の管理職層、意志決定層のマネジメントスタイルを「アップデートするための機会を組織の中に作っていく」というものです。「入れ替える」という答えではなくって、必要な知識と技術を対象者に提供していくイメージです。「変わるための期待」をして、機会を提供していく。そのための相談をいただくのが、すごく多いです。

一方で「経験と年齢を重ねるほど、変わりにくくなる」という傾向もあります。じゃあどこが今一番、力を入れるべきか？　影響範囲の大きい層か？　といった時に、今の部長級というよりも、課長及びその中堅層という判断をする組織もあります。

今後、意思決定しながら組織を引っ張っていってほしい層に向けて、今の段階から「これから実践してほしいマネジメント」。今いるモデルケースではない、新しいマネジメントを実践していってもらうための知識と技術を渡していく、という取り組みに変えているところが多いなという肌感覚を持っています。

沢渡：私の経験から補足します。特に終身雇用型の、古い企業に目立つんですけれども。研修とか育成を受ける機会が、入社のタイミングと管理職登用のタイミングしかない企業も少なくない。

そうするとなにが起こるかというと、20年前に課長になった人には20年前の常識しかないんですよ。それでマネジメントしようとするから、悪気なく古いやり方になってしまう。（今の時代に）そぐわないって、あるんですね。やっぱり「管理職をアップデートしていく」って、ものすごく大事で。

それがないと、悪気なく“井の中の蛙”的な、古いやり方に固執してしまいます。20年前に与えられた“竹槍で戦え”という状態が、ずっと続いている。

「相手のキーワードに飛び込むこと」の大切さ

斉藤：なるほど。小田木さん、なにかありますか？

小田木：テーマによって、そういった機会に対しての部長層とかの“本気の入り方”って、ぜんぜん違うなと思って。私はリアルに経験したんですが、ヘルプシーキング行動研修というテーマで「知識と技術を提供しましょう」という組み方をしても、あんまりポジティブに受け入れられないケースってあるんです。

逆に「チーム成果を上げるための役割マネジメント研修」みたいなかたちで打ち出すと、本気になってメモを取りながら参加してくる、某飲料のメーカー支店長クラス層が出てくる。そういう傾向をリアルに見てきています。やっぱり私たちが提供したい機会をそのまんま提供するというよりも「その層が最も課題に感じていること」とか「関心があること」。ストレートに言うと、売り上げだったり営業効果だったり。

そことつなげた機会を作っていくことも作戦かなって思いました。

沢渡：確かに「相手のキーワードに飛び込む」って大事ですよね。この『バリューサイクル・マネジメント』と、先ほどのスライドにも書いたんですけれども。社長の関心事って、ビジネスモデル変革だったり、イノベーションだったりするわけですよ。

現場の管理職の困りごとは「いい人が集まらない」とか「育たない」とか、この（スライドを指して）宇宙の中に、それぞれの立場の人の関心ごととなるようなキーワードを散りばめています。そして、一見してまったく関係のない異なるキーワードも、必ずどこかで繋がっている。関連している。キーワードをそれぞれ立体的に紐づけて、交接点を見出して解決していって欲しいです。