上層部が首を横に振ったら、外部人材から提案してもらう　社内プロジェクトを進めるための支援会社の使い方

支援会社が入る際の自社リソースとの棲み分け

飯島颯氏（以下、飯島）：次の質問です。例えばメーカーのお客さまとかで、機能的価値を前面に押し出して、そこを強みとして事業を展開されていた方は、社内の方々だけでDX推進などのプロジェクトを進めるのはなかなか難しいので、それこそ、「顧客時間の方々にご参画いただいて」となると思います。

その際に、どこを外部に委託して、どこを社内で進めるべきなのか。もちろん、外部に100パーセント委託するとなると、そもそもプロジェクトも進まないと思いますし、ノウハウもわからないと思います。

なので、社内のリソースで進めるべきところと、外部に依頼する部分の基本的な棲み分けの考え方があればいただければと、私の方で思いました。

奥谷孝司氏（以下、奥谷）：顧客時間の営業みたいになってしまって、申し訳ないですが（笑）。

飯島：（笑）。

奥谷：結果的に僕がMUJI時代からやっていることですが、「丸投げしないこと」が大事です。

僕らがやっていることは常にキャッチボールなので、答えを持っていくようなコンサルティングはやりません。みなさんが考えていらっしゃる取り組みを言語化して、その会社の企業文化に合うように解釈していく。そして、大きなロードマップを引くことです。そこが一番難しいと思うのですね。

僕のキャラクター上、どうしてもやっちゃうんですけど、グズグズしているCEOやCOOがいれば、場合によっては僕が逆に迫るということですね。みなさんは言いにくいと思うので、「これだけ会議ばっかりやって、何も進まないんだったら、僕なんかにお金を払うのもったいないですよ」と。

イヤなことや、何か言いにくいことがあれば我々を使ってもらって言うということです。

ただしやるからには、例えば小売でアプリを作るとなれば、本部の人はずっと本部にいるんじゃなくて、「こういうのを作ろうと思うんだけど、どう思う？」というのをお店に行って聞いてこないといけません。私たちだけとしゃべっていると、心理的な安全性が担保されるのか、たまにずっと本部にいることがあるんですよね。

紙だけ作ったって、その人が店舗から嫌われていたら、もしくは店舗に友だちがいなかったら、誰も言うことを聞いてくれないので、やっぱりそこは自ら社内で汗をかく。ただし僕らがいれば、汗のかき方を、労多くして実りが少ないものにはさせません。上であれ下であれ、そこはちゃんとサポートしますよと。

僕らはその会社さんに合う言語で、難しいITやDXをやわらかく言語化して、その時その時のスペシャリストを用意して、しっかりとサポートします。そうやっていくと、メーカーさんでもD2Cブランドが作れたりします。そういったことを外に任せるべきだと思います。

上層部が首を横に振ったら、外部人材から提案してもらう

奥谷：外に答えを求めても、僕らよりもっといいコンサルさんとかに頼むと、下手すると答えが500個くらい出てきます。その500個をもらって、消化不良になるのが一番よくありません。答えは1個でいいんです。やっぱり絞らないとできないです。僕らは1個か2個しか答えを出しませんので、そういうことを外に求められたほうがいいんじゃないかなと。

究極を言うと、コンサルなんてなくても、会社がうまく回るに越したことはないわけですから、みなさんが自信を持ってそこをやる。自分たちの事業は自分たちが知っているわけです。知らないことを聞いてもらうようにするのが、一番いいと思いますね。

飯島：ありがとうございます。まさに外部の方の役割としては、そこのプロジェクトを作るきっかけを作ることや、困った時の相談役というところで、主にプロジェクトを進めるのは社内の方々であるべきだと思います。

今回ご参加の方々は大企業の方が多いので、今お話があったところで、けっこう「あるある」かなと思うのは、社内の方が「こうしたほうがいい」と上に言った時に、首を横に振られるけれども、奥谷さまのような外部の方や、社外の実績のある方が同じことをおっしゃると、首を縦に振ることも起こったりします。

奥谷：そうですよね。

飯島：なので、そういったところで外部の方にきっかけを作っていただきながら、伴走していただきながら、社内でプロジェクトを進めるという進め方がいいのかなと、今理解いたしました。ありがとうございます。

toB領域での顧客理解のための「n1リサーチ」

飯島：新たにご質問をいただいているので、こちらも読み上げさせていただきます。事前に奥谷さまに共有させていただいた質問と近いところかなと思います。

「toBの領域においても、顧客の発注前・発注後のCFについても、深く理解することが重要だと思うのですが、この場合のn1リサーチというのは、どういった方々を対象にするべきでしょうか？」という質問をいただいています。

奥谷：どういうtoBかにもよりますが、私は、ここは営業の人たちと連携して、マーケターも一緒に同行して、ポテンシャルカスタマーに「なぜうちのサービスを使っているのか」「なぜ使わないのか」「どうすればそれを使ってもらえるのか」「それは価格の問題なのか納期の問題なのか」とか、もしくはそれなりのCXがあると思いますので、「ツールはいいけどサポートはいまいちなのか」とか。

そこは営業と普通に開拓しながら、一緒に理解を深めていかれたらいいのではないかなと思いますね。

toBに関しては僕もプロではないので、あまりお力にはなれないのですが、最近読んでいる本があるので紹介します。

それは『DESIGNED FOR DIGITAL』といって、僕が尊敬している、TRIALという福岡にあるディスカウントストアで「スマートショッピングカート」を作って、店舗でもAmazon freshみたいな買い物体験ができるスーパーをやっている企業の方（西川晋二さん）が勧めてくれた本です。

ここには、BtoB企業も含めたデジタルトランスフォーメーションの事例が多く出てきます。どちらかというと社内のIT変革の話なのでCIOとCDOがどう融合していくかみたいな内容です。「持続的成功のための組織変革」に関する本で、少しは参考になるんじゃないかなと思います。

僕の本じゃ物足りないなと思った時には、そういった本を読んでもらえればと思います。そこには僕のよく知らないBtoBの世界もあります。「こういうふうにデジタルトランスフォーメーションしていっているんだな」みたいなことが出ていますので、参考までにご紹介しました。

TRIALの西川（晋二）さんの受け売りですが、僕も勉強していますので、よかったら読んでみるといいんじゃないかなと思いました。

DX推進のキーパーソン

飯島：他にもご質問をいただいています。こちらもおそらく著書を読まれた方だと思います。

今回は、「ビジネスモデルを変える」というお話がメインだったと思います。今までのご質問のご回答にもあったとおり、ビジネスモデルを変えるためには事業組織も変えていかなければならない。

根本的なところで、それを成し遂げるのは人なので、「そういった取り組みをするのに必要な人を採用する」という準備も必要なことは、著書の最後のほうにもあったと思います。

一方で著書の例にもあったように、CMOやCIOが取り組みを企画して、それを現場に落とす、事業課題に落とすタイミングで人を採用するという話になると、現場と店舗の採用が追いつかなかったり、「こんな取り組みをするなんて聞いていないんだけど」というところで、現場が疲弊するというお話だったと思います。

「人事の採用担当の方と連携するタイミングですとか、いつ頃から連携して、どういうコミュニケーションを取ればいいのかみたいなところを、ぜひうかがいたい」というご質問をいただいています。

奥谷：なるほど。先ほど「Human touch technology」の話をしたと思いますが、日本には多いと思いますが、さすがにコロナになって、デジタルの経験がなくても、CEO自らがDXの旗振りをする会社が増えてきたわけですよね。そんな中で日々お客さまと対峙しているのは、例えば店頭やマーケティング部門だと。

CMOやCDOがお客さまと向き合って、「デジタルを通してこういう体験を向上させたい。ソリューションを作りたい」と言って、CIO・CTOにお願いして作る。それをCEO・COOが予算や大局観を見ながら意思決定していく中で、僕はもう1人の重要なCレベルの人たちを、もっとこのプロセスに巻き込むべきだと思っています。それがまさに、「CHRO＝人事」です。

人事はITと関係ないように思われますが、例えば店舗の人は、「新しい経理システムを入れました。めちゃくちゃ使いにくいです。自分の生産性が落ちているんですけど」という話を、イチ従業員が情シス（情報システム）のトップやCIOに言うのって無理だと思うんですね。

CHROこそが、そういうことを言うべきだろうと思います。働くということに対してテクノロジーが不可欠な時代ですから。

DX推進でCHROに求められる役割

奥谷：例えば働き方改革で、大企業はTeamsを使うところが多いのですけど、僕は個人的にはTeamsを使うとパソコンが重たくて、画面がぜんぜん開かないんですよ。Zoomでずっと仕事をして、時々Teamsを使うと、入るのが2~3分遅れます。「ごめんなさいね、Teamsをディスっちゃって」という感じなんですけど。

人は普通にデジタルを使っているので、僕は身近なところから、人を扱う人事、CHROこそが、人とテクノロジーの関係についてもっと意見を言うべきだし、最初からプロジェクトの中に入れるべきだと思っています。

実は最近、顧客時間のとあるクライアントさんは、人事の役員がプロジェクトに来るようになりました。「こういうことをやらなきゃいけないね」とか、「データサイエンティストとか要るよね」ということを、社長とCHRO自らが会議で議論するみたいなかたちになっています。

責めているわけじゃないんですけれども、そういうふうになってきています。人が使うものなので、別に技術のことをわかっていなくてもいいと思うんですよ。例えば小売などでは店舗マネジメントを行う「販売部長」の意見が強いと、忙しいので店舗の人にそういう技術を使わせたくないとか、ちょっと違う意味の配慮が入って、フェアに見れないところがあります。

なので、「でも、このアプリ入れたら生産性が高まるならいいじゃん」とか「在庫管理システムが入って、人事生産性が上がるならいいじゃん」と言えるのは、実はCHROじゃないかなと思うのですね。

人事担当が発言する場を増やす

奥谷：人事担当は「評価の時期だね。どう？　評価」と言って、「彼がんばっているらしいね。昇進させようか」とか「コイツ、降格させよう」だけじゃなくて、人が働いている環境とかお客さまと対峙している状況とか、何度も言いますが、技術がわからなくてもいいのでフェアに見て、「このテクノロジー、いいじゃん」「あのテクノロジー入れたらいいじゃん」と言ってあげる。

そういう場を、もっともっと作っていくといいと思います。ご質問の答えになっているかどうかわかりませんが、とにかく、「人事、関係ないと思うなよ」ということです。

もっと言うと、「いいと思ったテクノロジーあるけど、ダメじゃん」みたいなことも現場に言ってもらわなきゃいけないので、そういう意味では、早めに参画を促したほうがいいと思います。

飯島：確かに、おっしゃるとおりです。あとは我々がご相談いただく中でも多いのは、例えば店舗スタッフの役割も変わる中で、そこの評価もぜんぜん違うということです。

体験型店舗だと、今までは物を販売していれば、よい店舗スタッフだったけれども、お客さまの購買行動が、店舗はあくまでそれを体験して物を認知して、買うのはオンラインとなると、そこの店舗スタッフの評価はどうするのかとか。そのあたりも、すごく大事になってくると思います。

まさに人事の方は、早い段階でプロジェクトに参画いただいて、いろいろとご意見いただくことが大事だなと、あらためて認識しました。

奥谷：おっしゃるとおりだと思います。

飯島：ありがとうございます。いただいたご質問にはすべて回答できましたので、本日は以上とさせていただければと思います。

最後に奥谷さまから参加者のみなさまに、OMOやマーケティングのプロジェクトの責任者の方々もいらっしゃるので、ぜひ一言メッセージをいただければと思っております。

奥谷：飯島さんと、よいかたちでディスカッションもできました。この話だけを聞いても、理解できなかったことがあるんじゃないかと思います。よろしければ個別にメッセージをいただいたり、このあとでもかまいませんので、飯島さま経由でご質問をいただければ、お答えいたしますので、いつでもご連絡いただければと思います。本日はどうもありがとうございました。