新規事業より得意な既存事業に集中したくなるのは成功の罠　コア事業も深化させながらイノベーションを実現した企業事例

急激な事業環境の変化

富山栄子氏（以下、富山）：ただいまご紹介にあずかりました、事業創造大学院大学の富山でございます。ジュネジャ会長、大変すばらしいご講演をありがとうございました。

それでは、私から第2部としまして「SX（サステナビリティ・トランスフォーメーション）と企業価値の創造」につきまして、お話をさせていただきます。

10年後、あるいは20年後に、今の会社、そして今の事業が存在しているかということを、みなさま考えたことはおありでしょうか。非常に事業環境が変化しています。サステナビリティ課題が多様化し、世界経済の不確実性が高まっています。

気候変動問題や人権問題ですとか、生物多様性、サイバーセキュリティ、パンデミック、経済の安全保障といった非常に事業環境が変化しています。

加えて、国内は少子高齢化が著しく進んでいます。食品関係は、国内ですと2〜3割減少することが想定されています。一方、世界を見ますと、2050年には人口が96 億人に増加すると見込まれています。

またお客さんも、非常に変わってきています。10年後にはジェネレーションZ、Z世代がお客さんとして入ってくるわけですが、Z世代は非常に環境に対してシビアな考え方を持っています。

例えば環境に対してあまり配慮していない会社には入社したくないとか、あるいはエコな服でないと着たくないとか。今までのターゲット顧客とは異なる行動や、ものの考え方をしています。

そうした新しい顧客に対して、今の会社や今の事業が果たして対応しているのかどうかという論点で見ていく必要があります。

SXとSDGsの違い

ではSX、サステナビリティ・トランスフォーメーションというのはいったい何を指すのでしょうか。

まず企業の持続可能性、サステナビリティを考える必要があります。つまり10年後も20年後も存在していくために企業は稼ぐ力を持続化して、強化していく必要があります。そのためには今やっている事業をもう1回見直して、時代に即した事業に変化させる必要がありますし、イノベーションへの種植えといったことが稼ぐ力の持続化と強化には求められます。

もう1つが、社会のサステナビリティです。社会そのものが持続可能になっていくためには、どうしたらいいのか。将来的な社会の姿を考えて、そこからのリスクと機会を把握して、社会のサステナビリティの課題を経営に取り組んでいくことが必要になってきます。

そうすると、やはり長期の時間軸で社会のサステナビリティを見ていく必要があります。

ではSDGsとSXは、どこが、どのように違うのでしょうか。両方ともコンセプトはトランスフォーメーション、変革ですが、対象が異なり、SDGsは「社会」をトランスフォーメーション。SXは「企業」のトランスフォーメーションです。

目指す領域はSDGsが社会的な課題解決。SXは経済的な価値、すなわち利益を生むことと、そして社会的な価値の両方を追求していくことです。また、旗振り役はSDGsが国連で、そしてSXは経済産業省になっています。

競争優位性を持続的に確保するためには、SX実現に向けた価値創造ストーリーを投資家と一緒になって作り上げ、実装していくことが求められます。

これまで投資家は比較的短期的な利益を求めてきたわけですが、社会的な価値の実現のために、より長期的な視野を持って、企業と一緒に対話を重ねてSX実現に向けた価値創造ストーリーを協創していく必要があります。

したがって、SXは社会のサステナビリティと企業のサステナビリティを同期化していくと。そのために必要な経営や事業変革を起こしていくことになります。

気候変動や人権への対応といった社会の持続可能性を向上させていくことによって、企業は長期的に持続して成長原資を生み出す稼ぐ力を向上していきます。さらに、社会の持続可能性に資する長期的な価値を提供していき、これをぐるぐると回すことによって実現が可能になります。

イノベーションを実現するための経営理論

現在と何が違うのかということですが、現在は中期経営計画が重視され、ROEや、短期的に成果を上げることが求められていますが、SXではどうやって社会に価値を提供し、長期的で持続的に企業価値を向上していくかといったビジョンを目指す姿を持っていきます。

そのためには、まず現在の自社の分析を行います。事業状況やポジショニングによって分析をして、現在の競争優位性や強みを把握します。そして将来的に、長期的にこれが我々の目指す姿だというものを示します。

そして、目指す姿とのギャップや、長期的なリスク要因は何か、事業チャンスは何かについて、外的・内的要因を把握し、分析して、長期戦略を具体化するために、中長期的に取り組む方策を考えていきます。

イノベーションを起こすため、SXを実現するために一体何をやったらいいのかと言うと、両利きの経営です。すなわち現在の取り組みを強化し、深掘りをしていくexploitation＝深化と、新しいことに挑戦をしていくというexploration＝探索。これを両方やっていくことが求められます。

知の深化、既存事業の推進と新規事業の推進をバランスよく高い次元でとれているのが両利きの経営になります。

「深化」だけでは、今のような急激な外部環境の変化に適応できません。また、知の「探索」の実施には既存の組織能力と資産の活用が重要になります。どうしても投資家からは短期的な利益を求められますが、探索は新規事業の推進になりますので、コストがかかり成果も不確実です。

そうしますと、自社の得意な既存事業での深化にフォーカスすることになります。事業が成熟化すればするほど、この深化に偏る傾向がありますが、これは「成功の罠」と言われています。つまり既存事業を深掘りすればするほど、どうしても新しいことにチャレンジしようというイノベーションが枯渇します。

ですので、知の探索にシフトすることが重要になります。ですので、既存企業のイノベーションを成功させるためには、既存事業の効率化と改善という知の「深化」を行いながら、一方で新規事業の実験と行動という知の「探索」を、両利きの状態で行っていくことが必要になります。

両利きの経営を成功させた富士フイルム

よく事例として挙げられるのが、富士フイルムとコダックの比較です。2000年代にフィルムの売り上げが急減して、その際に両者がとった行動の違いが、その後の結果に表れています。

両者は強力な製造スキルと営業力を持つ点は同じでしたが、富士フイルムは、この危機に際して、探索と深化の追求という両利きの経営を行いました。

経営者が主導して、成長の機会がある主要な技術と領域を特定して、既存の組織能力を生かす取り組みを継続しながら、新規市場向けに組織能力を伸ばす取り組みを実施しました。

当然失敗もあったわけですけれども、失敗を罰しない起業家文化の醸成を経営者が率先して行っていきました。その結果、エレクトロニクスや医薬品、化粧品などが好調になり、15年間の成長率は10パーセント超になっています。

一方のコダックは、成功の罠にはまり、探索を軽視しました。自社の強みはブランドとマーケティングであるとし、今までやってきた既存事業で収益化を図るために知財の保護策や法務キャンペーンを展開をして、多角化を解消するために化学品事業やカメラ事業を売却しました。その結果、2012年には倒産しました。両者の異なる戦略が両利きの経営のいい事例になります。

では、富士フイルムがどうやって深化と探索を行ったのかをイノベーションストリームで見ていきましょう。