「変化に受け身で適応する組織」は、価値を生み出さない　ビジネスプロセス構築のカギを握る、数々の“打ち手”

本当の意味の共創とは、“いいね”されなくてもかまわない状態

斉藤知明氏（以下、斉藤）：次の質問にいきましょう。

「“いいね”は人の「関係の質」の改善には寄与すると思いますが、組織の改善につながるのか少し疑問があります。そう思う背景は、既存の延長線上にない大きな変化に向かう行動よりも、既存の延長線上にある目先の改善に向かう行動のほうが評価されがちだ、と考えるためです。どのように捉えてらっしゃいますでしょうか？」

まず、兼清さんの観点からいただいてもよろしいですか？

兼清俊光氏（以下、兼清）：それこそ、さっきの「関係の質」のレベル3まで上がっていないような組織は、まず“いいね、いいね”ってやって、感謝の声を聞くことで前向きに受け止められるようになり。そこから、コメントがいっぱい書いてあるのを見てお互いの背景理解をするようになると、当事者意識が高まってきたり、リフレクティブになったり、新しいアイデアが生まれてきたりしますよね。

そこから、さらに「関係の質」レベル5って上がってくるので、ある組織では“いいね”は「関係の質」のレベル1は改善したけど、そこで止まっちゃうかもしれないし。組織の成熟度合いとか発達度合いによって、起きることは全部違うんだと思うんですね。だから質問者の方のところが今どういう段階にあるかによって、使い方でそれをどう活かすかだと思います。それは別にUniposだけじゃなくて、なんでも同じだと思うんですけど。

ただ、本当の意味での共創とかイノベーションというのは、既存の枠組みの外側にありますから、古い枠組みとかメンタルモデルの人たちからすると「何を考えているんだかわからない」とかですね。「そんなことやっても意味がないんじゃないか？」って見えますね。そうすると“いいね”が押されない可能性があるっていうことがあります。

「“いいね”が押されなくたってかまわない」っていうのが、本当の意味でのCo-Creationなんだと思うんですけどね。それはただすごく次元の高いレベルなので、先々のことだと思いますね。

マネージャーによる、Unipos活用の3ステップ

斉藤：ありがとうございます。活用の仕方次第だと兼清さんにおっしゃっていただいたんですけど、本当にそのとおりだなと思っていまして。マネージャーのみなさん、3段階くらいあるんですよね。まずは見る。人の貢献を、自分のチームがどういうことをしているのかというのを見て、例えばその場でUnipos上で拍手をするっていうのがファーストステップだとしたらば。

次は、その人たちに対して感謝を送ろうとするんですよ。この人たちに対して「こういう行動がよかったね」と。どんどん拍手して、感謝してっていうのを続けていくと「なんでそれがよかったのか？」っていうのを説明すると、周りからの拍手が増えるんですね。

「なるほど、なるほど。ちゃんと伝えやすくすることによってポジティブなフィードバックを得られる場なんだな」っていう学習が進んで、少しずつ……これUnipos入れていくとおもしろいんですけど、平均文字数がどんどん増えていくんですよ。

最初は30、40文字くらいで感謝しているのが、60文字70文字って平均文字数が増えてきて、みなさんフィードバックの仕方がうまくなってくるんですよね。これがおもしろいなと思っていて。

そこがどんどん増えていった時に、やっと既存の延長線上にない行動をした時にそこを褒めるっていう使い方が生まれてくると、質問者の方がおっしゃっていた組織の改善にもつながっていくという段階に来るかなと思っていまして。ぜひご活用の相談も受けているので、よろしかったらご相談ください。

人の流動性が高まれば高まるほど、組織の可能性も広がる

斉藤：さぁさぁ、あと17分で10問ほどございますので、私は比較的黙る側でいきます（笑）。兼清さん、よろしくお願いします。

「人材が流動化している中で、共創する組織は維持できるのでしょうか？」という質問です。

兼清：共創する組織は維持するものじゃなくて、揺らぎの中に存在しているから人の流動性が高まれば高まるほど、実は組織の可能性も広がるというですね。そこに居続けたいかどうか、さっきのナデラさんが言うには、自分たちの組織の存在目的が社会にどれだけ貢献しようとしていて、個人の働くPurposeとどれくらい結びつく力があるかによって、そこを選択するわけですよね。

そこが弱い組織は人がどんどん出て行っちゃうし、それはもう共創する組織になっていないと捉えたほうがいいんじゃないかなって思いますね。あと、共創は自社とか自組織だけの問題じゃないですから、外部の人たちとも共創しますからね。社外の人たちとも同じ、自他非分離の白身が重なる状態が作れるか？　どうかですから。

斉藤：ありがとうございます。そうですよね。この間……あ、しゃべらないようにするって言いながら、しゃべりたくなっちゃうんですけど（笑）。

サイバーエージェントの曽山（哲人）さんとお話した時に、共創じゃなくて「変化」というお題だったんですけど。「変化に耐性がある組織は何だと思う？」という問いに対して「変化をし続けている組織である」と答えてらっしゃって、これはおもしろいなぁと思っていて。

兼清：昔、アメリカではChange Managementっていって「変化をどう管理するか？」と言っていたんですけど。今はDance of Changeですから「変化とともに踊る」ですよね。今回のコロナも同じですね。コロナ禍において、今までよりコミュニケーションしづらくなったって言っているのは、なにもやっていないということじゃないですか。

こういうツール使ったりとか、いろんなことを試しながらリアルに顔を合わせてなくても「関係の質」とか「思考の質」が下がらないようにする打ち手を、この1年間でどれくらい打ったか？　ですよね。1年間いろいろ打ち続けたところは、もう圧倒的にバーチャルとリアルのハイブリッドなビジネスが生み出せるような「組織のビジネスプロセス」が構築されちゃってますよね。

「変化に対して適応しなきゃ生き残れないから、我慢して受け身で適応しているところ」は、基本的に価値を生み出してないですよね。ということなんじゃないかなと思いますけどね。それってさっきのグロース・マインドセットじゃないですけど、チャレンジとかを楽しめるマインドセットに入ってないといけないっていう。それがグロース・マインドセットなんですけど。

斉藤：ありがとうございます。

本気で「上の人を変えたい」と思ったら？

斉藤：続々いきましょう。

「お金、権力、地位という価値観で育った世代の考え方を変えるには？　ミレニアル世代になって価値観は変わっているけど、そうじゃない価値観、それこそ『任す』だったり『託す』だったり『信頼する』ということがモチベーションになっていた世代の価値観を変える、ないし、共有のするのが難しいなと感じています」という問いでございます。これはいかがでしょう？

兼清：悩ましいとか難しいという言葉は、フィックスト・マインドセットなんですね。だから価値観を共有するのは手強いけど、自分にとって何ができるか？　っていうマインドセットに、この質問者の方が自分が変わらないとなにも生まれない。外側にソリューションがあるんじゃないから。それをやっている姿がピープルリーダーっていうんですね。

斉藤：なるほどね。「変わらないんだったら変わらないでよくて、もう俺が変わっちゃえ！」みたいな気持ちなんですかね（笑）。

兼清：本気で実現したい状態が「上の人を変えたい」だったら、まず自分ができることは何か？　っていうのをやり続けているかどうか。それを半年でも、1年でも2年でも3年でもね。やっているかどうかですよね。

斉藤：本当、僕も……ちっちゃなチームですよ。80人っていうチームではありますけど。そこにいるみんなから刺激を受け続けますもんね。メンバーが、思いも寄らない素敵な資料とか作ったりするんですよ。この間もセールスをしているメンバーが「なんで感謝というのが重要か？」っていうのを伝える、という資料を作ってくれていたんですけど。

この観点引用してくるのおもしれぇなぁ！　って思って刺激を受けて、僕も変わろうって思えるので。でもコメントにもいただいていますように「（上がなかなか変わらないと）心折れそうになりますけどね」っていうのは……。

兼清：大丈夫、大丈夫。命取られないから。

斉藤：（笑）。

兼清：働ける場所はいくらでもあるし。

斉藤：魔法の言葉ですね。「命取られないから」。確かに。

兼清：大丈夫、大丈夫。

予算をもらってやる前に、まず自律的チームで動き出さないとダメ

斉藤：次の質問です。

「成功循環モデルの説明をしても、頭ではわかってもらえるのですがなかなかOcapiの実施までは時間がないと、第2象限への取り組みへ移行できず」……第2象限って、重要だけど緊急度が低いと言われる第2象限のことですかね。

「第2象限への取り組みへなかなか移行できず困っています。社内では360度評価もあるのでなかなか苦労しているんですけど、よい口説き文句はありますか？」製薬メーカー勤務とのことです。

兼清：これもまず質問者の方ができることからですけど、どういう組織でどういうお立場かわかりづらいところがありますけど。まず僕が質問者さんの立場だったら「自分が本当にこれで組織を良くしたい」という状態をビジョニングしていたら、まずできることを探すので。

自分のチームとか自分の仲間に協力者を作って、まず自分たちでやってみて、そこから取り組んでもう1回Ocapiを取って「やってみたらこれだけ変化しました」っていうエビデンスを見せて。

そしたらまた次のやりたい仲間を募って、それを何ヶ所かやって。だいたいやるとみんな組織の状態が良くなって主体性も上がったり、社員のWell-beingも上がってパフォーマンスも上がってきているということが出てきたら「じゃあ全社でやろう」ってなるじゃないですか。

説明してやる必要はないんですよ。さっきのこの図で言うと。

（「行動の質」レベル4の）『ボランティア・チーム』という自律的なチームが、まず自分たちで企んでやってみて。それがいい状態だったら、自己組織化して組織が取り上げてくれるというふうになるので。「説得して、予算を付けてもらってやろう」と考えないほうがいいですね。

これは別にOcapiだけじゃなくて、なんでもそうです。イノベーションを目指すための新しいサービスとかプロダクトのチャレンジも、予算を付けてもらってやる前にまず自律的チームで動き出さないとダメっていう感じですね。

なんか質問いっぱいいただくと、楽しいですね。

斉藤：楽しいですよね（笑）。