2024.12.24
ビジネスが急速に変化する現代は「OODAサイクル」と親和性が高い 流通卸売業界を取り巻く5つの課題と打開策
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宮地尚貴氏:さっそくではございますが、「『育て方改革』第2弾!」です。実際に若手を育てるために、多少なりとも育成計画が立っていないと、戦力化につながらないことや早期の離脱を招いてしまうことが多くございますので、そちらの設計のポイントを伝えさせていただければなと思います。あらためて、宮地と申します。よろしくお願いいたします。
まず、冒頭部分でおうかがいできればなと思うのですが、こんなマネジメントになっていないでしょうか? 「気合根性」「過去の焼き増し」「成果主義」。やはり、なかなか時代錯誤になってしまっています。
例えば、「とにかくお客さんを思う気持ちが大切だ。相手に興味を持つ精神が大切だ」「相手に興味を持とうと思っても、そもそも興味を持てない場合はどうすればいいでしょうか?」「いや、興味を持つんだ」というような、気合根性系の指導。
過去の焼き増しで、「過去にこうやったからうまくいったぞ」ということをひたすらに伝えていく。あとは、成果だけが評価指標になってしまっている。この場合、「どうあるべきなのか」という、あり方がそもそも設定されていなかったり、指導をする方も困るところが多いんじゃないかなと思います。
どんな基準で指導していけばいいのか、どのプロセスを管理していけばいいのかが明確でないばかりに、指導者側も属人的なものに落ち着いてしまう。
ですので、今回のテーマといたしましては、等級制度を通じて会社としてキャリアを見せるためにはどうすればいいのか。若手が育つ環境とはどのような環境なのか。育成計画の具体的な事例もお見せさせていただければなと思いますので、お願いいたします。
実際にデータも共有できればなと思います。これは「日経メディカル Online」のデータになるのですが、昨今の新入社員や若手が上司に期待することは何か? やはり「指示・指導・ゴール設定が的確」が一番上に来ています。
あとは、「部下や他者への責任転嫁をしない」「部下の働きを公正に評価をする」。この「公正に評価をする」というところが入っていないと、場合によってはハラスメントではないのにハラスメントだと騒ぎ立てられることも出てきてしまいます。
例えばなんですが、Aの部下とBの部下がいた時に、同じアウトプットを出してきた。「同じことをやったのに、なんで私だけ怒られてBさんは怒られないんだ?」というAさんの気持ちが出てくると、理不尽感がなかなか受け入れられづらい世の中にもなってきているので、ここは要注意だなと思います。あとは、「人柄が信頼できる」「決断力がある」などなどですね。
ただ、一番上に来ているのが「指示・指導・ゴール設定がいかに的確なのか」。場合によっては人によって掲げるところが異なってきますので、ここを上司の方や現場任せにしてしまうと、配置転換した時にまた問題が発生すると思います。
「前の部署ではここがゴールだったのに、こっちの部署ではここなのか。乖離があるじゃないか」となる。なので、会社としてどこを目指すべきなのかというある程度の指標があることによって、指導者のレベルの統一感を持つことや底上げにつながりますし、若手・新人層の底上げにもつながってくるのではないかなと思っております。
(次の調査は)「理想の上司の条件」です。全部受け入れればいいというわけではないんですが、やはりこちらにも挙がってくるのが「部下に対する指示・指導・ゴール設定が的確」。「仕事に関する知識/スキルが豊富/高い」「部下や他者への責任転嫁を絶対にしない」と、ここらへんも同じような項目が挙がってきています。
特に一番上の「指示・指導・ゴール設定が的確」というのが、今、若手を育てる上で1つのキーワードになっているのではないかなと思っております。ですので、「何をどれだけがんばればどうなれるのか」を会社として提示できているのかが、1つの要件になっているかなと思います。
ご視聴いただいている経営者さまや人事担当者さまは、「若手がいまいちだな」「現場の若手からの報連相が甘いな。じゃあ研修を」で、ピンポイントで研修をやるだけでは、なかなか解決に至らないことのほうが多いと感じられているかと思います。
なので、会社として先々のゴール設定をしていく。そのプロセスで何を追うべきなのかという指標を設けることで、何をやるべきなのかが一人ひとり鮮明になっていきます。まずはここの設定が求められると思っていますので、ここを具体的にどう設定していくのかも、本日のWebセミナーの中でお伝えさせていただきます。
ここでご質問になるのですが、御社には社員をやる気にさせる等級制度がありますでしょうか? 等級制度を指導や育成に活かせていますでしょうか? 評価制度と育成面の制度と採用は、けっこう密接に関わっている部分でもありますので、「評価は評価、研修は研修」みたいに関連性がちょっと乖離してしまうと、なかなか活きていかない。
うまく連動してやっていかないと、なかなか回っていかない部分がございますので、「じゃあ、そもそも等級って?」というところからお伝えができればなと思います。
等級制度の目的ですが、必要な業務レベルを明示することが一番なのかなと思っております。あとは、これによって人事異動や人材育成、採用において客観的な評価、判断を行う。
(等級制度と)評価制度との違いは何なのかというと、評価制度の質を高めるため、もしくは評価制度を細分化したものが等級制度。評価制度は、等級制度をもとに成果を測り、処遇を決めていくパターンが多いのかなと思っております。
等級にもいくつか種類がございまして、職能資格制度、職務等級制度、役割等級制度の3つが出てくるのかなと思います。
職能資格制度は年功序列型に近いものかなと思います。「年次が増すことによって職務能力が上がっているのではないか?」という仮説の下、階段を上がっていく。あと、この職務等級制度は比較的成果主義型に近い。業務内容や業務レベルによって区分をしていくようなイメージです。
役割等級制度は、役職やその時々に置かれているポジションによって、何が求められるのかを明文化していくようなものです。明文化していくにあたって、「じゃあ、どんな能力が必要なのか?」みたいなところも追加で設定をしていくようなイメージです。
じゃあ、これを一つひとつ具体的に紹介できればなと思います。職能資格制度で言うと、どんな制度にもメリット・デメリットがあって、「この制度がいい、悪い」というのは、正直ないのではないかなと思っています。
それぞれのメリット・デメリットを紹介することで、「これは自社に合いそうだ」というものがあれば、ぜひ今回のWebセミナーをきっかけにより深堀って、検索して調べていただいて、自社に活用できそうかを模索いただければなと思います。
まずは職能資格制度。メリットとしましては、業種や職種を問わない。勤続年数を重視していくので、比較的、帰属意識が高まりやすいのかなと思います。ただ、デメリットとしては、あいまいなケースが多い。
評価制度については、いろんな外部の会社さまからお話を聞いている会社さまもあるとは思うんですが、だいたい否定されがちな制度としても挙がってくるのかなと思っています。
評価基準があいまい、公正さに欠ける、業績が低迷した時に人件費が重くなる。なので、若年層の方には合わなかったりするとよく言われます。「10年、15年経つと、初めてこのポジションに就けるよ」みたいなものが最初から提示されているケースもあるので、比重としては年次が多くなります。
一応(スライドの)一番下に推奨を小さく書かせていただいているんですが、製造業、建設・土木など、長期にわたって技能習得が求められる専門職の会社さまには、ある程度合っている部分もあるのかなと思います。
ただ、この「評価基準があいまい」というのが、けっこう問題として挙がってきやすいところであります。なので、職能資格制度を入れたとしても、具体的に細分化していく、明文化していく必要があるのかなと思っています。
あとは、職務等級制度。明確な評価基準によって、公平性がある程度担保される。業績に連動しやすい。プロセスを管理されないので、成果が水物みたいなケースもあると思うんですね。
ただ、プロセスはめちゃくちゃいいのに、なかなか成果は上がっていないケースが時折ある。人ベースになりますが、そういう方にはちょっと合わない。賃金の下降時は著しくモチベーションが下がってしまう。営業系の会社さまだと「フルコミッション」みたいに、こういった制度が活用されているケースも多いのかなと思っております。
あとは役割等級制度。貢献度や仕事への態度、勤務姿勢を含め、多角的に評価をしていく。給与の統制がしやすいので、会社としてもこの役割等級制度が一番いいのかな、幅広くやりやすいのかなと、個人的にも思っております。
デメリットとしては、役割の設定はけっこう難易度が難しいと思います。同じ課長職でも、部署によって求められるものが違ったりしますので、めちゃくちゃ設定に時間がかかる。
あとは、定性的な評価のあいまいさを排除するまでも、これまた労力がめちゃくちゃかかるところがあるのかなと思っております。ここの設定に時間がかかってなかなかスタートしていかないということは、多くの企業さまで見受けられて、途中でなんだかんだ放棄してしまっているケースも多いのかなと思っております。
なのでいろいろな制度があるんですが、ご存じない方は、まずはこんな等級制度が存在することを1つご理解いただくきっかけになればなと思います。策定に迷われている企業さまは、時間とコストが本当にかかっていく施策になりますので、社内呼称、ステップを作っていくところからスタートされるのがおすすめかなと思います。
代表的な例で言うと、新人、社員、主任、係長、課長補佐、課長。そして階段を上がっていくにあたって、そもそもどんなステップで階段が上がっていくのか、そこに何年ぐらいの期間を要していくのか。プラス、それぞれの置かれているポジションにどんな知識、スキル、成果、責任・役割が必要なのかは、ぜひ洗い出してみていただきたいなと思っています。
若手社員、管理職、それぞれが次(のステップ)に上がるために、何が必要なのかを全社員が把握をしていないと、制度があったとしてもそもそも機能していないケースがございます。なので、若手社員、管理職、それぞれにご質問を投げかけられてもいいのかなと思っております。
こういったかたちで、キャリア設定を設計されている企業さまも多くいらっしゃるとは思うんです。知識、スキル、成果、役割、場合によっては想定滞在年数、最短滞在年数。「一般的にはこのぐらいの年数で上がっていくケースが多い。ただ、がんばればこの年数で上がれるよ」という2パターンの年次を想定して記載いただくのが、おすすめかなと思います。
あとは、必要な資格や推奨資格もつけていただいて、事後学習を促進していくような記載があってもよいのかなと思っております。
実際に、知識、スキル、成果、責任・役割をそれぞれ質問した時に、若手が答えられない場合はピンチかなと。先が見えていない、わかっていないおそれがある。若手の定着が芳しくない企業さまに多いかなと思っています。
そうなると、悪いこととして何が生じているのかというと、やはり目標がない。どこを目指すべきなのか、すべてが指示待ちになってしまっているので、「上司から言われた以上のことが行動としてできない」と若手自身も悩んでいるケースがあります。
あとは、管理職側にそういった傾向が見られるのであれば、管理職の責務を理解していないおそれがあるので、本来求められる動きができていない。現場ありきになっていて、代表的な例で言うと、指導や育成を放棄してしまっているケースが見受けられるなと思っております。
なので、等級制度やキャリア設定をいきなりかっちりと作らなくても、どうなってほしいのかという期待とか、あるべき像がきちんと提示されているのか。それをもとに社内で育成の会話ができていることが求められるのかなと思っています。
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