CEOのそばに必要なのはこんな人　ベンチャー企業のNo.2たちが語る“右腕の適性”

ベンチャー企業を支える“右腕”たちが登壇

西川順氏（以下、西川）：まずは簡単に自己紹介をしていただいてもよろしいでしょうか？

嶺井政人氏（以下、嶺井）：みなさん、こんばんは。

参加者一同：こんばんは。

M&Aで急成長　「マイネット」のゲームサービス事業

嶺井：株式会社マイネットで副社長をしている嶺井です。簡単に会社の紹介と自己紹介をさせていただきます。

弊社マイネットは売上120億円、650名のメンバーがいるスマホゲームの会社で、少し変わったビジネスを行っています。みなさん、スマホゲームの会社というと、例えばミクシーやコロプラといった会社をイメージされるかと思います。

一般的なスマホゲームの会社さんは、自社で新作ゲームを企画・開発して、リリースし、運営していく。そういったビジネスモデルを持っていらっしゃるのですが、我々は自社で新作のゲーム開発をせずに、ほかのゲーム会社さんが作ってリリースしたゲームをM&Aさせて頂き、その買ったゲームを弊社のノウハウでより伸ばしていく、より長く運営していくということをしている会社です。

今、40本近くのスマホゲームを運営していて、有名なIPタイトルからニッチなタイトルまで、幅広くゲームを運営しています。

私は5年ほど前にマイネットに入りまして、前職は証券会社にいました。縁あって5年前に転職して、最初は執行役員のCFOとして財務を見て、その中で資金調達や上場、マーケティング部門を管掌したり、M&Aの事業をほかの役員と一緒に作ったりしていまに至ります。そして一昨年から副社長をしています。

現在、スマホゲームのM&Aの事業が伸びていて、4年で売上が100億を超えるところまではいったので、次の事業の柱を作ろうと、今は新規事業を中心に頑張っています。

今日はみなさんと一緒に「No.2」とは何なのか？　という議論ができることを楽しみにしていますので、よろしくお願いします。

（会場拍手）

衛星産業で9億円近くを調達した「インフォステラ」

石亀一郎氏（以下、石亀）：株式会社インフォステラの石亀と申します。現職では共同創業者でもありつつ、取締役COOをさせていただいております。インフォステラという会社は、2016年1月創業で、現在の従業員数は21名です。基本的には、宇宙産業で仕事をさせていただいております。

宇宙産業の中で何をやっているのか。宇宙産業の中で大きなパイを占めているのが衛星産業です。この衛星を運用するためのバリューチェーンが存在します。衛星を製造するメーカー、そして衛星を打ち上げるロケットの会社、さらに衛星を運用するための通信を司るアンテナを提供する会社。大きく3つくらいのバリューチェーンがあります。

その中で、我々はアンテナですね。通信を司るアンテナの部分を、いかに効率的に、今までとはまったく違う方法で提供していくか。通信をより効率的にして、使いやすくすることを仕事としています。衛星を運用するための通信です。

我々は、アンテナを世界的にシェアをする試みをしています。一言で言うと、アンテナシェアリングプラットフォームというものを全世界で展開しようとしております。いろいろな株主の方にご賛同いただいて、トータルでだいたい9億円近く調達しました。

フェーズとしてはPOCのリリースを2月に終え、これから実際の商業サービスをリリースしようとしているすごく研究開発が重たい会社になります。

このインフォステラを立ち上げる前の話のほうが、おそらくみなさんにも馴染み深い内容だと思います。インフォステラの前に、私はセブンバイツという会社におりました。

セブンバイツは大学をドロップアウトして、最終的に執行役員COOとして働かせて頂いたのですが、最初はアルバイトで入りました。創業メンバー以外の3人目の最初の従業員として入ったので、よくわからないタスクはなんでも全部降ってくるようなかたちでした。

とりあえずすべてのボールを返しているうちに、気づいたらCOOになっていた。かなりイレギュラーかもしれませんが、そうしたかたちでCOOになったので、COOっぽい仕事以外は社会人として経験したことがありません。

結果的に次の会社でもCOOをやることになり、累計で2人の社長に仕えてきたという経験の中で、少しでもシェアできるものがあればいいと思って、今回こちらに参加させていただいております。ありがとうございます。

（会場拍手）

誰でも簡単にオンラインストアが作れる「STORES.jp」

塚原文奈氏（以下、塚原）：みなさん、こんにちは。

参加者一同：こんにちは。

塚原：今はストアーズ・ドット・ジェーピーで代表をやっております、塚原と申します。私たちの会社は、今年の2月で会社名が変わっておりまして、その前はブラケットという会社でサービスを作っていました。今は2月のタイミングで、コイニーという会社と一緒になりまして、ヘイという上の会社ができて、座組みがめずらしい感じで歴史を変遷している会社です。

私たちはストアーズ・ドット・ジェーピーという、誰でも簡単にオンラインストアが作れるというサービスを運営しています。モールなどとは違って、自分のオリジナルのショップを持ちたい人に対して、めちゃくちゃ簡単に、めちゃくちゃ早く、めちゃくちゃおしゃれで、ぜんぜん知識がなくても使えることをコンセプトにサービスを運営しています。

私自身は、今のストアーズ・ドット・ジェーピー（旧ブラケット）に入ったのは2012年の頭頃、2011年の後半頃に初めて会った機会からです。

No.2サミットなので、No.2になった……COOになったのは入ったタイミングではなく、2013年の4月頃でした。だいたい1年くらいですかね。1年ちょっとディレクターのような仕事をしていて、そこからCOOになりました。

そのあと、スタートトゥデイという会社に一時期ブラケットを売却して、グループ会社になった編成のときもずっと取締役COOですね。2016年10月頃にスタートトゥデイからMBOをしたのですが、そのタイミングで私はCOOからCEOになり、今に至ります。

今、ヘイという会社の中では、代表ではなくて取締役としてやっています。ですからNo.2サミットというところの経歴で言うと、No.2でいる期間も3年ちょっとか4年くらいですかね。なにかみなさんの学びになるようなものがあればと思いますので、よろしくお願いします。

（会場拍手）

西川：ありがとうございます。

CEOとCOOで意見が割れたときの解決方法は？

西川：ちなみに、今日いらっしゃった方でCEOの方は手をあげていただいてもいいですか？

（会場挙手）

西川：それ以外のCクラスの方？　CXOの方？

（会場挙手）

西川：わかりました。ありがとうございます。さっそく質問を。みなさんから応募していただくときに、知りたいことについてたくさん書いていただきましたので、それらをメインに質問させていただきます。

まず、3名共通でお伺いしたいのですが、例えばNo.1とNo.2、（塚原氏は）No.1とNo.2どちらもやられているのであれですが。経営の方向性など、意見が割れたときには、いつもどうやって解決していますか？

嶺井：全然おもしろくない回答でも大丈夫ですか（笑）。意見が割れたときは、しっかりと議論をしていますね。少なくとも妥協することは一切ありません。

代表は創業者で年齢が10歳上の上原という者なのですが、納得がいかない場合は妥協せずにしっかり議論をしますね。彼にも妥協をしてほしくないし、自分も妥協しないし、お互い経営者として、しっかり納得できるまで議論をします。

ですから、マイネットに5年3ヶ月ほどいますが、今まで納得できない意思決定を受け入れたようなことは、一度もありません。

西川：なるほど。

CEOの納得のためなら会社を倒産させる !?

西川：どうですか？　お二人は。

石亀：そうですね。僕はちょっと自分の中で、とにかく気づいたら COOになってました系ですから、毎回社長に合わせます。どちらかと言えば、その社長のキャラによってかなり変わるのです。

ただ共通してるところはあって、得てしてCEOって少し子どもっぽい人が多めかなと思います。基本言葉足らずだったり、「理由はうまく説明できないけど、こっち行きたい、あっち行きたい」みたいな。

（会場笑）

結局、僕の中ですごく重要視しているのは、「CEOが最後にケツを持つ人でなければいけない」というすごく強い気持ちがありますので、僕は「最後は自分が折れよう」という心持ちでいつもいます。

よく言っているのですが、CEOの納得のためであれば、会社を倒産させるくらいの勢いです。アーリーステージの場合はすごくそう思いますね。だんだん社会的責任が増していくので、そうは言ってもいられないのですが。アーリーステージの時点でCEOが納得しないことをやると、必ず綻びが生じます。

とくにリソースがない状態のときは、そこが割れると大変ですから、基本的に納得できなくても進めます。「CEO、あなたの言う通りにしてください。ただ、僕としては、こういう問題と、こういうダウンサイドリスクがあることをお知らせしておきます」ということを淡々と言います。「それで決めてください」とやりますね。

議論に対して「こだわりが強い方」を優先

塚原：私も基本的にはどちらも腹落ちするまで話し合います。ただ、その譲り合うポイントが、どこかしらたぶんありますよね。お互いにその議論に対してこだわりが強いほうを優先させていました。

ビジネス感覚や大事にするものは似ているのですが、隅々のこだわりというところで気になる部分ではお互いに違うところがありましたから。話したときに、例えば「私はどうでもいいわ、そこ」「どっちでもいいわ」と言いながらも意見が合わないということもけっこうありましたので、その場合はこだわりが強いほうを優先する。

逆に私のほうがすごくこだわりがあって、彼が「まあ意見は合わないけど、どっちでもいいよ」と思うレベルが同じでなければ私を優先する、というような感じでコミュニケーションを取っていましたね。

西川：では、No.1との距離の取り方といいますか、No.1とNo.2にも相性があると思いますが、例えばどういう人であれば、嶺井さんから見て（マイネット社長の）上原さんと相性がいいか。

再現性がありそうなNo.2の思考として、みなさんが思う思考性というか、こういう人はNo.2に向いているのではないかというようなものはありますか？

自分をNo.2だと思ったことはない

塚原：受け入れる気持ちがある人。「自分がこうしたい、こう思う。なぜなら……」というところがありつつも、やっぱり一緒に経営していくところが強いと思いますから。そこが強くあってほしいと思います。相手の意見なども、突拍子もないときがあっても受け入れるような。

そうした気持ちがないと、一緒になにかを作っていくことは難しいのではないかと思いますし、そこがすごく大事だなと。

嶺井：前提としてみなさんにお伝えしておきたいのは、自分は自分のことをNo.2だとは思っていないんですね。なので、ちょっと考え方が違うかもしれません。

自分はマイネットの経営者の1人なので、社長とは役割分担をしているだけだという認識を持っています。ですから、自分のもっている役割に関してはしっかりケツを持つし、例えば意見が割れて、でもマイネットのためにはこうしなきゃいけないという場合は、自分自身がケツを持たないといけない。そうした心づもりで日々経営をしています。

まず、それを前提で持っています。そうしたスタンスの私にとって、どのような人が相性がいいかと言うと、やっぱり違う能力を持っている人。お互いに補完しあえる関係であれば、私のようなスタンスの人と社長の相性はいいだろうと思っています。役割分担をしっかり。

西川：前も嶺井さんと別のところで一緒に登壇したときに、「自分のことをNo.2だと思ったことが実は一度もない」という話ですごく盛り上がったんですね。ただの役割分担で、経営チームというものは、結局No.1だけではうまくいかないので、そういう意味で言うと役割分担が大事ということですかね。

No.1とNo.2の違いはどこにあるのか

西川：時間があまりないので、これは嶺井さんと塚原さんにお聞きしたいのですが、No.1とNo.2、どちらも経験してみて、役割やマインドの違いを感じましたか？　感じるようになりました？

塚原：感じることはあります。私自身が自分でなにかを進めるときよりは、採用の局面に立ったときに感じますね。例えばCOOで、私もNo.2だと思って仕事をしていないつもりで、一緒に経営をしているスタンスでやってきたし、今もそうです。自分はそう思っていても、社長じゃない人と会っているのか、社長と会っているのかと言うところで、採用をしているときに、相手としては違ったりすることが多いと感じましたね。

自分はそうじゃないと思っていても、そのように感じる部分があるなと。だから良い悪いは無いのですが。そういうことは今もよくありますね。

嶺井：すみません。聞き逃しました。ご質問は何でしたっけ（笑）？　No.1をやっていたときと、いわゆるNo.2のときの役割分担やマインドの違いですね。

もちろんあります。役割分担でいうと、会社のビジョンを掲げるのは、いわゆるCEOがやる役割だと思います。もちろん、そのビジョンを言語化していく部分でのディスカッションには自分も参加するのですが。自分が社長をやっていたときと、副社長をやってるときでは関わり方が違いますね。

簡単に自分の経歴を紹介すると、私は学生時代に自分で学生ベンチャーをやっていた人間です。その会社を売って、新卒で証券会社に入り今はマイネットで副社長をやりつつ、また子会社の社長もやっています。そんな経緯で、昔は社長をやっていて、今は副社長と社長。そういう意味でいわゆるNo.1とNo.2の両方をやっています。

誤解や迷いを生まない情報発信を意識

嶺井：塚原さんがおっしゃった通り、周りの扱いがぜんぜん違いますね。そこがやはり1番大きいと思います。社内のメンバーもNo.1とNo.2でメッセージの受け取り方も違ってきたりするので、気をつけながらコミュニケーションを取るようにしています。例えば自分はNo.2だとは思っていなくても、メンバーはNo.2だと思っているじゃないですか。

西川：そうですね。

嶺井：メンバーはそう思っているのに、私はNo.1だと思ってみんなにメッセージを発信して、しかも上原と違うメッセージを発信していたら、それは受け手であるメンバーからすれば「え～どっちを信じたらいいの？」「うちの会社どっちに進むの？」ということになってしまいます。

メンバーが、「トップは何を考えているんだろう、そっちに進むのか」というように、誤解だったり、迷いが生じないように、情報発信には気をつけています。

西川：ありがとうございます。