90%以上のスタートアップや新規事業で、できていないこと　成功を遠ざける、残念なベンチャーの「行動パターン」

うまくいったスタートアップとそうでないスタートアップの違い

田所雅之氏（以下、田所）：みなさんこんにちは。よろしくお願いします。ビザスクさんは海外のColemanさんを買収されて、46万人の登録者ってすごいですよね。まさに新規事業でビザスクがかなり使われるということだと思います。

「ググったらいいじゃないか」みたいな話なんですけれども、今日お話しさせていただくように、本当に価値のある情報はユーザーやインタビュイーの情報であり、実際に知見を持つ方々の頭の中にしかありませんし、それをインタビュイーのみなさまがちゃんと言語化できますかと言ったら、なかなか難しいと思うんですね。

新規事業など事業を起こす際には、いくつか重要なスキルがあります。そのうちの1つがタイトルになっている「インタビュー」だと思っています。今日は、このあたりを体系的に説明できればと思っています。

僕自身も数多くのスタートアップや新規事業の支援をさせていただいていますが、結局スタートアップや新規事業の目的は、まだユーザーが言語化できていないものや潜在的なものを、顕在化することに他なりません。ですからインタビューや、後ほど解説する「インサイト」を見つけるのが非常に大事だと思っています。

自己紹介をさせていただくと、僕は新規事業の専門家で、僕自身も日米で起業させていただいています。起業家としてのトラックレコードは大したことはないんですが、ベンチャーキャピタリストとして4年ほど活動させていただき、日本ではマネーフォワードさんやメタップスさんなどの投資の担当もさせていただきました。

起業家は本当に素晴らしい方が多く、パッションがあって能力も高い方が多いんですが、初めての方が多いので「How」の部分を知っている方が少ない。なのでHowの部分のフォローをするスライドを2,000枚ほど作りました。それが『起業の科学』という書籍になり、5年ほど前に発売させていただきました。

数多くのスタートアップを見て、スタートアップの新規のご支援もさせていただきましたが、アメリカのシリコンバレーにStartup Genome（スタートアップ・ゲノム）というリサーチ団体があります。今は公開されているかわかりませんが、そこが3,200社のうまくいったスタートアップと、そうではないスタートアップを比較しているんですね。

今日お話ししたい内容は、うまくいったスタートアップとそうでないスタートアップでは、何が決定的に違ったのかというところです。ここの一番大事なポイントをお話しした上で、どうやってそれを実現するかというHowの部分を立体的に解説したいと思っています。

90%以上のスタートアップや新規事業で、できていないこと

今からお話しすることは、残念ながら90パーセント以上のスタートアップや新規事業で、できていないことです。それが「学習にフォーカスする」ということなんですね。「学習にフォーカスしないスタートアップや新規事業は失敗する」と言い切ってもいいと思っています。

僕の言う新規事業とは、まさにスタートアップ型の新規事業で、まだニーズが顕在化しておらず、別の表現で言うと、ユーザー自身も、まだ欲しいものがよくわかっていない状態です。その答えはユーザーの頭の中と心の中にある。失敗した新規事業は、そこに対する学習ができていないんですね。

凄まじい統計数字があります。ちゃんと学習にフォーカスした新規事業やスタートアップは7倍の資金調達ができ、3.5倍早く成長できるという数字です。

学習にフォーカスしないスタートアップや新規事業の行動パターンというのは、こんな感じなんですね。「自分たちの思い込みを信じる」。人間にはそれぞれバイアスがありますが、自分の見ている世界がすべてだというバイアスを信じて、自分たちが作りたいものを作る。僕はこれをプロダクトマーケットフィットならぬ“プロダクトミーフィット”と呼んでいますが、自分たちが欲しいものでもなく、作りたいものを作るんです。

そういう方々が「こんなドリルが欲しいよね」「あ、そうか」となる。そして「俺もそんなドリルを作ってみたいわ」「じゃあ作ってみよう」となって、会社も作ってみようと。「これは今流行りのスタートアップじゃないか」「LEAN STARTUPだ」ということで、なんのユーザーのインサイトも学習せずに、とりあえず作ろうとなる。

これがベンチャーだ、これがスタートアップだという感じでやるんですね。MVP（Minimum Viable Product＝顧客に価値を提供できる最小限のプロダクト）を作ろうという感じでカチカチ作り出す。そして次は何をするかと言うと、まさに見たいものを計測するんですね。そりゃ活動すればファン数が伸びたりブログが読まれたりするわけです。

ただ、ユーザーが本当に定着したか、ラッキーパンチではなく、自分の身内や会社関係以外の方々が本当に買ってくれ、使い続けるかというと、これはけっこう怪しいですよね。なんで見たい情報や数字を信じてしまうかと言うと、不安なんですよ。僕もスタートアップ型の事業にかなり関わっていますが、1円の売上が立つまでけっこう時間がかかるわけです。そうなった時に「右肩が上がっている指標が欲しい」という感じになるんです。

「事業」とは何か？

これを「Vanity Metrics（虚構の指標）」と言いますが、そうするとどんどん自分のバイアスが強まる。思い込みが強化されてしまうんですね。僕は最近この症状の専門用語として「何かやっているつもり症候群」と「自分たちはスタートアップやっているぜ症候群」というのを作りました。

ポイントは何も学んでおらず、進んでいないということです。Y Combinator（Yコンビネータ）の前の社長のSam Altmanが「フェイクジョブ」と言っています。大事なのは、嘘の仕事とやるべき仕事をちゃんと分けることですね。

僕は数年前、とあるスタートアップのメンターを任されました。けっこうスタートアップのメンターをやらせていただくんですけど、そこは非常におもしろい着想でした。日本はご存じのように超高齢化社会です。年間だいたい100万人の方が亡くなりますから、遺産相続がけっこうあるということなんです。

そして遺産相続の負を解決するサービス、遺産相続のSaaSソリューションというのを着想された。調べてみると、年間でだいたい40兆円から50兆円の市場で、今だともっと進んでいるかもしれません。

熱い市場だなと思った一方で、競合を調べたらSaaSはほぼなく、「これはいいな」と思ったんですね。創業者は仮名で「山田さん」としますが、彼は地銀出身でファイナンシャルプランナー1級を持っていて、なかなかいい経歴だと思ったんですよ。それで僕は事業について聞いたんですよね。

僕は事業を極めて単純に捉えていて、「誰の」「何を」「どのように」、つまり「誰のどんな困りごとをどう解決するか？」ということだと思っています。しかし山田さんに関して言うと、「どのように」ばかりフォーカスして、まさに「誰の」「何を」というインサイトがなく、「プロトタイプを見てください」といきなり始まってしまった。

それで「『どのように』はいいんですけど、『誰の』『どんなプロセスにおける』『どんな課題解決』をするんですか？」と聞いたところ「……」でした。つまりカスタマーインサイトなしでプロトを構築したということなんです。「インサイト」は、洞察と訳されますが、簡易な言葉で言うと、ユーザー自身も気づいていない深い欲求ということなんですね。

まさにインタビューも何もせずに、とりあえず思い込みで作ってしまったということなんですよ。「なんで作ったんですか？」と聞いたら、「『早くアクションしろ』と言われた」ということだった。「じゃあ、どうすればいいんですか？」と聞かれ、僕が答えたのが「学習にフォーカスする」です。

新規事業で「ペルソナ」を立てないことのデメリット

次にお見せするスライドが本日一番大事なスライドなのかなと思っています。

学習にフォーカスするとはどういうことかと言うと、まず最初に仮説を立てます。仮説を立てた上で次に一次情報、つまりインタビューを取りにいく。二次情報と一次情報の違いは後ほど解説しますが、そこから仮説検証をします。そもそもなぜ仮説が大事かと言うと、仮説は現段階でわかっている最適な策で、仮説を立てることによって、自分たちが何をわかっていないかがわかるんですね。

つまり仮説を立てないと無知の状態ですが、「あ、そうか！　自分たちはユーザーのこのプロセスのこういうところを知らない」ということがわかり出すんです。それが非常に大事だと思います。

では仮説の立て方とインタビューに関して、少し解説します。『起業の科学』という本でも解説していますが、先ほど言ったように事業は「誰の」「何を」なので、まずは「誰の」ですよね。みなさんもいろんなリーンキャンバスや仮説を立てる場合があると思いますが、けっこう「誰の」は抜けがちなんです。

例えばSaaSモデルだったらお客さまがいて、ステークホルダーは1名でいいわけですが、先ほど紹介した遺産相続のSaaSソリューションの場合だとステークホルダーが2者いるんですよね。つまり相続人と被相続人がいます。このように、まず誰が主要なプレイヤーかをちゃんと立てられているかどうかが重要です。

その上で、いわゆる主要な登場人物の仮説、ペルソナを立てます。そうすることでユーザーの実際のプロファイルだけでなく、エンパシーマップと言って、ユーザーがふだん何を考え、どういう価値観で動き、どうありたいか、みたいなところの手触り感が持てます。

新規事業もスタートアップもチームプレイでやるとなった時に、ペルソナを立てずに名無しの権兵衛でやってしまうと、いつの間にかチーム内の会話の主語が自分たちのテクノロジーや自分たちの利益になってしまうんですね。ユーザーは利益を出すから使うわけではなくて、自分たちのことをすごく考えてくれ、自分たちも気づかなかった“孫の手”を出してくれるから使うんだと思うんですよ。

部分最適より「全体最適」を選ぶ時代の考え方

ですから、インタビューなどを通じて“孫の手”に当たるものを発見していくわけですが、さらにここで大事になるのが、「すべての行動や活動はジョブの連続性である」ということです。これは『イノベーションのジレンマ』を書かれたクリステンセン教授という方の2冊目の『ジョブ理論』にあります。

みなさんもそうだと思うんですよね。今はビザスクのセミナーにパソコンを立ち上げて参加されていますが、この後はまだ仕事があるかもしれないですよね。いきなりぽっと出で何かを使うわけではなくて、その前後の文脈なんですよね。我々の生活や仕事は連動性があるということなんです。

そのあたりをきちんと理解するということなんです。ユーザーは高度なテクノロジーが浸透することによって、部分最適なものよりも全体最適なものを選ぶようになっています。そうなった時にユーザーの全体のバリューチェーンだったり、流れをきちんと押さえていますかということなんです。そんな感じで仮説を立てられますかと。

こうやっていくと徐々に「あ、そうか」とわかるじゃないですか。仮説を立てて、現状の代替案で考えてみると、どこに課題があるかみたいなことや、自分たちがユーザーについて知らないということがわかってくるじゃないですか。ここがまさに仮説構築です。まずビルドしてみることが大事かなと思っています。

2022年5月、先進国に生きていたら便利な世の中じゃないですか。ですから代替は存在するんですよね。それはもしかしたらExcelかもしれないし、紙かもしれない。なんらかの代替は存在するわけなんです。でも代替案では「どこに不安があるか」と疑問を投げかけられてもわからないですよね。こうして、徐々に「自分たちは何がわからないか」がわかってくるんですよ。

顧客にインタビューをする際の大事なポイント

そうなって初めて「Get out of the Building！」と言って、仮説を立てるんですね。そこから誰に対してヒアリングをするか、つまり一次情報を取るかですね。ビザスクみたいなプラットフォームを使って情報を集めるのがキーになってくる。それを直接カスタマーから聞き出すということなんです。

その際に大事なポイントは、ちゃんとユーザーをクオリファイ（限定）していくこと。あらゆるサービスは、パレートの法則と言われていて、2割のユーザーが使っているんですよ。例えば僕の手元にiPhoneがありますけど、iPhoneは世界で一番売れているデバイスで、去年だけで2.5億台出荷されています。ユーザーでいうと13億人いるんですね。

ただ、別の表現で言うと13億人ユーザーがいるんですけど、世界の人口は79億人なので66億人は使っていないんですよ。つまり世界で一番売れたデバイスであっても、実際に使っているユーザーは約16パーセントなんですね。となると新規事業を着想してぶつけるユーザーは、僕はまさに二八の二八の二八という表現をするんですけども、2割の2割の2割のユーザーになる。

おそらく2007年にローンチした頃は、日本のiPhoneユーザーはまだ0.何パーセントだったわけじゃないですか。そこから火が付いたんですけど、自分たちにとってのまさにエバンジェリストや初期ユーザーは誰か？　みたいなところも考えていくのが大事じゃないかなと思っています。その際には知り合いに紹介してもらったり、Twitterの検索であったり、ビザスクを使うみたいな手段があるのかなと思っています。あとはカンファレンスとかですね。

現場で「観察」することの重要性

実際にユーザーのフローがどんな感じかという仮説を具体的にお見せします。これは言ってみたらミクロな仮説で、僕が実際に数年前にスタートアップの支援をさせていただいたガラパゴス社の、「AIR Design」というサービスです。すでに売上も数億円を超えていて、素晴らしいサービスなのでみなさんチェックいただきたいと思うんですが、3年前にこの立ち上げに携わったんですね。

どういうものかと言うと、AIを使ってデザインをDXするサービスです。デザインに関わるのは、まずデザイナーですよね。あとは制作会社やディレクターがいるわけですが、彼らが現状のプロセスにおいて、どこに定量的、定性的な負があるかをいちいち言語化しない場合が多いんですよね。

僕がガラパゴス社でやったのが、まさにこんな感じでした。ビザスクはその際にもインタビューでかなり使わせていただいたんですけど、セッションの内容を俯瞰して見て、いろんなユーザーの仮説を立てて、ステークホルダー分析をしていったということです。そして最終的にはこんなものを作りました。

「誰の」「何を」「どのように」ですが、実際のユーザーのas isのプロセスですよね。ユーザーのディレクターがいて、デザイナーがいて、あとはロゴであったり最初に作るプロセスがあるんです。

ただ、ユーザー自身も今の仕事のやり方は習慣化しているので、いちいちそこに疑問を持たないんですけど、傍から見るとすごく非効率であったり違和感を持つことをやっていらっしゃるんですよね。インタビューをしたところ、まさにそこの部分で定量・定性的な課題が見つかった。

あとは、実際にインタビューに来られたユーザーを観察したんですね。これはジョブシャドウイングとも言うんですが、まさにジョブに対して影みたいな感じで追っかけていく。そうすることで、ユーザーが言語化できないところを言語化した。

“メラビアンの法則”というのがあって、人間は意識下で言語化できることは5パーセント以下だと言われています。インタビューで言語化できる5パーセントをきちんと聞いて、一方で言語化できないところは現場で観察する。この切り分けが非常に大事だと思っています。やっぱり新規事業を立ち上げる際は、ユーザー以上にユーザーの課題の専門家になるのが大事ということですね。

GAFAも行った、初期ユーザーの見極め

そこでエバンジェリストに対するインタビューをしていくわけですが、その前に「エントリー市場」というコンセプトを少しお伝えしたいと思います。これも大事です。先ほど言ったように、まさにすべてのサービスは二八の二八の二八なんですよ。

GAFAみたいな非常に大きくなった企業でも、Amazonが最初に扱ったのは本ですよね。今でこそ「The Everything　Store」と言っていますが、1994年に立ち上がった時は、全部は無理だったので本から始めたわけです。

なぜかと言うと、まず本は腐らない。そして管理しやすく、出荷しやすい。あと、当時はWeb1の世界だったのでテキストデータしかなかったんです。そうなった時に著者名と本のタイトルがあったら情報の非対称性がなかったんですよね。そういった意味で本が一番いいということに気づいた。

みなさんもインタビューされる際に初期ユーザーが誰なのか、自分たちにとっての「Amazonの本のユーザー」は誰なのか。そのあたりをきちんと仮説を立てて、インタビューでインサイトを取りに臨むということが重要かなと思います。まさに局地戦ですね。

Facebookは今Meta社に変わりましたけど、最初はハーバード大学のフレッシュマンだけでやっていて、Googleも最初はスタンフォード大学内の論文引用の検索エンジンを作っていたわけなんです。Appleも今でこそ世界一の時価総額の会社になりましたけど、最初はApple Oneを西海岸のオタク向けに出したんですよ。

まさにそこの部分のマクロの仮説を立てた上で、「じゃあ我々にとって初期ユーザーは誰なのか」ということをきちんと見極めていくのが大事だと思います。

多くの新規事業がうまくいかない理由

具体的なやり方として、僕はこれを「GoToマーケット」と呼んでいます。僕が4年前に支援していたプロデュース・アクティビストというマッサージ屋さんや治療院向けにCRMを作っている会社があったんですけど、治療院とか整骨院はめちゃくちゃ多いんですよ。

日本だと4万店舗くらいあるんですよね。一番だめなのが全方位的にやるということなんです。おそらく4万店舗のうち、アーリーアダプターと言われる方は本当に数百店舗くらいだと思うんですよね。

そして4万店舗のうち3万店舗は100年経ってもCRMを使わないんですよ。そういう方々に対して聞いてもだめだと思うんです。僕の場合は、支援していた会社の社長にけっこうネットワークがあったので、実際にビザスクを使って治療院でインタビューした記憶があります。

どうやるかというと、まずはどこのセグメントなのかを分けます。例えば自費治療と保険治療で分けてみる。実際にはもう少し精緻にやったんですけど、バリューチェーンとかセグメントに分けていきます。その次に何をするかというと、ニーズをプロットしていくということなんですね。

なぜ多くの新規事業がうまくいかないかというと、自分たちがよく知っているという理由だけで、心理的にバツ（ニーズなし）とか三角（ニーズ低）にいっちゃうからなんです。僕はこれを、「目隠ししたままダーツを投げて日本一周の旅をやっている」と表現しています。

例えば、今のiPhoneは世界で一番売れているデバイスですが、インドの田舎とか、サブサハラ・アフリカに売りに行っても、このデバイスは20万円くらいするので売れないじゃないですか。

世界で一番売れているデバイスであっても、そういう地域で売れないんですよね。なので、まずどこから攻めるのが適切なのかという、いわゆるマクロの仮説を立てるというのも非常に大事です。これが当たっているか当たっていないかはわからないんですけども、もし間違っていたら横にずらしていくことができるわけなんです。

さらに仮説の立て方として僕がよく言うのは、「市場サイズを明確にしましょう」ということです。例えば「左利きのハサミを売るな」という表現をしていて、どんなにいいハサミを作ったとしても左利きだったら市場が小さいんですよね。

そうなった時に、日本だと左利きの方は本当に数パーセントしかいなくて無駄になってしまう。フェルミ推定でもいいので、実際の市場はどうなのかということで仮説を立てていくのが大事だと思います。