急成長が生む組織の歪みにどう立ち向かうか？　価値基準をブレさせないために取り組んでいること

オフィスのカッコよさも「働き方改革」の一部

越野昌平氏（以下、越野）：FiNCさんのアプリケーションは非常に人気があって、当社藤原さんも毎日使っているんですよね？

藤原茂晴氏（以下、藤原）：毎日歩数を数えています。ポイントももらっています。

小島かおり氏（以下、小島）：ありがとうございます。

越野：SlackでFiNC SPIRITを共有されていらっしゃるということでしたが、社員の方が全員されているということだと、見るのはけっこう大変なんでしょうか？

小島：そうですね、みんな見てますね。これは社長が自ら重要だと言っていますので、必ずみんな読んでいます。

越野：素晴らしいですね。ありがとうございます。では続いて尾形さんから、freeeの施策についておうかがいできればと思います。

尾形将行氏氏（以下、尾形）：その前にちょっとだけ。気になったんですが、（FiNCさんでは）瞑想されるということですよね。私はミーティング時間に3分ぐらい遅れてしまうことがあるのですが、そういう人はいないですか？

小島：けっこういます。

（一同笑）

尾形：瞑想が終わったあとに入ってくる？

小島：瞑想している間にコソコソと入ってきて、チーンっという音で終わって、そこからミーティングが始まります。

尾形：すごいですね。うちも取り入れたほうがいいなと思いました。freeeではオフィスのインテリアもウッド調にしたり、グリーンを多く置いています。これは会計ソフト業界が堅くて難しそうなイメージだからこそ、敢えて「らしくない」を追求しています。

あとは、地下の部屋をムーディーな空間にしてビーズクッション等を置いて、仮眠を取ったり、リラックスしながら働けるようにするなど、いろいろと工夫しながらやっています。

越野：ありがとうございます。そうですね、オフィスがかっこいいというのは、けっこう大事かなというご指摘が上がっています。かっこよさや働きやすさという観点で、こういうところで働きたいなと思ってもらえるということも、働き方改革なのかなと私は個人的に思っています。ありがとうございます。

行動指針をグローバルに徹底させるために行っていること

越野：では、藤原さん、Slack側として何かあればお願いします。

藤原：先ほどお伝えしたように、Slackを通じて働き方を改革するというところもそうなんですけど、さらに加えていくと、会社のカルチャーが、生産性を向上させるのに大きく寄与するという話をできればと思います。

先ほどお伝えしたミッションもそうなんですが、行動指針があって、「Playfulness」楽しい、「Empathy」、「Courtesy（思いやり）」、「Craftsmanship（みんなで作っていく）」という6つの行動指針があります。会社が急成長していても、そこをしっかりと浸透させていく。それこそが生産性の向上なのかなと考えています。

そもそも、そういったマインドセットをもっている人が採用されていて、ベースがあるというのはもちろんです。そのなかでもグローバルで浸透させていくための（施策の）1つがオールハンズ、全社会議ですね。いまだに全社会議を毎月1回、1,400人全員参加でやります。

私たちはZoomというコミュニケーションツールを毎月使っています。あいにく日本時間ではだいたい深夜2時くらいが多いんですが、そのZoomで全員が集まって、CEOやCTOなどいろんな方からお話がある。そこでは行動指針が本当に口酸っぱく言われます。

そのデータはしっかりとレコードされて、誰でもそのあと見れるようになっている。月初版のオールハンズもあって、それも毎月その部署の人間が全員参加して、そのあと録画して見にいって、そこでも口酸っぱく言われるようになっているというのが1つです。

その中でもクエスチョンなところがたぶん出てくると思います。そういった内容についてはSlackに「exec.ama」というチャンネルがありまして。amaというのは「Ask me anything」ということなんですが、エグゼクティブのCEO・CTOなど、そういった方々に質問を直接投げかけることができます。そういったカルチャーを作っていくことに対して疑問を持っていたとしても、直接聞くこともできちゃう。そんな環境を作り上げるということそのものが、私たちの施策かなというところであります。

8時間きっかりで退社することが、本当に生産性向上につながるのか

越野：そうですね。私もSlackに入って3〜4ヶ月なんですが、そのフラットさというのは「コミュニケーション向上させましょう」、「コミュニケーションをオープンにしましょう」という観点でもできているのかなと、私も感じているところです。

2つ目の大質問に移らせていただきます。ちょっとネガティブに聞こえてしまうかもしれませんが、「こういう施策でけっこううまくいっている」というお話を各社様からいただきましたが、おそらくそれが定着するまでにはいろいろな課題があったかと思います。

例えば、新しい方がなかなか馴染んでくれないとか、新しい施策を始めるときにこのメンバーがなかなかついてきてくれないとか。施策を推進するうえで、組織がアライメントを取ることが難しいケースがなにかあれば、ぜひお聞かせいただければと思います。小島さんいかがでしょうか。

小島：そうですね、健康を推進するというのはそんなに難しくはないのかなと思います。企業カルチャーに関しては、どんどん新しい人が来るのでちょっと工夫しています。刷り込みじゃないですけど、新しい人が入ってくると必ず5回バリューランチ（FiNC SPIRITについての体現など語りながらランチをすること。）というものに行ってもらうとか、そんなことをしてしています。

いままで話してきた話から少しそれちゃうんですけど、働き方改革を推進するという意味での課題をお話します。働き方改革というのはブラックな面をなくしていこうというのもあると思うんで、そういうことをちゃんとやっていこうとすると、うちなんかはエンジニアが多いこともあって……。エンジニアって働くのが大好きなんですよ。

途中で作業を止められちゃうと、せっかく乗ってきたのに、というところがあります。「毎日8時間で帰ってください」となると、逆にモチベーションが落ちるということもあって。そのあたりは今後の課題ですね。

時間を縛ることが、働きやすさの向上につながるとは限らない

越野：難しいところはありますよね。freeeさんもエンジニアがたくさんいらっしゃると思うんですが、そういったところでアドバイスいただけますか。　

尾形：アドバイスできるほど先輩ではないですが、出勤時間を自由にするのはひとつありますね。私は8時とか9時に来るんですけど、11時くらいに出勤してきて2時くらいにランチを食べに行くエンジニアもいます。

とはいえ、8時間すごく集中しているならそれはそれで生産性が高まっているはずなので、気分が乗ってくる時間に合わせた働き方ができるようにするといいのかなと思っています。freeeではそれに気をつけていて、朝会は11時くらいに行っています。「朝会じゃないじゃん（笑）」と僕は思うんですけど、そういうことをしています。

小島：割り切りは大切かもしれないですね。

越野：Slackとしてなにかアドバイスできますかね。

藤原：実は、2～3週間前にとあるお客様から同じ話をもらっていまして。その会社は小売店の情報子会社だったんですけれども、社長とお話をしたら「時間を縛った」とのことでした。働き方を変えるということで、「9時から18時まで。そこで仕事を終えて帰ってくれ」というかたちにしたら、やはり「もっと働きたい」という話になりました。もっと働きたくて優秀な人間から辞めていったそうです。

ということもあって、手段としてパスッと切るんじゃなくて、どちらかというと働きやすくする環境を制度で整える方が大事なのかなとそのとき感じましたし、今お話をしていてもそう感じました。

急成長が生む組織の歪みにどう立ち向かうか

越野：お話をうかがっていると、働き方改革とは「時短にする」ということではないのかなという気がしました。それこそ、freeeさんのようなクラウドサービスをどんどん導入して、とことん働けるようにしようという施策も1つなのかなと感じましたね。

尾形：そうですね、つい昨日ぐらいにサポートチームの人が「音楽でメジャーデビューしました」といった話があったり、お笑い芸人や劇団で演劇している人がfreeeで働いていたりと、すごくユニークな人たちが社内にいっぱいいるなという気がします。あ、我々の施策の話をしなきゃいけないですよね（笑）。

freeeは本当に短期間で人数がすごく増えています。組織のひずみを生む最大の原因が急速な規模の拡大です。ひずんでいるという意味じゃないんですけど、それがベースというのが一番のポイントになっています。私が3年前にジョインしたときにすでに100人いて、いまは500人なので、1年にどれだけ増えているのか推して知るべしなんですけど。

その中で大事にしているのは、ミッションがどれだけ浸透するかということです。いくつかやっていることがあります。1個目は、どんなに人数が多くなっても、1年に1回オフサイト（全社研修）をする。去年はバス9台だったかで千葉に行って、全社員が集まって価値基準を見直します。そもそも「こんにちは」みたいな（初対面の人）もいるので、自己紹介のセッションをしながら一体感を作るというのはすごく大事にしています。

クラウド会計業界は大航海時代へ

尾形：ちょっとふざけた話みたいに聞こえちゃうかもしれないですけど、そのなかで会社のモチーフを決めようという話になりまして。「今年は大航海時代です」ということを、会社として発表しました。なんで大航海時代かというと、世の中のクラウド会計の普及率は15パーセントくらいなんですね。15パーセントというのは、大航海時代が始まったときに発見されている大陸の割合くらいなんです。

これを100パーセントにしてやるぞというのがモチーフになっています。そこまでいうといい話という感じなんですけど、さらにすごいのは、その大航海時代に合わせて組織の名前も全部変えました。「事業部」という名前を「船」という名前にして、「事業船」と呼んで、事業本部を「事業船団」という名前にして、さらにその上にいる人を船団長と呼んでいます。なので、私は社内では船団長と呼ばれているんですけども、オフサイトの時は海賊みたいな帽子被ってみんなで議論するということをやってます。

もう1つは、価値基準を浸透させるのはトップダウンでやってもうまくいかないので、ボトムアップでどんどんやろうということで、浸透させるための委員会を作っています。ボランティアベースでやっているんですが、5人くらいのチームでやっていて、新卒2年目の子がリーダーをやっています。

新しい人が入ってきて、新しいカルチャーやミッションを理解し、それを共有していくという流れがないと、「freeeのカルチャーはこうである」と言ったところで眠くなるだけですし。なので、新しく入ってきた人が理解してそれを共有してくというのがすごく重要だなと思っていて、そこに力を入れています。もちろん問題はいっぱいあるんですけど、そういったことをやりながら、なるべく反映させていくということをやろうとしています。

価値を浸透させるならボトムアップで

越野：なるほど、ありがとうございます。そうですね、私は前職でAWSにいて、佐々木さん（freee CEO）がAWSサミットというAWSのイベントに登壇しているところを拝見していたんですが、そのときはまだ（社員が）50人、60人だったなという印象が残っていて。今日うかがう前に社員数を確認させていただいたんですが、そのたび（社員数が）倍、何十倍になっているという気がします。

急成長していると、カルチャーや、先ほど各社様からいただいたエンパシーのようなものとか、そういうところに、同じような課題があるのかなと思っていて。FiNCさんでもそういった課題は何かありましたか？

小島：そうですね。FiNCもこの6年で正社員数が約160人くらいになっておりますので、やはりいろいろありました。似てるなと思ったのは、トップダウンでいろいろと言っても浸透しないことが多いというところです。そこでFiNC11（次世代の経営層候補）とかFiNC15（次世代の部門長候補）を選抜して定義しました。FiNC11というのはちょっとシニアなチームで、FiNC15は若手で15人を選ぶんですね。

投票で四半期ごとに選んで、そのチームが会社の様々な課題や、コミニケーションギャップを解決していくというのがあります。そういうのはすごくいいなと感じています。

会社はどうあるべきかを知るための「アライメント」という観点

越野：藤原さんも入った当初は日本人が8人で、今は30人弱に、グローバルでも800人から1,500人くらい（に増えた）と思うんですが、そのあたりで何かありますか？

藤原：アライメントという観点からいうと、正直、Slackに入る前は、Slackをそんなに使いこなせていなかったんですね。Red HatにいたときにSlackを使ってたんですけど、使い方にあまり慣れないなかで入って、オープンかつフラットなコミュニケーションであるがゆえに、情報が本当にワーッと洪水のようにあるという状況になりました。

そのなかで、「会社は何のためにあるんだっけ？」とか「次にやらなきゃいけないことはなんだっけ？」というように、優先順位をつけるのがすごく難しくなったというのは正直ありました。実際に、Slackを使い始めたお客様からもそういった声を聞いたこともあります。

その時に、アライメントというのがすごく大事なのかなと思っています。小学校の頃の教科書に載っていた、スイミーみたいな小さな魚が大きな魚に見立てて、大きな魚に戦って勝ちにいくというのと一緒です。みんなが同じ方向を向いて、同じ方向でみんなで最大化して成長していくというのを組織として考えると、会社はどうあるべきだっけというのが見えてくる状況が絶対にあるべきだと思います。

全体の70パーセントはオープンなコミュニケーションに

藤原：私たちのようにオールハンズと口酸っぱく言われるというのも、もしかしたら1つの手段かもしれません。それ以外の手段では、日本のメンバーもグローバルのメンバーも、採用されると全員1回はサンフランシスコに行きます。

また、月に2回は採用されたあとの新卒トレーニングがあります。（トレーニングは）5日間なんですけれども、そこに全社員が集まります。はじめの1日目はPCのセットアップとかなんですが、2日目は社長と直接対話するような機会があったり、先ほどお伝えしたようなミッション、コアバリューについてけっこう叩き込まれたりすると思います。たくさんお話をいただくような機会を設けることもします。

併せて、1年に1回、私たちの組織全体でUSに必ず行くようにしています。そこでも、ミッション、コアバリューはなんだっけといったことを振り返る時間を1日は設けています。ということもあって、なるべくみんなが同じ方向に向きやすくなるように、アライメントというものを組織として作り上げてきているんじゃないかなと思います。

越野：ありがとうございます。そうですね。急成長企業のあるある課題のような感じになっていましたが、それ以外に、Slackとしてアライメントをとっているなというところは何かありますか？

藤原：Slackを使うと、基本的にはアライメントが取りやすくなるというのが正直あるので、できる限りアライメントを取るためにはオープンにコミュニケーションをとることですね。腹を割ってコミュニケーションをとるということが大事なのかなと思います。

プライベートチャンネルや、鍵をつけて閉じた環境でコミュニケーションをとるとか、ダイレクトメッセージで直接コミュニケーションをとることもできるんですけれども、それだとみんなには見えなくて、情報の格差が生まれる可能性もある。せっかく大事なコミュニケーションなのに、他の人に使われなくてもったいないということもあります。

そうではなくできる限りオープンにするというのは、私たち自身も「70パーセントはオープンにコミュニケーションをとっていこうよ」というかたちでみなさんにお伝えしているので、それがアライメントの1つとなっているのかと思います。