日本は他国に比べて「雑務」が多く、管理職はキャパオーバー…　気合い・根性に依存せず、要らない業務は“正しく成仏”

求められるのは、必要な能力やスキルを「定義」すること

小田木朝子氏（以下、小田木）：では、ある程度問題が言語化できたところからの2番目、「資質がある人材の能力を引き出すために『本当に大事なこと』ですね。この「資質ある人材」という書き方さえも、もしかしたら制約があるかもしれないと、さっき有馬さんがおっしゃいました。

あらゆる人が、その人の持つ最大限のパフォーマンスを発揮しながらちゃんと活躍できるようにしていく。活躍の構図としては、「上へのキャリアアップだけではない」ということも含めて、あらゆる人がその能力を最大限に引き出すために大事なこと。その「能力最大発揮要件」とは何なのか、こちらのお題に話を移していきましょう。

沢渡あまね氏（以下、沢渡）：じゃあ、今度は有馬さんからお願いしましょうか。

有馬充美氏（以下、有馬）：ありがとうございます。韻は踏んでないですけど（笑）。

沢渡：僕も次は韻を踏まないので大丈夫です。

有馬：さっきの裏返しですね。最近はメンバーシップ型からジョブ型へという議論もありますが、私は何でもかんでも欧米に倣えばいいと思っているわけではありません。でもある程度は、ポストに必要な能力やスキルを定義して可視化することが大事だと思っています。

そもそも部長職とはどんな能力が必要なんだろう。自分が（部長に）なるには何が欠けていて、そのためにどうすればいいのか。こういったキャリアプラン、育成プランがあるべきだと。でもそれを考える時に、さっき申し上げたような、今の部長が言う「部長のポジションに必要なスキル」を鵜呑みにしないことですね。「ゴルフと飲み会」ではないんです。

沢渡：（笑）。

有馬：それに関して本質的な議論を組織の中でやるべきなんですね。

「スキルの定義」と「アセスメント」はセットで必要

有馬：例えばテクニカルな「〇〇業界のことを知っています」ということ以外に、私が今注目しているのは一般的なOSみたいなことですね。

沢渡：OS。オペレーティングシステムですね。

有馬：そうです。「コミュニケーション力」や「リーダーシップ」など、どこの組織でも必要な、ある種普遍的な能力です。ポータブルなスキルとも言われています。

上のポジションになるにしたがって、「より広い視野でものを見ることができる」「より複雑な現状をありのまま受け止めた上で決断できる」など、もう少し高いレベルでのスキルも定義していく。このように、どんな能力やスキルが大事なのか可視化した上で、きちんとしたアセスメントも必要になってきます。

今までのように、「上の人が気に入ったから」とか、逆に実績だけで引き上げるのではなくて。そもそもしっかりとしたアセスメントがないと、どの分野を伸ばしていけばいいのかわからない。「スキル」の定義と「アセスメント」がセットで必要だというのが1つですね。

それから、日本の会社にはまだあまりないのが後継者育成、サクセッションプラン。

沢渡：後継者育成。

有馬：部長ポジションの人は、次世代を育てているのか？　ということです。その候補者はどれだけいて、仮に女性がいないんだとしたら、それはなぜなのか。誰かがチェックするようなけん制機能も含めて、後継者育成プランが必要だと思っています。

女性も男性も、平等に管理職候補として育てていく

有馬：また、スキルや能力が定義されてこそ後継者育成プランが活きてくるんですね。そうすれば、今いるA君、B君、Cさん、Dさんに「今後どういう経験をさせればこのポストにふさわしい」といった議論ができる。その中で、女性も男性も平等に候補として育てていく機会が与えられるといいですよね。

沢渡：この後継者育成プランって、部長レベルだけの話ではなくて、例えば課長とか支店とかチーム単位でも言えることですよね。

有馬：そうですね。自分に万が一のことがあった時に、次の人をどうするかとか。今、世の中のいろんな名経営者と呼ばれる方も、後継者を育てるのに苦労されていますよね。

能力やスキルを可視化して、自社の人材ポートフォリオを見回して「誰をどういうふうに育てていくのか」みたいな。これは、一人ひとりにすごくパーソナライズされたプランが必要だと思っています。

沢渡：そうすると、それこそ「部長だから・課長だから・部門長だから」ではないですよね。半径5メートル以内のリアルな問題・課題とか、チームのキャパシティに照らし合わせて、「だからこういう人材が必要なんだ」「だからこういう経験が必要なんだ」という地に足がついた議論をする。こうしたことが、私たち一人ひとりにも求められているのかな。

有馬：そうですね。

「女性を訓練する」のではなく「組織全体を訓練する」

有馬：ジョブ型であれば、「Aという部のミッションはこれ」、だから「こういう能力が必要」というものがありますよね。でも日本のメンバーシップ型の部長の能力って、すごくふわっとしているんです。

沢渡：ふわっとしていますね。

有馬：ふわっとしすぎているので、結局「なんで部長になるのか・ならないのか」わからない。仮に「なりたい」と女性が思ったとしても、何をすればなれるのかが、さっぱりわからない。

沢渡：結局、感覚的な合意で決まっちゃうみたいな。

有馬：そうそう。だからそこをもう少し可視化しなきゃ、勉強する気にもならないっていう。そして3つ目は、さっきも少しお話ししましたが、意思決定に多様性を活かすための訓練を組織全体でしていきたい、レベルアップさせていきたいと。

沢渡：間違いない。

有馬：「俺らの言葉や流儀がわかるやつの話だけ聞くぞ」ではなくて、いろいろなバックグラウンドがある人に対して、「なんでそういうことを言うのかな？」と掘り下げて、共感しながら聞いてく。そして、「なるほど。そういうことなのか」と理解した上で、きちんと議論ができるようにする。これはスキルであって、訓練によって改善できることです。

本当に多様性を活かしたいのなら、それをやらないと意味がないと思います。得てして、女性活躍の文脈では「女性を訓練する話」ばかりになるんだけど、それを活かす側の「組織全体を訓練する話」ってあまりないと思うんですよ。私はここをぜひやってもらいたいと思っています。

沢渡：ありがとうございます。

日本は他国に比べて「雑務」が多い

小田木：じゃあ沢渡さん、これを6つにしてください。

沢渡：ごめんなさい。今回は韻を踏みません。自分でハードルを下げておきます。

小田木：期待値が高まっちゃいますものね。

沢渡：1つ目が「業務再設計・マネジメントの再設計」。僕は3点とも、半径5メートル以内でやってほしい、すごく泥臭い話をしますよ。

小田木：泥臭いの、大好きです。

沢渡：結局マネジメントに関わらず、日本の仕事は「管理・間接業務」が多すぎるんですね。Adobe社が調査した結果でも、日本は他国に比べて管理・間接業務が多いという調査結果が出ているんです。雑務が多い。

特にマネージャーになると、あらゆる調整業務だの、お付き合いだの、報告業務だの、統制業務だのを一手に引き受けなければいけなくて、アップアップになっている実態もある。

そういう意味で、まず自分たちの業務をきちんと見直して「やめること・減らすこと」を決めていく。さらにマネジメントの業務も、そろそろ「気合や根性で何でもやるのがマネージャー」ではなくて、正しく成仏させていく必要があると思うんですよ。

小田木：正しく成仏（笑）。

沢渡：詳しくは、私の書籍『マネージャーの問題地図』で「5つのマネジメント」「9つの行動」と定義していますので、よろしければ見てみてください。「これが足りていない」「これはなくせる」とか、「このマネジメントだったら、むしろ今までとは違う人のほうが活きる」という領域も見つかってくると思います。

そういう意味で、「管理・間接業務の棚卸し」と「本当に求められるマネジメントとは何か」ということを、きちんとディスカッションしてほしいと思います。

誰も「ぼっち」にさせず、自分も「ぼっち」にならないために

沢渡：2つ目は「ぼっちにならない・ぼっちにしない」。

小田木：なんか本のタイトルみたいですね。

沢渡：確かに（笑）。今も書籍を書いているので、つい作家脳になったりもする。

小田木：このタイトルじゃないですよね？

沢渡：違います。これも書かなきゃいけないのかな（笑）。先ほど有馬さんや小田木さんが「ぼっちになるとロールモデルが見つからない」とか「組織の中でマイノリティになって意見が潰される」とおっしゃっていましたよね。これがいろんなところで起こっているんです。

まず組織側は、マイノリティをぼっちにしない。例えば私がいた日産自動車は、今でこそダイバーシティ＆インクルージョンが進んでいる企業と言われていますが、かつては製造現場から1人だけ女性課長を登用したら、「仲間がいない・共感者がいない・わかってもらえない」で孤独になってしまって、うまくいかなかった。現場によってはそういうケースもあったんですね。

そこから、例えば女性管理職とか、これは女性のみならず今までとは特性が違う人が管理職に上がる場合は「複数名を同時に上げる」と。

そして人事がメンターになり、社外のメンターも入れながら、相談できる人を作る。外部のロールモデルも採り入れる。こうして「ぼっちにならない状況」を作っていったんですね。もはやぼっちの声でもないし、マイノリティでもないと。「外の人も含めた共通見解ですよ」という空気を作っていった。こういう取り組みをしていました。

つまり、その人をぼっちにさせないし、みなさんも自らぼっちにならない。例えば、社内に女性の管理職が1人しかいないのなら外とつながる。私はこれを「越境思考」と呼んでいますが、今日のセミナーのような場で、他社の同じ属性の人・同じ課題を抱えた人とつながって、声を上げて世論を形成していく。「ぼっちにならない・ぼっちにしない」は、組織としても個人としてもできることだと思います。

対話する場がないと、経営層と現場の“景気”がズレていく

沢渡：そして3つ目は、有馬さんの3つ目を少し具体化することかもしれません。「対話力・ディスカッション力を強化する」。やっぱり経営層、中間管理職、現場の見えている世界って、それぞれが悪気なく噛み合っていないと思うんですよね。

対話をして、ディスカッションをして解決していく場があって、そういった経験がないと景色は噛み合わない。要は、社長は経営会議室だけでワイワイうだうだ言っているわけですよ。

有馬：（笑）。

沢渡：管理職は部課長会だけでうだうだ言っている。現場の人たちは新橋のガード下でうだうだ言っている。それぞれの場所でうだうだ言うのではなく、みんなでワイワイやっていきましょう。

これからの時代は特に、組織の中に答えがないものも増えていくので、組織を超えて、それこそ越境しながらワイワイガヤガヤやっていく。こういう場を作っていったり、こういう能力を強化していく、越境力を高めていく必要があると思っています。

私は「組織変革Lab」という越境学習のプログラムをやっていまして、複数の企業の管理職が、毎月ディスカッションをしているんですね。そういう場に来るだけでも自社では言えない悩みが言語化できるし、他社の人と話をすることによって解決の道筋が見えたりする。

あるいは、社外の人と世論を形成しながら「当社もここはやっておかないとまずいよね」という言語化が進んだりもします。毎月そういう変化を見ることができるんですね。

対話して、ディスカッションして、コンセンサスを得ていく経験や能力は、同じ組織の中だけで育ってきた人ほど持っていない。だから、越境して答えを出していく場を作ることは、ものすごく大事だと思います。

キャリア形成では「外部でも通用する能力」を意識する

小田木：ありがとうございます。すごく濃密な6つが出そろいましたが、参加者のみなさんもよかったら「有馬さんの1」とか「沢渡さんの2」とか、よりご自分にとってインパクトの大きいもの、重要度の高いものがあればチャットに書き入れてください。

有馬：じゃあみなさんが書いていらっしゃる間に、最後に言い残した4番目を（笑）。

沢渡：4番目があるんだ。

有馬：今の沢渡さんの話と同じことかもしれませんが、ちょっと付け加えますね。私が銀行にいた時に、「自分自身のキャリアを作る時は、『外部でも通用する能力』を意識するように」とお話ししていたんですね。

沢渡：いいですね。

有馬：自分が今いる組織の中だけの「あのマネージャーとこのマネージャーは仲が悪いから」みたいなその組織内特有のポリティカルなハウツーなどは、他の会社では全く通用しないスキルですよね（笑）。

そこに時間と労力をかけて磨くよりも、もっと外でも通用することに力を注ぎだ方がいいということです。私の場合は、たまたまキャリアの中で営業に出たことがすごく大きくて。

沢渡：なるほど。

有馬：そこで「お客さまのために」と思っていろいろやって、お客さまから評価していただいたことが、回り回って銀行の耳に入り。

小田木：回り回って（笑）。

有馬：「あのお客様が彼女を評価している」という評判が銀行の中での私の評価を高め、それで、私の意見が行内である程度聞いてもらえたところもあって。

自分の能力を磨くと「会社と対等に交渉する」という心持ちになる

有馬：お客様のニーズを捉え、提案し、それによって信頼関係を構築し……というスキルであれば、他社・他業態でも必要とされますよね。そんな、普遍的に自分が使える能力は何なのかということを意識して鍛える。

なぜそれが大事かというと、組織の中で嫌なことがあって「自分のキャリアを変えよう」と思った時に、一番強いのはオルタナティブを持つことなんですよ。私はM＆Aのアドバイザーもやっていたんですが、売り手の交渉上一番強いのは「他にも買い手がいる」ということです。それがないと、相手の言いなりになるしかないので。

そういう意味で、「私は転職マーケットに出た時にもやっていける」という自信があると、「会社と対等に交渉する」という心持ちになります。逆に、それが会社の中でも一目置かれることにもなる。

「絶対にこの組織にしがみつかなきゃいけないんだ」と思い込むんじゃなくて、もっと広い目で見て、自分の能力の磨き方を意識する。それは越境することでより鍛えられるし、そうした人が増えていけば世の中の水準も上がっていくから、さらにいいと思うんですね。

私は銀行にいた時に、そういうことをぜひ意識してキャリアを積んでいってね、とお伝えしていました。なので、そういう意味で越境力ってすごく大事だと思っています。

沢渡：ありがとうございます。うれしいです。

小田木：今みなさんからもいろいろコメントに書き入れていただいています。

“外の風”を当てることを怖がる組織も多い

小田木：私自身の感想としては、このスキルが磨かれたら「女性が上下という観点でステップアップするかどうか」以上に、組織全体のバリューやパフォーマンス、業務成果が爆上がりすると思うんです。そもそもこれが前提にありますよね。

沢渡：間違いないです。でも、越境する・させる、外の風をあてることを怖がる組織も多いんですよ。「外に目が向いて社員が転職しちゃうんじゃないか」とか、そんなことまったくないんです。

仕事力の高い人材を輩出することによって、「一緒に悩んでくれるパートナーがいる」「いい企業だね」と、人材輩出企業として、むしろその会社の価値は間違いなく上がるんですよね。

すなわち、企業そのもののブランド価値が上がる。ブランドマネジメントの観点で越境を採り入れていく、能力を向上させていく、解決力を上げていく議論をしていってほしいと思います。

小田木：「こういう要件が満たされている組織です」とか「こういった発展を描いている組織です」という事実があるだけで、今いる人材だけじゃなくて、新しい人材がワーッと入ってくるイメージが持てますよね。

男女に関わらず、社内の人がきちんとパフォーマンスを発揮していて、DXだろうが、新規事業開発だろうが、既存業務の改善だろうが、ガンガン進んでいくイメージです。