大好きだけどきつい仕事を続けていく方法
大谷イビサ氏（以下、大谷）：じゃあ、次は倉貫さんにお話しいただこうかなと思ってます。よろしくお願いいたしします。
倉貫義人氏（以下、倉貫）：はい、よろしくお願いします、倉貫と申します。
（会場拍手）
拍手をおねだりしたようになりました（笑）。私も承認欲求高めなので、最後も拍手をいただきたいなと。
3人目ということで……だいたい社会はこれから人口が減って、スキルが大事になって、価値を出すには時間ではなくて、その人の属人性や能力が必要になってくるところが背景にあるというお話をもう2人にしていただきました。私は存分に私の会社のことだけをお話ししようかなと思ってます。
今、私はソニックガーデンという会社を経営しております。社長をやりながら、最近流行りの副業ということで本を出してまして。
本をみなさん買っていただけたら、私の副業収入が入りますので、（スライドの）右上にある本を買っていただくか、ブログも書いてまして、どちらかというと最近はいっぱいブログを書くようにしてます。
もともと1999年に社会人になったんですけれども、TISというSIerさんで、東洋情報システムさんという名前だったんですけど、そこに入社をしまして、エンジニアとしてずっと働いてました。
今はどうかわからないですけど、当時のSIerでのエンジニアの働き方、プログラマーの働き方はもうひどくて、3Kとか7K（注：労働者が敬遠しがちな要素を持つ会社のこと）とか、「きついきついきつい」じゃないですかね。だいぶきつい仕事だったんですね。
こういう働き方をしてて、エンジニアとしては続けられるのかどうかみたいなところはやっぱり悩むし、かといってプログラミングの仕事は大好きなので、続けていきたいなということでした。
じゃあ、もっとプログラマーが働きやすい場所をどうにかして作れないかなということをいろいろ追及して、アジャイルを勉強してみたりだとか、クラウドに挑戦してみたりとか。
ということをいろいろやってみた結果、「一番いいのは自分で会社を作ることだろう」ということで、そのままTISさんの中で予算いただいて、2009年に社内ベンチャーで自分の会社を作らせていただいて、そこから経営者を始めました。
一生懸命事業をやって、2年で一応軌道に乗って、じゃあどうしようかということで、次のチャレンジとしてやったのが、MBO、買収ですね。
創業者による買収ということで、私自身が独立をして、その社内ベンチャーをまるっと買い取って、今の会社を創業しました。2011年に5人で創業して、今は2018年なので8期目です。8期目の会社になります。
社員数はぜんぜん少なくて35名ですね。5人で創業してちょっとずつ人を増やして、35名。やってる仕事はシステムの受託開発と、わりと地味なお仕事をしてます。
納品のない受託開発
倉貫：ただ、そうなんですけど、先ほど大石（良）さんのところも受賞した、「働きがいのある会社」というので5位をいただいて、ベストカンパニーということで表彰をいただいたり、ホワイト企業アワードというところで賞をいただいたりしたり、あとはけっこうメディアにとりあげていただいてます。NHKさんとか日経さんとかにも出ました。
ということをしているのは、社員数が少ないんですけど、非常にユニークなことをしてるということで、メディアの方にはよく取材をしていただいてます。
どういうユニークなことをしてるのかということで、3つのユニークなことをしてるのをお話ししようかなと思います。
1つ目は、我々がやってるビジネスが、地味な受託開発と言ったんですけど、普通の受託開発をすると、さっきの「きついきついきつい」が起こってしまいますし、5人で独立をしてSIerやるというと、完全に下請けになってしまうのがもう目に見えています。そういう、いわゆる普通の受託開発はやめようと。
普通の受託開発じゃない受託開発はどういうのかなっていうのでやってるのが、納品のない受託開発というビジネスです。
受託開発なんだけど納品がないのかということで、どうやってお金もらうんだという話なんですけど、そもそも受託開発の世界でなにが問題だったかなと考えたときに、見積もりをまずしなきゃいけないと。
見積もりをするときになにで見積もりするのというと、さっきキーワードが出ましたけど、人月ということで「1人が1ヶ月働くとどれくらいできるか」という働き方の指標で、見積もりをするんですね。
人月で見積もりをするとなにが起きるのかというと、超できるやつが儲からなくなるんですよね。
5人で3ヶ月でできるシステムか、10人で10ヶ月かというと、5人で3ヶ月のほうが売上比も小さくなるので、やってられないなということです。人月は働き方に対してよくないなということで、やめようと。
やめるためには、なにをやめるか。いろいろやめようと思ったんですけど、納品をやめてしまえば、いろいろいうまくいくんじゃないかということです。見積もりをやめようと、見積もりをしないやり方をしてます。
要件定義。これも、要件定義せずにやろうと。要件定義しても誰も喜ばない。ドキュメントももう使わないと。
プロジェクト。プロジェクトというのは、いわゆるシステム開発って何人か人を集めてプロジェクトでやると思うんですけど、それもなくそうと。
月額定額制で契約時間も通勤もない会社
倉貫：どうしてるのかというと、我々は月額定額にしようとやってます。月額定額の受託開発。月額定額でじゃあ終わりはどうするんだ。終わりはなしでいこうということで、僕らは月額定額で、ずーっと開発と運用が続くお仕事の仕方をしてます。
プロジェクトを組まないでどうやって仕事するのかというと、エンジニアがお客さんのビジネスのお話を聞いて、設計して作ってテストをして運用すると。全部やるんです。
つまり、顧問としてお仕事に入るということで、顧問型のビジネスをしてます。1人のエンジニアが複数の案件を持つというやり方です。
ただそれだけだと、まだ人月の呪縛から逃れられないので、最後どうしてるのかというと、僕らは契約時間なしというやり方をしてます。時間で縛ることがない。生産性を上げて得するやり方をするとなったら、お客さんに「どれくらい働いてます」というのを言わないようにしました。
「成果さえ出せば本当はいいですよね」ということで、毎週打ち合わせをして、毎週成果を出す。どれくらい僕らが仕事してるかをお客さんに言わない、というやり方をするんですね。
そうするとなにが起きるのか。エンジニアは生産性を上げれば上げるほど楽になります。どんどんと上げようということで生産性が上がっていくし、お客さんもちゃんと成果が出るので、いいですよね。
そうすると何が起きたのかというと、客先に行かなくていいことに気づいたんです。時間を言わなくていいなら、客先で働く必要がない。
「じゃあ会社にも来なくていいね」ということで、通勤のない働き方をしようということで、通勤なしにしました。在宅勤務ってやつですね。
在宅勤務をしてる社員がたくさんいて、社員の半数以上が地方に住んでます。16都道府県にまたがってるのかな？ みんな、だいたい家で、地方で仕事してるので、そうすると東京の人たちはちゃんとオフィスにきてたんですけど、「地方の人は家で仕事していいね」という話になります。
「じゃあ東京の人も在宅勤務していいよ、リモートワークしよう」ということでやっていくと、だんだん本社オフィスに人が来なくなったので、2016年にオフィスをやめようということになりました。これまで渋谷の大きなオフィスを借りてたんですけど、渋谷のオフィスをなくしてしまって、今オフィスがない会社です。
申請とか制限もなしで、誰でもリモートワークができると。勤怠報告もいらないよ、としてます。
バーチャルオフィスに「論理出社」する
倉貫：僕らのリモートワークはどういうイメージなのかというと、ちょうど今週テレワークデイズということで、テレワークをやろうと企業のみなさんが言っていて、集まってらっしゃったんですけど、実は僕らテレワーク認定に落ちてるんですよね。「あなたたちはテレワークじゃない」と。
なぜなら普通のテレワークというと、申請があって理由が必要で、職種も制限があって日数が限られていて、本社があるのに、ちょっとだけ少しの人だけがリモート、在宅で働いて、静かに働くみたいなのがテレワークですよと。
それに対して、申請も理由もいらないし、いつでも誰でもリモートワークだし、全員離れて働くし、なんだったらチームでワイワイしながら、コラボレーションして仕事してるので、それはテレワークではないと。
どういうことなんだろうかということで、テレワークと言わずに、僕らは「リモートチーム」と呼んでます。離れて働くんだけど、ワイワイ働くってどうしてるのということで、僕らがやってるのは、論理出社という考え方です。
物理的に移動して出社することを、物理出社と呼んでいます。僕らは物理的に出社をしないんだけど、みんなでワイワイ仕事するためには、オフィスは必要だねと。物理的なオフィスじゃなくて、バーチャル的なオフィスを作ろうということで、インターネット上に、クラウドのツールでバーチャルオフィスを自分たちで作りました。
毎朝ここに出社するので、これで論理出社というかたちで、毎日出社して仕事をするということになっています。
これでほとんど仕事が終わるので、チャットもついてるし、テレビ会議もできるし、メールの代わりの掲示板もついているし、働いてる様子も見えるし。
これでいいなということで働いてるんですけど、だいたいみなさんおっしゃるのが、「仕事はいいんだけどやっぱりね、飲みニケーション（がなくて）寂しいよ」とおっしゃるので、僕らはリモート飲み会というのをやっています。
（会場笑）
驚かれるんですけど、笑われるんですけどね、将来これが普通になるんですよ。当たり前になるといいなと思ってます。
評価も売上目標もなくし、給料は一律、賞与は山分け
倉貫：こういう会社をやってると、「どうやってマネジメントするんだ」とおっしゃるんですけど、基本的には普通の会社と、バーチャルオフィスに出社してるだけで変わらないんです。けど、より社員の人たちに生産性を出してもらう。
先ほどの、若い人たちに働きやすさを提供して、会社を選んでもらって。かつ、その人たちにより高い生産性を出してもらう。
職人の人たち、ナレッジワーカーの人たちに生産性を出してもらうためには、どうすればいいのかなと考えたときに、管理をしてナレッジワーカー、つまりクリエイティブな仕事は生産性が上がるのかというと、「そんなことないな」「逆だな」と（思いました）。
僕らは管理をなくそうということで、管理のない会社経営をしてます。
いわゆる、僕らの会社には上司がいないですね。指示、命令ももちろんしないということで、部署がないので管理職もいないと。じゃあ承認とか決済はどうするんだというと、有給休暇は取り放題です。
有給休暇にNGを出す上司、今どきいないですよね。怖いんで、そういうのあると捕まっちゃうんで、有給をNGする人はいないし、経費もいいだろうということで、みんなで使える。
クレジットカードの情報もみんなに共有してるんですけど、ぜんぜん悪いことは起きないということになってます。
あと、上司がいないと評価はどうするんだということで、評価もめんどくさいな、評価をやめようということで、評価をなくすと。給料は一律、賞与は山分けというスタイルにして、最終的には会社の売上目標もなくしてしまおうということで、全部なくしてしまうと、なんと生産性が上がるんですね。
びっくりしました。今離職率が、1人前と新卒で分けてるんですけど、1人前になった人で離職した人はゼロ人、離職率はゼロパーセント。生産性も毎年上がっているという状態ができあがっているというのが、我々の働き方です。ということで、私の話はいったん以上になります。
（会場拍手）
大谷：ありがとうございました。ということで、今回なぜこの3人をここのパネラーに呼んだかというのは、理解していただけたかなと思います。
どこも事業形態がそれぞれ違うんですけれども、みんな尖った働き方、おもしろい働き方をしているところだなと思っております。
