スピードもコミュニケーション方法もまったく違う、大企業とベンチャーが意思疎通するコツ

イントレプレナーは2種類いる

富樫憲之氏（以下、富樫）：ちなみに、今（社内でオープンイノベーションに関わって）いらっしゃる方は、立場や経験でいうとどういう方ですか？

残間光太朗氏（以下、残間）：やっぱりビジネスを作ってきて、経験のある人だったり、その業界にすごく詳しい人だったりという、得意分野がある人ですよね。それをアンテナとして感じて、応用力というか、いろいろ試行錯誤していろんな人とコミュニケーションできる。もう何回も何回もやらないとできないので。なにかそういうコミュニケーション力というか、人柄というか、そんなのがすごい大事な気はしますけどね。

富樫：そういう人って、育成という言い方も失礼ですけど、組織として育てたり経験を積むことで、そういったところまでスキルやマインドを醸成できると思われますか？

光村圭一郎氏（以下、光村）：僕は「イントレプレナーって2種類いる」という持論を持っていて。外向きでやってるイントレプレナーと、内向きに強いイントレプレナーがいると思ってるんですよ。外というのはまさにスタートアップの方々と「未来をどう作るか」みたいな、大きな話ができる人。

僕はこれはある種の才能に近いものがあるかなと思っていて、みんながみんななれるものじゃないと思っている。だから逆に大企業内で、しかも少ないので、発見したら大事にした方がいいなと。

でも一方で、外向きのイントレプレナーの人が外の人とぐんぐん付き合うようになると、いつの間にか中からどんどん分離して、外側に取り込まれていっちゃうんですよ。でも、これは仕方ない。だって「こっち（外）の方がおもしろいんだもん」というキャラクターなんです。なのでどうしても外に取り込まれていくんですよ。だから、例えば転職したくなっちゃったりするわけですよ。

最初は大企業の中の人とつながってたイントレプレナーが、外に引き寄せられていった結果できたギャップを埋めてくれる人が、また必要であるというふうに思っていて。それがまさに、内側に強いイントレプレナー、内向きイントレプレナー。

たぶん外向きのイントレプレナーも、ちゃんと彼なりには中の人に伝えてるはずなんだけど、それでも努力が足りなくて、ちょっと丁寧じゃない部分が出てきちゃうんですよ。だって、外でハイコンテクストなやりとりをしているから、それが当たり前になっちゃってる。中の人に、「未来がこうなることは絶対に決まってるんで、こんなことをやっといた方がいいよ」って言った時に、中の人に伝わらないわけですよ。

そういうことを、もう1回丁寧に翻訳し直す、この内向きの人を置けるかどうかが、外向きの人が孤立しないとか辞めないための大事な要素。僕はさっき言ったように、外向きのイントレプレナーは少ないと思ってるけど、実は内向きのイントレプレナーはけっこうトレーニングで育てられるんじゃないかなと（思っています）。

やる気のある若手社員を見出してあげる

光村：内向きのイントレプレナーは量産できると思っています。だから、各部門に1人、レシーバー的な人間を育てて置くことはできるかなという感じがしますよね。

ちょっとした思考のプロトコルを変えていくとか、ボキャブラリーを変えたりできることだから。ただ、僕がこれを言うと、「お前は外向きの人間だから、俺を大事にしろというポジショントークに聞こえるぞ」というふうに言われるんですけど、そういうことかなと思ってるんです。

（一同笑）

残間：内側の人も育てられるんですけど、すごく大事なのは、やっぱり気持ちの問題なんだと思うんですよ。それは「やりたい」と思えるかどうかなんですよね。けっこう大企業でやりがちなのは、組織の調整役みたいな人を当てて、その人がミッションを振られるじゃないですか。

これだとなかなか上手くいかないんですよ。やっぱりそういうことが好きで、やりたくてしょうがないという人を当てる。上手いこと引っ張ってこなきゃいけないんですよね。

光村：どっちかっていうと、「やりたいと思ったら、その仕事をやらせていいよね」という人事的裏付けとか、柔軟性の話になってきちゃう。「やりたいやつがやりたい仕事をする」なんてわがままを認めてたら会社が絶対成立しないだろ、っていう人事部的な思考とどうすりあわせんのかって話なんですよ。

残間：今、実は社内ビジネスコンテストをやってきたばかりなんですけど、うちの中だとビジネスコンテストとかやると、普段あんまり目立たないようにしているんですけど、やっぱり若者の中にはものすごいパッションを持ってる人っているんですよ（笑）。実は中にやりたい人はいるので、そういう人を救う仕組みがあるとぜんぜん違うと思いますね。

光村：ただ、意外に若者も官僚化してる部分があるんですよ。

残間：全員はそうはならないんですよ。そういう人たちが、その中に一部いるんですよ。でも、特にそういう人たちの中で優秀な人は空気を見るんですよ。「この空気に染まっておかないと、俺は出世できないかな」とか思うと、わざと出てこないんです。でも本当はやりたいんですよ。

リソースを動かしたい時に、社歴が重要になる

光村：とくに今、やっぱり採用の段階で、本当にイケてる奴がベンチャーに行きはじめてるんですよ。もう三井不動産みたいな会社に入るのは、すでに官僚的な素質が強い人間。一応、就職人気ランキング上位の会社であっても、結局そこには官僚しかいないんですよ、みたいなことがどんどん聞こえるから問題になる。

残間：安定を志向する人はやっぱりいますからね。

福井崇博氏（以下、福井）：そんな中、うちの中でまさに議論になっているのが、事業開発推進室の専門人材をどう育成するかみたいな。

光村：ですよね。総合職じゃないんだよって話ですよね。

福井：総合職専門要員みたいな。

光村：ただ、その時にやっぱり問題になるのは、総合職の文化ができていて、社歴が長い人間に発言力と権力が全部セットになっている年功序列型のシステムの時に、既存事業をまったく知らない新規事業専門職が、パワーを発揮できるか問題になるんじゃないかと思っていて。「新規事業部門作りました、部長の元に来る人ヘッドスカウトしました、ぜんぜん機能しません」みたいな。

結局「お前、何年入社の誰やねん」みたいなことが、ある意味、大企業のリソースを動かす時に、宿命的にあると思ってるんです。僕は千人単位の会社だから、数十万の会社とはたぶん違うんで。それぞれの社員のキャラクターがわかってる前提で、コミュニケーションがハイコンテクストに行われる組織においては、けっこう社歴が重要になっちゃうっていう。

会社同士ではなく、個人対個人の信頼関係が大事

富樫：次に、「スタートアップとの共創で意識すべきこと」について伺いたいと思います。みなさんコンテストであったりアクセラレーターであったり、いろいろ出資も含め行ってると思うんですけど、特にスタートアップとのコミュニケーションにおいて、心掛けていることや大事にしてることはございますか。では、残間さんからお願いします。

残間：そうですね、いろんなやり方をやっていて。そういう意味では、スタートアップさんがたくさんいて、スタートアップさんという受け皿があって、そこで２週間に１度は内部ミーティングをして、3ヶ月でPOC（Proof of Concept）にいくかピボットするかどうかの判断をリーンにしていくなど、ちゃんと調整できるような仕掛け作りはすごく心がけてるところではあります。これも教科書的な話なんですけど（笑）。

実際にやってる中で、私がやっぱりすっごい大事だなと思っているのは、信頼関係なんですよね。しかも、会社対会社ではなく、個人対個人の信頼関係なんですよ。これが生まれるか生まれないかが、実はマッチングさせた後に上手くいくかどうかの鍵を握っているんですよ。

これは、ある意味ブラックな話になっちゃうんですけど、やっぱり夜中まで一緒にやるわけですよ。寝食を共にしてという言葉がピッタリな感じなんですよ。上手くいってるプロジェクトって、もう夜中の1時とか2時とか、そこでベンチャーの社長と当社の担当者が飯食いに行って、もっと議論しましょうみたいな話をやってるわけですよ。

やっぱりそこまで個人と個人の信頼関係ができているところは、すごく上手くいってるなという感じですね。出会いの場を上手くやるというところもあるんですけど、本当はそこからグッ！　と入るための個人と個人のパッションと共鳴が作れるかどうかなんですよ。

富樫：それって、もうプログラムとしてどうというよりは、（担当の社員として）本当に個人単位でそれをやれるかどうか、本気で取り組んでるかに尽きる感じですね。

残間：そうです。個人単位で、本気で高いパッションが生まれて、やってるうちに友情も生まれて「一緒にやって行こうぜ！」というふうになれるかどうかが、すっごい大事な気がしますね。やっぱり、お互いのスピードとかぜんぜん違うわけですよ。山ほどハンコを押さないと決裁ができない世界と、「ピュッ！」と一瞬で通っちゃう世界と、ぜんぜん違うんで。

そこを結びつけるのはもう個人と個人の信頼関係から生まれるお互いを理解し合おうという気持ちしかないかなって、私はそういう印象ですね。

ベンチャーとのコミュニケーション

富樫：ありがとうございます。じゃあ次は福井さん。

福井：そうですね。2つ話があって。1個はベンチャーと、各テーマ担当とか各事業のマッチングと言っても、うちはみなさんと比べるとまだ始めたばっかりなんで、とくに意識してるんですけど、僕からの事業部への押しつけになると、結局話が進まないですよね。

もう閉ざされちゃうんで、常に心がけているのは、事業部の課題感をずっと把握するようにしていて、テーマとか設定する時もそうなんですけど、基本的には事業部が求めているものを探しにいくというかたちにはしてます。

もともと求めていたものなので、「あ、これ解決してくれそうなところがあるんだ」というところで最初の温度感が違うというのが前提としてあるかなと思ってます。

もう1個は僕のKY力なんですけど、「ベンチャーとのやり取りは、コミュニケーションツールも含めて、こんな感じでやりとりするもんです」って言い切ってるんです。

富樫：社内の方にですよね？

福井：そうです。「ベンチャーとのコミュニケーション方法はこういうものなんで」って言って。「こっちの常識は向こうの常識じゃないんで」というのは、面の皮を厚くして、部長とかにも普通に言っていくっていう。それで、「あ、そうなんだ」みたいな感じの一種の詐欺的行為を働きながら、いつの間にかテーマ担当の部長とかもベンチャーとフレキシブルにコミュニケーション取れる環境を作っていく。

（一同笑）

残間：それすごいですね（笑）。

福井：最初はうちの事業開発の室長から、サムライさんとの各テーマのグループに入ってもらって。去年の室長もすごく理解があったのでやりやすかったんですけど。その室長のプログラムが終わった後の感想は、早朝から夜中までずっと携帯が鳴り続けていたっていう（笑）。

（一同笑）

常に周りと合わせる必要はない

富樫：じゃあ次は光村さん、「スタートアップベンチャーとの共創で意識すべきこと」は。

光村：僕ね、基本的に今お二人がおっしゃったことは全部同意なんですよ。そうやって乗り越えることはいっぱいあると思ってるけど、ただ日本郵便といういかにも保守的な会社でも、けっこうカジュアルなんだなって。

そういう話を聞いてるとうちの会社って、より役所っぽいなと思ったりする。旧来型の日本のエリートの会社だなと思うわけですよ。そういう時に、ある種の諦めがあって。最後の最後、今まさに福井さんがおっしゃったようなことも乗り越えられない現実を、妥協することも大事かなと。

すべてをスタートアップに合わせることだけができればいんだけど、そればかりが正義ではないんだっていう。嫌な言い方だけど、それに乗れない人間も巻き込んでいかないと、大きなムーブメントにならないということでやってみて、いわゆる最後のセーフティネットとして、僕がいるんだと。

僕はベンチャーとのコミュニケーションはある程度わかった上で、それでも、「ごめん、うちの会社のここだけは変わらないんだよ」って。なにかあったら、最後の最後に言ってくれと。そこはある種我慢してくれと。最後は俺がケツ持ってるし、ちゃんと状況見てるからと言って通す感じですね。

たとえばコミュニケーションのツールも、やっぱりメールになっちゃって、Slack使えないんですよ、まだ。セキュリティの問題があって、うちの会社のパソコンだとSlack使えないんだもん。そもそもアクセスできないんだもん。僕は私物のiPhoneとか使ってやってますんで、「俺との連絡はSlackでいいから、彼らはしょうがない、我慢してくれ。でもなにかあったら言ってくれ」みたいなことでやってますね。