技術力頼みのイノベーションは「だいたい失敗する」　“やってはいけないコラボ”とは

「とりあえず会う」というのは意味がない

富樫憲之氏（以下、富樫）：さっき残間さんがおっしゃってた個人対個人の関係も、光村さんがスタートアップそれぞれと連絡を（取っていらっしゃるんでしょうか）……。

光村圭一郎氏（以下、光村）：2つ考え方があって、現場にいる信用できる人間をつなぐことによって、（関係性を）深くできる。僕は手離れできる、というのはあると思っているけれど、やっぱりそういう現場は限定的なんで。

もっと広げたいとなると、ベンチャーに慣れてない担当者もアサインせざるを得ない部分はあるんですよ。それで、やってみてやっぱり難しいなと言う時に、必ず僕が後ろで見ているような。それが大事かなと思って、手間かけてやってますね。

富樫：それは、光村さんの負荷は大丈夫ですか？

光村：大変だけど、それはもうしょうがないじゃん。だって、おもしろくてやってるんだもん。キャパシティオーバーしたら、それでもうそこで打ち切りにして、「これ以上案件は取れませんよ」と断っちゃうケースもありますけど、やれる限りやりますよ、というだけの話です。

富樫：そこがやっぱり、最初に仰ってた個人的な野望というか、目的とやりたいことが一致してるからやり切れるところはあるんじゃないんですか。

光村：だから僕は意外にシビアで、持ち込まれたり相談した案件を、「これいらないから」って断るケースも多いですよ。

富樫：そうなんですか。

光村：ええ。うちの会社のどの部門にもハマりようがないけど、とりあえず会うなんて意味がないから会わなくていいよって。「もし三井不動産のプロの知見が欲しいんだったら、会わなくてもメッセンジャーとかスカイプでバーッと答えるから」と言うと。

少なくとも僕の、個人的にやりたいことに近いものしか扱わないようになってるんで、スタートアップにとってはあんまり優しくないかもしれない。例えば、似たような業界で活躍している東急電鉄の加藤くんよりは、僕の方が厳しいと思う。

（一同笑）

でも、僕はそれでいいと思っています。だって、それで中途半端にやったってどうせ実らないから、時間の無駄なんだもんと思っていて。僕はそんなエゴでいいと思っているんですよ。

富樫：ありがとうございます（笑）。よくわかりました。

技術同士のコラボはだいたい失敗する

富樫：では次、「大企業としての障害をどう乗り越えてきたか」。これは（成功事例ではなく）失敗事例だけ、もし言いたくないことであればいいですけれども、言える範囲でお願いします。

光村：それで言うと、技術と技術の組み合わせはだいたい失敗します。技術と技術は共同研究とか共同開発はできても、商品化もビジネス化もできないから。

やっぱり、どっちかがそれ（技術）を使って、どういうふうにマネタイズできるかという市場を発見し、その課金が成立するニーズを持ってない限り、それ以上にはならない。要は、実証から実装に入らないっていうね。

そういう問題なんじゃないですかね。ビジネスとして成功させるんだったら、どっちかが儲け方を知らなきゃダメだなという感じがするんですよね。

クライアントの課題を把握することが大切

残間光太朗氏（以下、残間）：それは我々も同じですね。昔はけっこうVP（Venture Philanthropy）とかLP（Limited Partnership）とかいろんなところに投資をしてたんですけど、それって技術系でやってたんですよ。けっこう研究者が多いんで。ただ、やっぱりビジネスにはぜんぜんならなかったんですよね。それで我々の活動は、事業部主体に変えたんですよ。

必ず、「事業部がマッチングしたんで」というかたちにした。まさにビジネスオリエンテッドっていうのはすごい成功の秘訣のような気はしますね。そこに技術があるのが最高ですけどね。

光村：そうそう、ベンチャーとのマッチングの場にR&D（ Research and development）分野の人はけっこうきてると思うんですよ。でも、それだけじゃ足りないね、技術ハンティングだけじゃダメだよねっていう。

残間：そうだよね、それはよくわかりますね。

富樫：（技術×技術だと）事業まで立ち上がりにくいと……。

光村：だって、メーカーの人が、それぞれの会社が持ってる技術研究所から事業が生まれないって言ってるわけですよ。要は、既存のR&Dが機能してないって話なんだから、そこにいる人がベンチャーをつかんだからって変わらないじゃない。だってボトルネックは解消してないもん。

福井崇博氏（以下、福井）：確かにそうですね（笑）。

光村：そうです。マーケットを生めないことが問題なんであって、技術の問題じゃないですもんね。極論、ローテクの技術だって新事業はできるわけだから、そこはセンスですよね。

富樫：そういう意味では今日のお三方の中で、NTTデータさんはお客さんがいらっしゃって、残間さんはお客さんと繋ぐマッチングもされてると思うんですけど、そこでの（オープンイノベーションにおける）課題や失敗はあったりしますか？

残間：まぁ結局、我々一人だけではビジネスできないという。もともとSI（System Integrator）屋ってそういう職業なので。そういう意味では、ベンチャーと我々と大企業（お客さん）で、「トリプルウィン」と言ってるんですよね。大企業（お客さん）の課題をいかに捕まえるかがすごく大事で、我々がベンチャーさんと我々の事業部で、いかに課題を解決できるかがポイントなので。

お客さんの課題をいかに捕まえられるかどうか。それは先ほど言われたオファリングとして出せるか、というところがすごくポイントなのかなという感じはしますけどね。そこを違えちゃうと、我々だけが自己満足なものを作ってしまって、提供したけど結局使えないようなものになってきちゃったこともありますので（笑）。やっぱり、そこははずしちゃいけないなと。エンドユーザーとお客さまの顔がいかに詳細にわかるかですね。

大企業同士のタッグもあるといい

富樫：先ほど、社内の方×スタートアップで大事なのは人対人だと。その二者に更にもう一者追加というか、「お客さま」という関係者が増えることで、より苦労されることはありますか？

残間：そうですね。なので、我々はお客さんのことをよく知るためのプログラムは新たに走らせるんですよ。そこはお客さん用のコンサルティングのプログラムなんです。DCAP（Digital Corporate Accelerate Program）と言うんですけど。

「イノベーションをやりたいんだけど、どうやったらいいかわからない」というお客さんに、「本当にやらなければいけない課題ってなんなんでしょう？」とコンサルさせていただく。そうすると、お客さんは「なるほど、じゃあこれやんなきゃいけないね」と。実は、お客さんはわかっていなかったこともあるわけですよね。

富樫：我々もそういったコンサルをさせていただく機会がありますが、お客さん自身も当初はわかっていないことがありますね。

残間：そうなんですよ。けっこうそのほうが多いんで、そこがわかったら「こういうふうにやってみましょうよ」と道筋が見えてくるので、すごくいいですね。そこはお客さんのところに深く入らないとわからないと思いますよね。

富樫：うち（サムライインキュベート）の話になっちゃうんですけど、やっぱりディスカッションの中や、外部だからこそ見えてくるものが多いですよね。そしてそれを、外部から言う方が上の方に伝わることって、やっぱりすごく多いんです。整理をさせていただくだけではないですけど、「（大企業の中で）気づいていなかった課題や価値があるんだ」っていうことも含めて発見されることが多いです。

もちろん今、オープンイノベーションって、文脈的にはスタートアップと大企業さんというところもありますけど、スタートアップだけではなくて、他社と横並びで、大企業さん同士でも別に問題はないでしょうし。そこで生まれるものもあるなと思います。

光村：今日はあんまり深くはしゃべらないけど、まさにそういうことをこの場でやろうとしています。大企業のイノベーションのサポーティングということで、このBASE Qで今年6月から本格的に始めるんですけど、まさに自分をよく知ることが大事だって。

残間：そうですよね、そう思います。

ボトムの側だけが動いていても変わらない

富樫：最後に、福井さんお願いします。

福井：失敗事例ですか？

富樫：はい。

福井：僕は大御所のお二人に比べて本当に駆け出しなんで、ちょっとレイヤーを落とした話をします。プロセスのほうで話をすると、失敗事例というか、今となってはその経験やステップがあったからやりやすくなっているんですけど。

社内公募メンバーで、3年前から『まちてん』というオープンイノベーションイベントに出たんです。地方創生をテーマとして、日本郵便とオープンイノベーションで協業しましょうとイベントで呼びかけたんです。そこでつながったあるメガベンチャーのA社の人に言われて悔しかったことがあるんです。

（一同笑）

福井：ずっと悔しかったんですけど、今は感謝してるんですけどね。でも、それ以降一切しゃべってないですけど（笑）。若手でプロジェクトを組んで協業案件を作りに行って、A社さんとつながったんで「ちょっと協業のご相談させてください」「ディスカッションさせてください」ってうかがいに行きました。

オペレーションを抱えた大企業の若手がわちゃわちゃやって来て、要は「結局、お前らなにができるんだ」ということを、その方に言われたんですね。まぁ大人なので、もうちょっと峰打ち風に言われたんですけど。

やっぱりそのとおりだなと思って、僕らはそういうことをやっていきたいと思っているけど、ボトムだけで動いていても進まないというのは感じたし、それを相手先にコミットできないなと思ったんですよね。その場で持ち帰ることしかできないんで。

今はある程度の簡単な意思決定だったら、任せてもらってるんで、その場でやれるんですけど。そこの自分たちの動きもそうだし、あとは『まちてん』から生み出した案件でいくつか小さいのはあるんですけど、それもやっぱりボトムから上げていって調整してるんで、めちゃめちゃ時間かかるんですよね。

そういうことを2年くらいやって。オープンイノベーションプログラムって、ある意味で究極の社内調整プログラムだと思っているんですけど。そういう失敗というか、2～3年ボトムだけでやってた時の課題を感じてたんです。

それで次のステップに行きたいと思って、サムライインキュベートさんと一緒にやらせていただいて。サムライさんにすごくコミットしていただいたので、あのプログラムは、今のところ順調に行っているというふうに周囲には見られていると思ってます。

光村：見た感じ、日本郵便は成功側に入ってますよね。

福井：本当にサムライさんのおかげなんですけど。