イノベーションを起こせる人、起こせない人の違いとは？　成果を出せる企業の「三重の構造」

裏方にスポットライトをあてたい

富樫憲之氏（以下、富樫）：一緒にやらせていただいて、よく福井さんがおっしゃるのが「勝たせてあげたいんだよ」と。それはスタートアップも、一緒に担当している現場の日本郵便の方も、担当している本社の方もだと。

もちろん自分が（オープンイノベーションを）やりたいんでしょうけども、それを通じて、関わっている人たちの満足であったり、実現であったりですとか、「勝たせてあげたい」というようなところをちゃんと見ているというか。本当に自分のためだけにやろうとしているわけではないという。

福井崇博氏（以下、福井）：フォローしてる（笑）。

残間光太朗氏（以下、残間）：フォローを一緒に放り込んでいかないとまずい（笑）。

福井：でも、実際にプログラムでエンドロールを作ったんですけど。

残間：本当ですか!?

福井：本当です（笑）。本当に作ったんですよ（笑）。（作ってくれた）サムライ（インキュベート）の方が死にかけたんですけど。

（一同笑）

「こんな重いエンドロールだと思っていなかった」みたいな話があるんですけど。でも、なんかリーガルとか共通部門とか、特にオープンイノベーションでの新規取り組みはいろんな人が関わるじゃないですか。彼らって、ふだんはスポットライトを浴びないんですよね。

成功すれば新規事業担当が手柄を取っていって。もちろん、失敗すれば叩かれるのも新規事業なんですけど。今回のエンドロールでいくと、200人以上になったんですよね。そういったいろんな人たちの協力のおかげで、このプログラムとか1個1個の案件が成り立っているんだっていうのを伝えたくて。社長とかみんなが並んでる前でそれを見せたくって、その結果、サムライさんと一緒に死にそうになって作るっていう（笑）。

残間：すごーい（笑）。それはすごくいいですね。やっぱり、スポットライトがあたらないですからね。

実験できる場を持っているという強み

富樫：続きまして、やっと2つ目いきましょうか（笑）。次は光村さんからいきましょうか。「各社の強みをどうイノベーションに活用されたのか」について。

つまりみなさんの会社は、アセットをすごくたくさんお持ちだと思うんですけど、どれがスタートアップに合うのか、もしくは御社的にどれを出したいのか。「これは出してもいいけど、これは出さない方がいいな」とか。

それは会社の思惑であったり、「これはスタートアップに受けがいいです」とか、「一緒にやれそうだ」とか、いろんな視点があると思います。そこをどういうふうに判断されたかや、そこで活用されたものがもしあれば。

光村圭一郎氏（以下、光村）：一応これも教科書的に答えると、いっぱい場を持ってること、となるんですよね。東京のいわゆる一等地と呼ばれるものって、だいたい三菱地所か三井不動産か住友不動産が持ってるという話になって。そういう場所を使って、なにか実験とかビジネスをやる時には、そもそも占有権限を持ってる我々が乗り気にならないとものが動きにくいという構図。

これをある種の既得権として活用していくのは、たぶん正しいことなんだろうなぁと思うんですよ。ただ、やっぱり大企業ってそんなに単純じゃないのは、そういう一番の強みというのは、得てして一番外に出したくないというか、一番保守的な本流の人間が握ってる話になるんで、だいたい動かないんですよ。

だから「場を使ってなにか実験しようぜ」「いや、その場の強みである安定的にオペレーションしている状態を壊すような物は入れられないよね」っていう、本業をやっている人たちの抵抗感は、なかなかそう容易には突破できないっていう事例がある。だから、実は場がいっぱいあるということは、僕は強みとは思っていない。どうせ動かないアセットだったら、ないものとして捉えた方がいいぐらいに思ってたりする。

もしくはそれを動かすためには、これぐらい強みとかメリットが見えるような強度のあるネタじゃないと持ち込めないだろうなというところがあるんで、単純に「（強みは）じゃあなんですか？」って聞かれたら、「場」って答えますけども、ただその場を使うためにも、それなりにロジックと事前整理が必要だよねってこともセットで語るべきなのかなと思っているんですよね。

世界で、そして地域間でつながっているネットワーク

光村：実際にはたぶん、そんなことよりもオペレーションに関する非定型的なノウハウとか知見とかが、けっこう効くような感じがしていて。やっぱり僕らって、建物を運営管理する中で、だいたいどういうところで人が転んでケガするかとかを知ってるわけですよ。

どういうふうにやれば、10年後に困らずにメンテナンスのコストを浮かせるかとか、これぐらい最初から清掃しておかないと、あとで大変なことになりますよね、といった、ある種の経験値があるわけですよね。

そういうことは、実は大企業が持っている蓄積が大きくって。しかも、歴史を積み重ねた大企業だからこそ、持ってるものは本当は大きいような気がしていて、それを活かしてやっていくのはあるかなと思いますよね。

富樫：なるほど。実際にスタートアップと一緒にやられた際に、とくに喜ばれたところとか、実際にそことアセットがうまく次に繋がったとかありますか？

光村：すごく雑な言い方をすると、三井不動産の知名度とかブランドとか信用力があれば、極論ではなにをやっても喜ぶんですよ。

富樫：確かに。

光村：こっちからすると別にどうでもいいようなことでも、やれば喜ぶんですよ。そういう意味では「なんでもやるんですよ」みたいなかたちで。なにか強みを提供してやるのは王道かもしれないけど、とりあえずなんでもやればいいんじゃないかと僕は思ってますけどね。

富樫：なるほど、了解しました。ありがとうございます。次は福井さん、強みをどうイノベーションに活用するか。どうでしょう。

福井：はい、教科書的に言うと。

（一同笑）

残間：なんか教科書と本音をあわせて言わなきゃいけない感じになってきましたね。

（一同笑）

福井：やっぱり日本郵便の強みって、2万4千の郵便局のネットワークを持っているところと、ラストワンマイルを持ちながら、世界までつながっている物流ネットワークを持っているところ。

あとは、もともと郵便局長って、140年以上前に地域の地主が私財を投げ打って郵便局を作ってくれたんですけど。やっぱり、地域の中でのキープレイヤーという歴史からの人的ネットワーク、地域内ネットワークと、地域間での局長同士のネットワークっていう3つのネットワークがあると思っています。

ベンチャーを掘り出したいという気概

福井：物流でいくと僕たちはチャレンジャーなので。宅配便の物数でいくと今3位ですし、どんどんアグレッシブにチャレンジして変えていかなきゃいけないっていう、そもそも土壌があるとは思っています。民営化して、この前で10年が経ったんですけど、やっぱり僕たちまだまだだというのは、社内でもみんなが思っていると思います。「変えていかなきゃいけない」という土壌があるのが、一番大きいかなって思います。

本音も似てるんですけど。本当にそう思っているんですけど、やっぱり人の部分でいくと、現場の人と本社の人の両方が強いなってすごい思うんですよね。プログラムとかでもいうと、テーマ担当をやってくれるミドルクラスは、基本的にはエース級に入ってもらってるんですけど。

元公務員なんで、めちゃめちゃ頭いいですし、物事をまとめる力とか、ロジカルに考える力はめちゃめちゃあるなと思っていて。やっぱり公務員って、もともと「国のために」って思ってる人がすごく多いので、その辺のマインドセットやスキルセットの部分は、独自性があるのかなとは思ってます。

もう1つ現場の人でいくと、この前のプログラムとか象徴的だったんですけど、Demo Dayに来てくれた局長が、MAMORIOに協力してもらった東京中央郵便局の局長なんですけど、次の日からMAMORIOのプロジェクトにすごく共感してくれて、自発的にJPタワー内で宣伝して歩き回ってくれてるんですよ。

一同：へぇー！

福井：やっぱりそういう、「自分がこの会社を」とか「この街を」みたいな気概がある人がすごく多いなとは思っています。それが本音ではケイパビリティとして蓄積されていってるのかなというのがあるので。やっぱりうちならではの強みでいくと、一番は人なのかなと思ってます。

経緯も把握した上で、情熱を持って進められる人は貴重

富樫：じゃあ次は残間さん、どうでしょうか（強みをどうイノベーションに活用するか）。

残間：じゃあ私も教科書的に。

（一同笑）

いつも「3つの強み」と言ってるんですけど、1つはNTTデータが持ってるソリューションなんですよね。これってやっぱり30年前は国のシステムを作っていたように、プラットフォームをすごくたくさんやっているので、ある意味、そのプラットフォームを変えれば、もしくは変えながら乗っかれば、ものすごいレバレッジが得られる。

例えば、金融機関のオンラインバンキングネットワークの「ANSER（Automatic answer Network System for Electronic Request）」であれば、700の金融機関が使っているから、そこにつなげば700の金融機関さんがオポチュニティになるっていう。我々が持っているソリューションのプラットフォームの強みというのは1つあるんですよね。

2つ目がマーケティングチャンネルって言っているんですけど、今世界210カ所にマーケティングチャンネルがあります。「日本だけじゃなくて、世界のここでやった方がマッチするね」っていうことであれば、そこでビジネスができる。インバウンドもアウトバウンドもできるところがすごく強みで。

3つ目は、ファンドを必要な時に必要な投資ができるっていう。公に賞金とかは出さずにビジネスの検討をした結果として必要な資金を出します。教科書的にはこんな感じなんですけど、今までマッチングがうまくいったケースとうまくいかなかったケースを考えると、やっぱりおっしゃられたとおり、人なんですよね。

そのマッチングは、やっぱりうまくできる人が、逆に言えば限られてるということもあるんですよ。これはけっこう我々の問題でもあるんですけど、やっぱりそれをものすごい力を持って進められる人が、うちの中に何人かいるんですよ。

しかも、お話にあったように、制度も今までの経緯も全部わかっている中で、こういったもの（オープンイノベーション）はどう進めるかっていう情熱を持ってる人。限られた人なんですけど、その人がやっぱり私にとったら宝なんですよね。

情報をよりオープンにして、仲間を集める

残間：先ほどお話があったとおり、社内の既存勢力と新興勢力とかって言い方もあるじゃないですか。既存のプラットフォームを持ってるところも、なかなかこっち側を向いてくれなかったこととかあるんですけど。

ただ、4年くらいやっている中で、情報をオープンにするオポチュニティの高さと情報を把握されるリスクの高さというところで、やっぱり「オープンに開いてオポチュニティを取った方が絶対メリットがある」と、ずっと言い続けてるんですよ。

それにけっこうみんな賛同していただいて、本当にできるだけオープンにしていこうと。その方がいろんな人たちが集まれるし、いろんな仲間が作れるんだから、という方向になんとなく進んできてるかなというところはありますね。

光村：それってプロセスとして理解が伴うのと、実際にそれが行動に移せるってすごく大きなキャズムがあるなと。さすがに今のこのご時世、オープンイノベーションとか外になにかやると、真っ向から否定する人間がいなくなってきたわけですよね。

でも、頭でわかっていて、かつオープンな気持ちでスタートしたにもかかわらず、いざ実際にやってみると昔ながらの行動が出ちゃって、無意識のまま業者扱いしちゃうとか、悪意なきことが起きるじゃないですか。そういうところもすでに乗り越えてる段階まで、（NTT）データさんは行っているのかなっていう。

残間：そこもやっぱり、人によるところはありますね。そういった事故も何回も起きてます。その度に我々が火消しに入ることもありますけど。またやっぱり、本当に戦略的なコアのところは当然出せない部分はあるところはありますけども。

ただ、成功事例がずいぶん出てきてるので、「オープンイノベーションをやっていこうよ」と、みんなもずいぶん変わってきているような気はしますね。この間も私がベンチャーさんを15社紹介したら「お前がそんなに言うなら、ここでビジネス作れ」というふうにそこでトップの方が言ってくれて。振られた部下のほうは「どうしようかな、大変になっちゃったな」って（笑）。みたいな感じはあるんですけど、ずいぶんやってみようという雰囲気になってきている。

成果が出やすい企業には「三重の構造」がある

光村：人の問題をもうちょっと解像度を細かくして見ると、大手企業でも、外に対して情報を発信するような一次キャッチができる人。さらにその受け皿になってくれるレシーバーみたいな人と、企業の中にいる人みたいな三重の構造があるといい。

そういう構造をちゃんと持てる会社と、持ってなくてみんながバラバラにやってる会社って、やっぱり成果が出やすい出にくいっていうのはあるんじゃないかなと思いますね。

福井：ピッチャーキャッチャーだけじゃなく、内野手もいるみたいな？

光村：そうそう。みんな役割が違うけど、同じチームだからリスペクトはあるよね、という状況が作れるかどうか。外向きの人として頑張っていると孤立しちゃう部分はどうしてもある。

そうなると中の人からすると、その人もある意味、外の人、敵になっちゃう瞬間もあったりするわけですよ。そこで、外向きの人が中の人とつながってる状態、離れすぎない状態をどう作るかは、組織マネジメント的にも制度マネジメント的にも必要かなという。

富樫：（対談の）最後のほうで、理想的な体制作りみたいなところもちょっとお話を聞きたいと思ってます。先ほど、どこの立場にいるかによって、どういった特徴の人が良いかがすごく分かれると思っていたので。今、光村さんがおっしゃったことが、まさにそうかなと自分は感じて整理できました。

残間：我々の中ですごく困るところは、やっぱり社内で事業を作る人と、それからいけてるベンチャーはいるんですけど、我々はマッチングする人じゃないですか。この間をつなぐのがすごく大変なんですよね。

我々はよく「モミモミする、カミカミする」って言うんですけど、ただ単にいいベンチャーさんを連れて来たって、ちゃんと食べやすいように料理してあげる人がいるんですよ。この人の役割がすごく大事で、ここの人ってすごく少ないんですよ。

なので、受け取れる人はいるんだけど、我々としてはカミカミして「これってやっぱりこうすることで、こういうビジネスに育つってことなんじゃないですか？」とかって、（社内の人に）「なるほど」「まさにそれをやりたかったんだよ」って言わせられる人が、やっぱりすごく欲しいですよね。限られてるんで。