産休のメリットは、新陳代謝と効率化

青木耕平氏(以下、青木):産休ってね、通り抜けるとぜったいメリットがあるんですよ。その人がいなくてもできる構造を、その間につくろうとするんで。

小野裕之氏(以下、小野):そうですよね。

青木:結果的に効率が上がるんですよね。

小野:自己再生っていうか。

青木:はい。あと、マネジメントのタイトルがついてる人が産休に入ってくれるのは、本当にありがたくて。別の人もマネージャーのポジションでやれるかどうかを試せる、すごいチャンスなんですよね。だから、うちの会社って40人ぐらいいるんですけど、今8割は女性なんですね。もう常時けっこうな人数が産休に入ってる、みたいな(笑)。

小野:そういう年代ですもんね。

青木:そうなんですよね。なので、その期間はもう2ヶ月とかかわいいやつじゃなくて、最低半年から1年みたいな産休だから。そうすると、いい意味でも、大変ですよ。大変だけども、新陳代謝もあるし、都度効率化されていくんで、結論としてはやっぱり、いろいろ大変だったけどよかったねっていう話になるんで。

そういう例なんかも話しながら、ようするにこれって交渉の話だから。やっぱり、相手のメリットを提示できないと、実現できないじゃないですか。そうすると、自分がいなくても滞りないようにできる、こういう仕組みをつくりました、みたいなこととセットで交渉したら、たぶん、それはいいんじゃないかなっていう気はします。というところで次、いきましょうか。

小野:前向きな気持ちになりましたでしょうか?

小倉ヒラク氏(以下、小倉):次いってみよう。

小野:納品完了ですね。じゃあ、次いきましょう。どうぞ。

小倉:20分あるので、あと2人か3人ぐらい、いけんじゃないかな。

青木:いきたいね、3人いきたい。

小倉:いきたいね。

質問者6:すみません、じゃあお聞きしたいんですけど。プロデュースおじさんの組織論って書いてあるんだから、みんなこういうこと聞きたいんでしょ? みたいな。これ俺しか言えないよ、みたいな組織論をぜひとも聞いてみたいなと。

(一同笑)

小倉:逆質問! 

小野:答えづらいわ!(笑)。

青木:ドヤ的な(笑)。

(会場拍手)

小野:お、ありがとうございます。

質問者6:あと、すみません。もう1個。それも聞きたいんですけど、(私は)コワーキングスペースの企画や運営の仕事をしていて。コワーキングスペースで、こんなの今ない、こんなのあったらいいなっていうのも、もしあったら聞きたいな、と。

小野:はい。じゃあ、ドヤッていうやつ、コワーキングスペースの次なるアイデア。……途端に喋らなくなる。

(会場笑)

マネジメントが上手い人間はいない

青木:おじさんね、ドヤるのが得意じゃないんだよね。

小倉:なんかね、ドヤることの恥ずかしさが、すべてのモチベーションになってる。

(一同笑)

小野:わかるわあ。

青木:いやあ、でも……コワーキングスペースの話していいかな?(笑)。いやいや、組織論っていうことで言うと、やっぱりすごい悩んでるんですよ。僕自身もめちゃくちゃ悩んでるんですよ。2017年の悩みの95パーセントは組織のことです、と。

僕の部下のマネージャークラスの人たちに繰り返し、1 on 1で、2週間に1回ぐらい……。

小野:何人ぐらいやってるんですか?

青木:マネージャー?

小野:はい。

青木:全部で10人弱ぐらいですかね。にたいして毎回言ってるのは、とにかく僕が知る限り、マネジメントの仕事を上手にできたやつは1人も見たことがない、と。経験上、ただの1人も、上手にやってるやつを見たことがない、と。だから、どっかにいるかもしれないけど、少なくとも僕が45年間生きてきたなかで「こいつマネジメントうめえな!」って思った人は、自分含めて1人もいないんですよ。

だから必ず失敗するし、必ず無様になるから、それがデフォルトだと思ってやってくれっていうことだけすごく、いつも2週間ごとに言ってるんですよね。

小倉:言う前には、喫茶店で決めてる。

(会場笑)

青木:そうそう。本当は要求したいじゃん。「もっとお前さ、うまくやれよ!」みたいな話がしたいわけですよ、本当はね。だけどやっぱり、本当にそうなんです。上手にやってる人、僕も見たことないんです。だからどうしても、自分もできてないくせに要求したくなる、っていうのが人間じゃないですか。

例えば、そんなにいい奥さんって、俺は見たことないんですよ。だけど自分の嫁にたいして「もうちょっとやれよ!」みたいな感情を持ったりすることはあるんですよ。で、そんな人ってどこにいるの? って言われたときに、「どこそこの奥さんいるじゃん」って言えるほどいい奥さんって、見たことないんですよ。

それといっしょで、マネージャーの立場にある人で、そんなに上手に、人望もあって能力もある人って見たことがないんで。基本的には全員が失敗するのが、マネジメントの仕事だっていうふうに、僕自身は思ってるんですよ。

だからようするに、自分なりの上手な組織論っていうことじゃないんですけど。基本、全員が失敗する仕事だと思ってやるのと、実は正解があって、自分の知らないところで上手にやってるやつがいるんじゃないかって思いながらやるのとでは、その仕事の心持ちはずいぶん違うんですね。

だから、(マネージャーが)「いやあなんか、マネジメントの仕事でこうこう、こうで」って(相談してきたとして)。(それに対して自分は)「いやいや、順調だね」「みんなそうだよ」という理解。さっきの、日本社会はどんどんよくなってるという話にちょっと近いのかもしれないですけど。そういうふうに思って接してる、っていうことですかね。

小野:今、ドヤ話でいいですかね?

青木:ドヤ!

小野:おお(笑)。

(会場笑)

マネージャーにとって大切なこと

小野:でも最近、本当に青木さんに影響されすぎだから、僕もすごい思うんですけど。さっきの職場で明るくするっていうほうが、マネジメントの技術を引き出してあげるとか、悩みに乗ってあげるとか、何か目標設定に寄り添ってあげるとか、人事考課でこういう基準を入れたほうがいいんじゃないかって。もちろん、その状況で必要なものはツールとしてあると思うんですけど。

本当に、明るく振る舞うっていうのは1番大事だな、と思ってて。いつでも諦めずに、次やろうって。だめだったねって言って。能天気とは違うんですよ。能天気とは微妙に違って、やっぱり職場を明るくしてあげるとか、スタッフの別に目標にすら、ならなくていいなっていうか。

そういうこともあるよ、って認めてあげたりとか。意外とそっちのほうが高度だったりするのが常で。やっぱりマネージャーだから、最初は肩に力が入って、「やってあげなきゃ!」みたいな感じになると、だいたいね、さっき言ったみたいにうまくいかないっていうか。

この記事は無料会員登録で続きをお読み頂けます

既に会員登録がお済みの方はログインページからログインして下さい。

登録することで、本サービスにおける利用規約プライバシーポリシーに同意するものとします。

SNSで会員登録

メールアドレスで会員登録

パスワードは6文字以上の文字列である必要があります。