上場ベンチャーのM&A最前線　ユーザベースとオイシックス・ラ・大地のM&A戦略

成長を加速させるM&A戦略

嶺井政人氏（以下、嶺井）：それでは次のセッションに移りたいと思います。本セッションは、私、グロース・キャピタルの嶺井と、ミダスキャピタルの寺田さんのダブルモデレーターで進行させていただきます。

寺田修輔氏（以下、寺田）：よろしくお願いします。

嶺井：寺田さん、本セッションの見どころは、どういったところになりますでしょうか。

寺田：本セッションはM&Aをテーマにしていますが、M&Aは規模の大小を問わず1件1件、生臭いドラマがあると思いますので、ぜひ詳細なお話をうかがえればと思います。

今回、オイシックス・ラ・大地さんとユーザベースさんは、それぞれいろいろなテーマを持ってM&A、業界再編や周辺領域、そして海外へのチャレンジをされているので、そういった角度もお話をうかがえればなと思っております。

嶺井：ありがとうございます。それでは準備ができましたので、セッション4「成長を加速させるM&A戦略」を始めたいと思います。まず、本日のアジェンダをご紹介します。

本日はこういったアジェンダで、みなさんとディスカッションを進めてまいります。オイシックス・ラ・大地さん、ユーザベースさんのそれぞれのM&Aの歴史を紐といたり、M&AまでとM&A後などをみなさんとともにディスカッションしてまいりたいと思います。

それでは登壇者をご紹介します。まず最初に、オイシックス・ラ・大地の松本取締役、よろしくお願いいたします。

松本浩平氏（以下、松本）：オイシックス・ラ・大地の松本です。よろしくお願いします。2000年に会社が創業されたんですけど、2006年からインターンでオイシックスに参画しまして、2年間インターンした後で入社しました。

しばらくは事業開発などを中心にやってきたんですが、2012年にIPO準備のために経営企画に異動になって、そこからずっと経営企画をやっています。今日はよろしくお願いします。

嶺井：よろしくお願いします。あわせて会社の紹介も簡単にお願いします。

松本：オイシックス・ラ・大地という少し変な社名なんですけれども……。

嶺井：変わった社名ですよね。その理由も後でみなさんわかると思います。

松本：そうなんですよ（笑）。オイシックスとらでぃっしゅぼーやと大地を守る会という、同業他社が合併してできた会社です。「これからの食卓、これからの畑」を掲げて、未来の食卓を作っていくことをミッションにしています。

事業モデルとしては、自然食品宅配をメインにやっていまして、生産者さんから仕入れたものをお客さまにお届けする事業です。商品としては、有機野菜や特別栽培のような、おいしさにこだわったものを定期的にお届けするビジネスをやっています。それ以外には、移動スーパーの事業をやっていたり、海外での宅配事業をやったりしています。

2013年にマザーズ上場したんですが、昨年（東証）1部に指定替えしまして、だいたい毎年1〜2件ずつM&Aをやっております。オーガニックな成長もしているんですが、そこ（M&A）の事業拡大もしています。

嶺井：ありがとうございます。

（一同拍手）

ユーザベースのM&A注力分野

嶺井：続きまして、ユーザベース松井取締役、お願いします。

松井しのぶ氏（以下、松井）：ユーザベース松井です。よろしくお願いします。私は公認会計士なんですが、実際ユーザベースでやっていることは会計士の仕事というよりは、グループ全体の人事や組織設計、法務、コーポレート・ガバナンスといった管理部門をメインでやらせていただいています。

ユーザベースの中のメンバーがモチベーション高く効率的・効果的に能力を発揮できる環境を作ることを、自分自身のミッションとしています。

入社したのはユーザベースがまだ70人ぐらいの時で、上場前の2014年になります。そこからM&Aも含めてどんどん拡大していきまして、現在はグループ全体で700人ぐらいの会社になっています。海外が100名から150名ぐらいいるような状況です。

入社当時は70名の会社で、コーポレート部門も5〜6人でした。ユーザベースが2016年に上場しているんですが、上場準備から、その後のいろいろなM&Aや少額出資、ジョイントベンチャーを作りました。そういったコーポレートイベントほぼすべてに関わってきたと思っています。

嶺井：ありがとうございます。今日は楽しみにしています。最後に簡単に御社のご紹介をお願いします。

松井：ユーザベースは、ミッションに「経済情報で、世界を変える」を掲げています。これが抽象度が高くて、なかなかわかりにくいと言われることも多いのですが、経済情報で、世界中のビジネスパーソンの意思決定を支えていくことを目指しています。

（スライドを指して）その下に会社のバリューなども書いています。今までM&Aを行っていく時も、お互いのバリューをリスペクトしあえる会社を買収してきています。ここもキーポイントになってきます。

嶺井：ここをしっかりすり合わせられる会社さんや、同じ方向を向いている会社さんと一緒にやっているんですね。

松井：そうですね、（M&Aは）結婚みたいなものなので。価値観のすり合わせや、お互いのリスペクトはすごく大事かなと思っています。

事業としては、今これらの事業をやっています。創業ビジネスである「SPEEDA」は企業や産業、業界のデータを格納した、BtoB向けのサービスになります。それから、エキスパート・ネットワークを提供する「Mimir」。また、経済ニュースメディアを提供する「NewsPicks」がもう1つの大きなメインのビジネスになっています。

それ以外にもいろいろやらせていただいています。ユーザベースはストックとしての企業や人の情報と、フローとしてのニュースの情報、それから人の知見など……エキスパートネットワークを提供するMimirはまさにそうです。その3つを掛け合わせた分野を我々がやっていく分野だと定めていまして、この周辺でM&Aをしているのが実態です。

嶺井：ありがとうございます。

（一同拍手）

「世界に冠たる企業群」をファンドで作る

嶺井：それでは本日のダブルモデレーターのミダスキャピタル・寺田さん、自己紹介お願いします。

寺田：ミダスキャピタルの寺田です。よろしくお願いいたします。私はもともと、シティグループ証券というアメリカの投資銀行に新卒で入りまして、資本市場に関わる仕事をしておりました。

2016年から、当時東証マザーズに上場していたじげんというインターネットメディアの会社で、主にM&Aやファイナンスの責任者をしておりまして、6月に取締役を退任したばかりです。5年間でだいたい10件ぐらいのM&Aをやらせていただきました。

現在は、ミダスキャピタルというプライベート・エクイティ（PE）・ファンドを経営しておりまして、そちらでも主にファイナンスやM&Aを管掌しています。

嶺井：ぜひミダスキャピタルについても教えてください。

寺田：ミダスキャピタルは、いわゆるプライベート・エクイティ・ファンドなんですが、一般的なPEファンドとは運営や、そもそも組織の成り立ちが異なります。

多くのファンドにとって一番優先事項が高いことは、他者から預かっているお金をできるだけ増やしていく、金銭的なリターンをあげていくことだと思います。一方で我々にとって一番大事なことは、ビジョンにも掲げている通り「世界に冠たる企業群を創る」ことです。これを最も優先順位が高い事項として掲げるファンドになっています。

その特徴として大きく2つあります。世界に冠たる企業群を作っていくことは、世界に冠たる企業を複数作っていくことになりますので、事業のグロースに対してフルコミットする必要があります。単純に会社を安く買って高く売ることではなくて、本質的なグロースに対してコミットしないといけないです。

メンバーには、いわゆるコンサルティングファームや投資銀行出身のプロフェッショナルの方々もいます。一方で、もともと自分で会社を経営していた、もしくは現在経営している起業家・経営者だったり、昨今とくに重要になっているテクノロジー人材が、ミダスのメンバーの中に多くいることが、1つの特徴です。

2つ目の特徴としては、世界に冠たる企業群を作っていくにあたっては、できるだけ長期でものごとを考えていく必要があると思います。その際に、外部から資金を預かっていると、どうしてもどこかのタイミングでそれを返さないといけない。返さないといけないということは、保有している株式を売却しないといけないという制限がついてしまうと思うんです。

現在、ファンドとして運用している資産が評価額ベースで1,000億円強あるんですが、これはすべて外部から資金は集めていません。自分たちの手持ちのキャッシュであったり、経営している会社の株式を出資するかたちで、ファンドを組成しています。

現在、ファンドがマジョリティを保有している投資先が11社。マイノリティも含めると15社ございます。主な投資先としては、（スライドを指して）こういったところがあります。サイズ、ステージ、業界、業種バラバラでして、オフラインもあればオンラインもありますし、製造業・非製造業、上場企業・上場準備企業、アーリーのスタートアップといったかたちです。

オールジャンルで、世界に冠たる企業群を創るという、ビジョンに向けてやっているファンドでございます。

嶺井：ありがとうございました。

（一同拍手）

「上場後」には大きな伸びしろがある

嶺井：それでは最後に、私の自己紹介をさせていただきます。グロース・キャピタル代表取締役の嶺井と申します。本イベント「Growth CFO Summit」の主催企業の代表をしています。

もともと、新卒でモルガン・スタンレー証券という証券会社に入っていて、寺田さんと非常に近いバックグラウンドになります。モルガン・スタンレーでは上場企業のエクイティファイナンスのご支援や格付けを付けるアナリストなどをやっていました。

その後、2013年にマイネットという今、スマートフォンゲームや、スポーツのDX事業を行っている会社にCFOとしてジョインしました。その時に、「CFOの横のつながりがもっとできて、一緒に学び合える機会があればいいのにな」と思い始めたのが、この「Growth CFO Summit」になります。2015年から始まって、みなさんとともに本日7回目を迎えています。

前職のマイネットでは、2015年にマザーズ、2017年に東証1部というかたちでステップアップしていく中で、より事業に寄っていき、上場後は副社長をしていました。そういった中で、本来は上場した後も、成長を続け、時価総額1兆円を超えるような会社がどんどん生まれるべきなのに、それがまったく実現できていない。上場した途端に注目されなくなり、支援も手薄になる。

また成長投資が上場前後を通じて、行いづらい構造的な課題により、上場後成長が鈍化してしまっているベンチャーが多数あることに、この状況は変えていかないといけないと思い、上場後のベンチャーの非連続な成長を支援するために作ったのが、このグロース・キャピタルという会社です。

会社としては、上場ベンチャーの資金調達と、調達後の戦略の実行の支援を通じて、上場ベンチャーの非連続な成長を実現していくことをミッションに掲げています。直近では、Aimingというスマートフォンゲームの会社さんの21.2億円の資金調達と、調達後のマーケティング支援を今まさに行っています。今日はよろしくお願いします。

（一同拍手）

オイシックス・ラ・大地のM&A方針

嶺井：ありがとうございます。では本日のテーマであるM&Aを紐といていきたいと思います。各社のM&Aの歴史をまず振り返りたいと思います。

最初にオイシックス・ラ・大地さん。有報（有価証券報告書）で、沿革で掲載されているM&Aを、株価の推移チャートに載せながらスライドにまとめさせていただきました。

松本さん、オイシックス・ラ・大地さんのM&Aの方針や特徴があれば、ぜひ聞かせていただけないでしょうか。

松本：最初は試行錯誤だったんですけど、最近大きく2つぐらいに領域は決めていまして。1つが、食のサブスクリプションのノウハウとか、スキルが活きる業界でした。

嶺井：食のサブスクリプションとは「ミールキット」ですか？

松本：ミールキットだけじゃなくて、食品を定期的に届けるたり、提供するところです。同業他社はそうなんですけど、買い物難民向けの、おばあちゃんの家に週2回ぐらい定期的にお届けに行く「とくし丸」という移動スーパーもやっているんですが、そのへんは僕らのノウハウが活きる業界です。食のサブスクリプションのノウハウが活きる産業ですね。

自分たちにない強みを持っていて、その強みが僕たちの成長につながります。この中で言うと、カラビナテクノロジーがITの会社なので、自分たちのシステム開発のキャパシティを広げたりしています。今年グループ化したのが、豊洲漁商産直市場という水産の仕入れ会社です。

嶺井：（オイシックス・ラ・大地は）野菜のイメージが強いんですけど、こういった漁業、魚も手掛けているんですね。

松本：まさにそこが自分たちの弱いところだったので、一緒にグループ化して、商品開発して、オイシックスや大地を守る会、らでぃっしゅで売っています。今はその2つに取り組んでいますね。

寺田：スライドの図だと5年前からM&Aをされているように見えるんですけど、その前は一切M&Aをやられていないんですか？

松本：サイズとしてはそんなに大きくないんですけど、上場前にM&Aを1社やっています。たしか、最初のM&Aが2010年でした。

寺田：そこから6年空いていたんですね。（このセッションを）聞かれている方は、これからM&A戦略を始めようという方も多いと思います。2013年に上場されてから3年間、M&Aをやらなかったのか、やれなかったのか。なぜ2016年からM&Aが始まっているのか。そこから順調にM&Aの件数を重ねられていると思うんですけど、そのあたりはいかがですか。

松本：いろいろな案件の可能性はありましたが、業務提携だけではダメなのか、マイナー出資だけではダメなのか、（出資比率を）50パーセント以上取ったほうがいいのか、社内の中でもこなれていなかった期間がありました。とくし丸の買収を期に、やるんだったらマジョリティ、少額出資は子会社のファンド出資みたいな感じで切り分けができました。

寺田：2016年の時点で、いわゆる投資の戦略や基準などが固まって、あとはそれを実行に移していた感じですかね。

松本：そうですね。関係会社以下だと、業務提携への踏み込みがしづらかったり。

嶺井：お互いそうですよね。

松本：なので、「やるんだったら、お互い踏み込んでやったほうがいいよね」という結論になった感じですね。

松井：少額出資はあまりされないですか？

松本：いや、この手前で6社ぐらいはやっていたりはします。

嶺井：最近、ファンドも作られて、食関連のところに出資もされていたりしていますよね。

松本：そうですね。今10社ぐらいですかね。そちらはまさに少額出資で支援をさせていただいています。

嶺井：ありがとうございます。

ユーザベースが重要視する「3つの円」

嶺井：続いて、ユーザベースさんの歴史も振り返りたいと思います。先ほど寺田さんがいいポイントを質問くださったんですけど、ユーザベースさんは上場直後からジャパンベンチャーリサーチさんのM&Aが始まっているんですね。特徴や方針など、なにかあれば、ぜひ聞かせていただけないでしょうか。

松井：やはり我々は企業・業界情報などのストック情報と、速報ニュースなどのフローの情報と、人のナレッジのような知見のところの3つの円を、会社としてはしっかり作っていきたいんですよね。時間を買うか、自分たちでできないところをやるか。この領域の中で、その2つに出会えた時に買収を実行していますね。

嶺井：顧客を買うようなM&Aもあったりするじゃないですか。そういうことは特に手掛けられていないですか？

松井：純粋に顧客を買うことをメインの目的にしたM&Aは今までないんですが、例えば直近で買収したMimirは……ここは自前でも絶対やる領域だったんですが、実はMimirは子会社化の前に持分法で出資をしているんですよ。Mimirが創業した時に持分法出資をして、しばらくは持分法の関連会社というかたちでした。そして昨年、完全子会社化しています。

ユーザベースは時間と彼らの持っているエキスパートの登録者数などのB/Sには載ってこないアセットがあるので、そこを買いにいったんです。我々としては、その領域は自前でもやると決めていたけど、なかなか優先順位や資金的なリソース、社内の経営リソースなどを考えた時に、手がつけられてなかったけれども、フックだけかけていたイメージですね。

松本：そういう時って、（出資比率が）50パーセントでいいとか100パーセントまでいかなきゃいけないなどの議論はあったんですか？

松井：社内では、持分法にする場合の基準や、50パーセントの時はアクハイヤー（優秀な人材の獲得を目的とした企業買収）じゃないですけど、うちで役員になってもらうぐらいの社長がやっている会社などは、一応目安としては持っています。

Mimirに関しては、最初に彼らが創業した時から、うちで100パーセント取り込むことはシナリオの1つとしてはあったんですけど、創業していきなり取り込む意思決定は当然、お互いにできないじゃないですか。

なので、今後一緒になっていくのか、IPOを目指していくのかなどについては、両方とも可能になるようなお互いにオプションを持ち合う形の条件に当初からさせていただいたりしました。この会社が伸びていくのに一番良い形をつくっていきたいという想いが双方にあったので。

Quartz買収は経営の失敗だった

嶺井：寺田さんがご覧になって気になることはありますか？

寺田：1個、変な質問をしていいですか？　2016年10月に上場されて、直後の2017年の1月にM&Aされているじゃないですか。よく上場準備企業で、ステージも進んでくると、世の中的にも名前が知られるようになってきて、未上場の段階でM&Aの相談などが来たりすると思います。

でも、IPO準備中だからできない、みたいなことがあるのかなと。実際にはIPOした後で、IPO前に検討していたM&A案件のプロセスが動き出す、ということがあり得ると思っています。その時の情報管理が難しいじゃないですか。上場前から本格的に検討をしていたとなったら開示しないとダメですよね。この辺りの事情はいかがだったんでしょうか？

松井：そういう意味でいくと、この買収は非常に短期間でやったんですね。もちろん同じようなデータを扱う会社なので、相手のことをまったく知らないということはないんですけども。またリソース面においても、実際、私も上場準備は、本当にメインスタッフとしてやっていたので、これと両立はできないじゃないですか（笑）。

本当に上場後から始めて。うちはスピード感があるんですよね。それこそ、Quartzの買収も数ヶ月でやっています。ジャパンベンチャーリサーチは上場後にスタートして、（2017年の）1月に買収したかたちですね。

嶺井：スライドについて補足ですが、いろいろなM&Aの中の1つとしてQuartz、海外のメディアの買収をされて、そこから昨年撤退を発表されていると思います。このスライドのアノテーションのつけ方だと、Quartzの撤退を発表してから少し株価が伸び悩んだように見えちゃうかもしれないんですが、もともとQuartzの構造改革の発表は（2020年の）6月にされているんですよね。

なので、補足すると、マーケットはそのQuartzのチャレンジを決してネガティブには捉えていなくて。そこでの構造改革、撤退も、6月に発表後はマーケットはポジティブに反応してくれて、グッドトライだったと捉えていたのが、ユーザベースさんのM&Aを振り返って1つの特徴かなと思っていたりしています。

松井：微妙なところではあるかなと思うんですけど。たしかにQuartzはかなり赤字ではありましたので、そこがユーザベースから離れることに対してはポジティブだったり、株主さんからも決算説明会とかで「グッドトライだった」というコメントもいただいてはいます。

一方で、我々経営陣としては、明確に「これは経営の失敗だった」と位置づけています。Quartzは82.5億円で買収していますが、それだけの損失を出したということなので、ここはかなり重く受け止めないといけない。社内でも、取締役会などでも振り返りをしていますね。学びは大きかったと思っています。

嶺井：なるほど。それでは後ほど、Quartzの部分をまた聞かせてください。