DeNAは人事部がうまく機能している
夏野剛氏（以下、夏野）：「創造的人材を伸ばすビジネス環境、未踏的人材の破壊力！」と題して、私がモデレーターを務めさせていただきますが、まずは参加していただくお二人をご紹介したいと思います。
一般社団法人未踏の理事を務めていただくDeNAの創業者であり取締役を務められている、女性初の球団オーナー南場智子さんです。もうひと方は、LINEというアプリは世界中で使われていますね。いよいよ日本初でやっと世界に通用する、私もやりたくてできなかった。社内に敵が多すぎた。まあ、それは置いといて。それをやってのけたLINE株式会社・代表取締役社長の森川さんです。
（会場拍手）
ということで、今からお時間をいただいて、「創造的人材を伸ばすビジネス環境」これをみなさんとお話ししていきたいと思うんですが。まず最初にお聞きしたいのは、みなさんの社内には未踏的人材っていうのがいらっしゃいますか？ どれぐらいいらっしゃるんですかね？
南場智子氏（以下、南場）：未踏のプロジェクト出身者、何人もいます。それからレッドコーダーもいるし、我が社は採用も頑張っていて。
夏野：じゃあ、人事がしっかりしているの？
南場：戦力外の人事じゃなくて（笑）。
夏野：戦力内なんだ。
南場：戦力内の。
夏野：さすが！ 野球のオーナーは違いますね！ 戦力外は使わないと。
優秀な人材が1番嫌うのは、バカな上司や経営陣
夏野：DeNAはたくさんいる。LINEはどうなんですかね？
森川亮氏（以下、森川）：未踏的人材は結構多いですね。変わり者ばっかりというか。みんなとんがった人が多いかなと思いますね。
夏野：すごく難しいんですけれども、これはDeNAとかLINEという会社は、普通に未踏的人材が多いですねっていうじゃないですか。じゃあ、なんで大きな会社とかはだめなんですか？ 何が違うんですかね？ ちなみに南場さんは、前職では大企業のダメおやじを批判してきたほうですよね。
（会場笑）
南場：夏野さんに怒られて、それでちょっと気合を入れ直して起業したという経緯がありまして。
夏野：いっぱい知っていますよね！
南場：ちょっと帰りたくなってきたんですけど（笑）。
夏野：帰らなくて大丈夫ですよ。あと37分帰れませんからね。
南場：DeNAも今後大企業にならないように、気を付けないといけないんですけども。いわゆる人材だけが我が社のアセットなので。
夏野：それ多分、どこの会社でも一緒ですよ。
南場：そう言いますよね。ただ本当に優秀な人材って、何をしたいかっていうと、やっぱり上司とか訳のわかっていない経営者にプロジェクトを潰されたりしたくないんだと思うんですよ。
夏野：うん。したくない。
優秀な人材をつぶさない仕組み
南場：よくパーミッションですっていう言い方をするんですけど、本当に信じる、これやりたいというものがあるときに、あんまりこれまでの経験から、それうまくいかないよねって潰さないように、あるところまでやって審判を経営会議とか役員じゃなくて、市場に委ねるということが今できる時代なんですよ。
特に我々はインターネット系のサービスなんで、アプリとかだと、アップストアに出してみて、全然PRしないんだけれども、負けずにしないんだけれども、友達かき集めて使ってもらって、そしてその友達がリターンレートどれぐらいあるかとか、友達紹介どれぐらいしてくれるかとか。
それの数字が良ければ、例えば森川社長とか私とかが潰さないっていう。そういう一部の聖域みたいなものを作って、自由に売るようにするっていう部門もあるんですね。そいうところがいいのかとは思うんですけど。
夏野：それは特殊な部門としてそういうのを用意するほうがいいんですか？ それとも会社全体にそういうことがちょっとずつ起こるような風土にしていたほうがいいんですかね？
南場：それ本当は前者なんですよね。ただ、大きいインフラで5000台とかのPCサーバーを動かしているわけで、ちょっとやってみて全部ダウンじゃ困るので、少し領域によって部門によって違うんですけど、とにかくフリーハンドでそれをオッケーっていう部門がある。
そしてあとは、こういう形でみんなでアイディアトークっていうんですけれども、経営者が発案したんじゃなくて、現場からの案を。
本当にみんなが自分の持ち場と関係なくアイディアをディスカッションするところから、いつでも事業化できるような余裕というんですかね？ 提案はできるし、そこにはお金がつくしというような仕組みを入れて部門特化型と、できるだけ広くそれができるような仕組みというのは、私が作ったわけじゃなくてできあがっているというか。
サービスのポテンシャルは、友達200人への広がり方を見る
夏野：DeNAさんもそうだと思うんですけど、前より利益額が少なくなってくる局面になると、なんかすごくそういう一見無駄に思えること。一見コストがプラス側にいくようなことって、絞りたくなっちゃいますよね？
南場：そうなんですよね。
夏野：某第一通信企業は6000億利益を出していても、コピー枚数1枚ずつカウントして経費節減しているんですけど。
南場：さすがですね。
夏野：クリエイティブもへったくれもないんですけど。そこら辺の折り合いをつけるのはやっぱり経営者？
南場：そうですよ。だけどやっぱり利益が700億800億っていうレベルから、今300億切るところまで下がっているので、我が社の場合は正直経営的に楽ではないんですね。今また回復の途上にきているとはいえ、楽じゃないじゃないですか。株主さんもおられるし。ただ、小さい金額で本当できるんですよ。
夏野：なるほど、コストカットね。
南場：コストカットじゃなくて、新しい事業のトライアルって本当に数百万とか数千万の下のほうで、いくらでもできてしまうので、それでもちろん全国でのコマーシャルっていうと十数億とかかかるんですけれども。
今はそうじゃなくて、例えば200人の友達からどう広がるかなというのをじっと見ているだけで、ポテンシャルがわかる。そこまでは数百万円でいくので、やっぱり数百億の利益の話をしているトップマネージメントからすると遊び金として全然いいじゃないって。
夏野：そこ、経営者の管理力ですよね。
南場：でも小さいじゃないですか。
夏野：その積み重ねをやりたがらないおっさん、いっぱいいますからね。
「我慢が美徳」という価値観こそが大企業の1番の病
夏野：LINEはどうですか？
森川：多分インターネット系の若い経営者がやっている会社はそんなに大きな問題はないかなと思うんですけど。大企業の1番の問題は「我慢が美徳」っていう、そういうものを叩き込まれるところからくると思うんですよね。
夏野：我慢美徳ってよくおっしゃりますね。
森川：はい。やっぱ3年我慢すると、今度は5年我慢するみたいな。いつまで我慢するんですかってあると思う。
夏野：だいたい経験的には30年我慢するとなんかいいんですよね。課長島耕作が社長になっちゃたりしますよね。
（会場笑）
森川：でも新しいことやる人というのはサッカーでいうとフォワードみたいなもので、バックスではないんですよね。フォワードみたいな人が我慢を覚えてしまうと中途半端になっちゃうんだと思うんですよ。
もちろん全員がフォワードになるのは難しいとしても、企業の中でフォワードになるような人というのは最初からシュートを打たせるような環境に置くべきかなと思うんですよね。
夏野：シュートを打たせる、いい表現ですね。
メルカリの成功を見て、見えてない世界があったと反省した
南場：全員じゃないんですよね。それはやっぱりあると思うんです。ただ、気をつけなきゃいけないのは、経営会議とかにアイディアがくると私も潰したことがあるんですよ。すごくいいアイディアを。例えばメルカリとかフリルとかあるじゃないですか。
夏野：具体的な名前が出てきましたね。
南場：例えばモバオクという我が社の携帯用のオークションがあって、それにちょっと期間を限定すればもうメルカリじゃないかという形で、だからそういう案が。
夏野：わざわざ外からいらないんじゃないかと。
南場：そうですね。
夏野：うちの中にあるじゃないか。
南場：そう！ メルカリがぐっと伸びる前に現場からの発案があったのに、たまたまそのとき、我々は経営会議を議論してしまって、そんなのモバオクの機能1つ……。
夏野：追加すりゃあいいじゃん。
南場：そうそう。それはできるじゃん。そういう部屋を作ればということで、取り上げなかったんです。そしたら数年、数か月後にフリルとかがガーッと伸びてメルカリがガーッと伸びて。
だから私たちには見えてない世界が、若者には見えていたんだとことをものすごく反省するわけですよね。それがやっぱり日本の経営者には難しいのかもしれないですね。大きな大企業にね。
重要なのは、創造からインキュベートへうつるタイミング
森川：やっぱり過去の成功モデルをどう壊すかというところのさじ加減が難しいと思うんですよね。多分トップはいいと思うんですけど、中間層はやっぱり失敗すると出世に響くので、なるべくその失敗しないように未然に潰すという力が働くと思うんですよね。
そういう意味だと本当にゴール前シュートというか、仮に経営者がゴールキーパーだとしたら、ゴール前に球を落としてシュートを打つような、そういうプロセスが必要になるかもしれないですね。
夏野：うん。でも、結構これは大企業だけの問題じゃなくて、いわゆるベンチャー企業とよばれるところも、10年選手ぐらいになってくると、その創業していた人がまだ社長をやっていたりすると、結構そこがブレーキになったりするケースもありますよね。
だから、やっぱり常に創造性を持ってイノベーティブであり続けるってすごく難しいことじゃないですか。そうすると役割の変更みたいなところ。例えば南場さんは自分で最初は創造していたんだけど、先ほどの話もあったように、今はなるべくそういうものインキュベートするような立場におこうとされていると思ったんですけど、その役割の変更っていうタイミングが重要なんですかね。
南場：そうですね。私もともと最初からあんまりサービスセンスとかないので、人の意見を聞くっていうことにしているんですけど、DeNAでいうと、今の社長が結構自分でヒットをどんどん、大ヒットを作りだしてきた人なので、サービスに関してもカリスマなんですよね。
その彼も一緒になってさっきの話は否定しているので、やっぱりカリスマ経営者のときこそリスクがあるなと思っていて。例えば我が社の場合は一緒に森川さんと遊んでもらっている。
夏野：ちなみに同じビルに会社があります。
未踏的人材を一刻も早く野に放す
南場：よく飲み仲間っていうかあれなんですけれども。今の社長はそれをわかって、結構意識的に自分の見えないところで意思決定がちゃんと行われる仕組みを入れているんですけどね。
夏野：なるほどね。ちなみにそういうことをいっても、やっぱりうざいと思うんですよ。未踏的人材って。こだわりは多いし、好き嫌いは激しいし、一遍主張するとこの辺に並んでいますけどもね。うざいと思うんですよね。このうざい、むさいのをどう使うか？
森川：評価の問題は結構あってですね。必ずそういう人たちというのは協調性がないという評価結果で出世できないんですよね。出世する必要はないと思うんですけど。かといって研究室に飼い殺しにされるというのもあまりよくないというところがあって。
どれだけ早くそういう人たちを野に放すかが重要なんじゃないですか。そういう人が動物園に入っちゃうと、飼育員からいじめられたりしてしまうので。
夏野：野に放つってどうするんですか？
森川：せめてサファリパークぐらいの環境を用意して、もうちょっと自然に餌を取るとかですね。そういう環境をこの会が作るべきなんじゃないかなと。
夏野：だんだんすごくわらなくなってきたんですけれども。野に放つと、会社のために仕事をしているんですかね？
森川：結局、多分大企業に入ると上司のために働くんですよね。マーケットのために働くわけじゃなくて。
夏野：ああ、そういう意味ですね。
森川：はい。そうすると何が大事かだんだんわかんなくなってきて、評価結果だけが唯一の経験になっちゃうんですよね。そこから治すためにはなるべく自然に近い環境に身を置いて、自然環境とコミュニケーションをとりながら遊ぶ。
ちょっとわかりにくいですかね。よりユーザーとかお客さんとかそういうところとコミュニケーション取るような場を作るとか仕組みを作るとか。そこが重要になるのかなと思います。上司じゃなくてお客さんが評価する。
「会社ラブ！」みたいな組織は長続きしない
南場：私は、うざいという話もよくわかるんだけれども、それは会社のアジェンダと合っていないときがあるということで。私、その緊張感ってすごく大事で、とても愛している、大事にしているんですけど。
ただ会社の方向性と合致するところもあって、好きにしてくださいと。うまくいきそうになったときには大きいお財布を持って全国でキャンペーンをやりますとか、全世界同時展開がやれるようにあなたの配下に50人つけるわよとか。
そういうことがあると、「やっぱり良かったな、この会社にいて」と思うこともあるわけですよ。逆に会社のアジェンダを無理に理解してもらおうとしないで、一定の緊張感を持って、野に放つとおしゃったのは結構そうかなと思うのは、もしDeNAに属するのが嫌なら、外でいいよと。
お互い利用したいときにしようよと。意外とうざいとおっしゃったけれども、鬼でもなければ彼らも普通の人間で。愛しているものは、会社ではなくサービスだったり、自分の腕だったりするっていう。
でもやっぱり、全員が会社を愛していて、「会社ラブ！」みたいな組織、気持ち悪いし、恐らく多分永続しないんじゃないかなと思うので、お互い利用し合うというのが必要なのかなと思うんですけどね。
夏野：僕は僕自身が1番うざいと思われていた人間なので、すごく気持ちがわかるんですけど。ただ、すごくここで大事なのは、先ほども森川さんがおっしゃっていたけれども、何のために仕事をしているのかということに対しては、未踏的人材というのは、実はそっちが普通なんですよね。
つまり、自分が突き詰めてやっていることの先には自分の作り上げたものを使ってくれるユーザーがいるとか、これをやったら社会が良くなるとか、本気で考えちゃっているので、だからうざく見えるんですよね。なので、そういう意味では、本来的に思っていることを潰さないという、そこをどうするかっていうことなんですよね。
南場：それ大事だと思う。会社が多分忘れがちな部分を思い出させる人材でもありますよね。すごく大企業価値になりがちな、利益追求型で今期の来期のみたいなところから、ユーザーの利益をっていうね。
夏野：ただ一方で、そういう未踏的人材というのは長い間会社で働くかもしれないけど、働かないかもしれないじゃないですか。
南場：いいじゃないですか、それも。
部署間の違いをどう許容するか
夏野：これをどういうふうに処遇していくのかというのが。例えば、今日これから出てくる人たちは、どちらかというと起業している人たちが多いので、その人たちその人たちでやってもらえばいいんだけど、組織の中で生かしていくということを考えたときに、どういうキャリアパスを用意するっていう考え方でいくんですか。それともそういうのはあんまり用意しない？
南場：一生いる人もいれば、一生いなくてもいいと思っているんで、キャリアパスっていう考え方はうちにはあんまりなくて。
夏野：もうちょっと簡単に言うと、報酬体系をどうするか。アメリカなんかだと、僕も90年代の後半ぐらいにサンとかね。当時ガーッと上がってきた企業とかを見ていると、今のGoogleとかもそうなんですけど、ポジションと能力と報酬は連動じゃないんですね。
能力がものすごく高くてポジションはたいしたことなくても、すごい報酬高いとか。いろんな、例えばチーフサイエンティストとかね。そういうポジションが用意されていたりとか。結構バラバラなの。ですから、すごく異能人材を束ねている長がいても、異能人材のほうが給料が高いなんていうのはざらにあるんですけど。そういうのは？
南場：うちは全然あるんですよ。
夏野：もうあるんですか。
南場：うん。全然あるんですよ。唯一、困っているのが朝来ないとか、朝来るって意味わかんないじゃんとかですね。それって許してあげたいんですよね。
事実、特権的に許している人はいるんだけど、一部のカスタマーサポートとか隣に営業部がいて、体育会的に朝9時に来いってやっている部門があって、横にいるシステム側がなんか、すね毛を出してサンダル履いて、夕方の４時ぐらいにおはようございます！ って来るというのが、どうなのか？
夏野：すごくいい感じがするがするんだけど。
南場：ちゃんとやっぱり2枚舌やっても良くないよねみたいなことで、それでどうしようかっていうのが。そっちのほうが私たちは報酬よりも悩ましかったです。
これからの人事に必要なスキルは、投資的な視点
夏野：今はじゃあ、エンジニアも9時に来るんですか？
南場：いや。グループリーダー任せにしているんです。そのグループの中でのルールっていう。
夏野：あっ。じゃあもう全然午後から出社で夜中までっていうのは。
南場：いいグループもあれば、そうはいってもみんなで5人でひとつのゲームを作っているんだから、やっぱりここはタイムを決めて１時から5時までいることにしようよとかですね。そういうチームもあれば。
夏野：それはすごいですね。多分、労組対策大変ですよね。
南場：それも大変で、家でずーっと徹夜していますみたいなところで、労働時間の管理が難しくなるじゃないですか。やっぱり人事は、そうするとまた夏野さんに怒られそうだけど、人事はそうなるとちょっとよくないって言って入ってくるんですね。そういう、結構そこが大変なんですよ。一番大変なの、そこ。
夏野：そこを仕切るのが経営者ですね。
森川：やっぱりなんかこう日本の大きい会社に入った方というのは、とにかくルールを作るとか共通化するとか、仕組み化するのが好きな方が多いので、なんか雑然としていると気になってしょうがなくて、整理しようとしちゃうんですよね。
でも本質的にはやっぱり多様性のほうが今は大事な時代だと思うので、かえってバラバラのほうがよくて、いかに無視し続けられる気持ちがあるかみたいなところが重要なんですけど。なかなか管理モードって賢くなってくるとちょっと整理したりとか。
夏野：LINEはどうなんですか？ 出勤時間。
森川：出勤時間は一応、みなさん朝に来ていますけど、出勤とか労働時間よりは結果が大事なので、評価もそこにフォーカスするようにしていますね。
夏野：労組対策大変じゃない？
森川：もちろんそれはちゃんとやっております（笑）。でも本質的には、その人たちの価値をどれだけ高めるのかが重要だと思うんですよね。僕は人事はこれからは管理するんじゃなくて、エンパワメントするのが人事だと思うんですよね。
夏野：いらなくないですかね？
森川：でもある意味、例えばお金でいうと昔は会計のおじさんがいたのから、ファイナンスの担当が来たように、人事も今、会計的なセンスが強いんですけど、もうちょっと投資的な人材が増えるとちょっと変わるような気がしますね。
