及川卓也氏×吉羽龍太郎氏が“プロダクトマネージャーの覚悟”を分解　求められる役割のひとつ、“カネを利用する覚悟”

テーマは「プロダクトマネージャーの“覚悟”を分解する」

司会者：それでは、キーノートセッションを開始いたします。「プロダクトマネージャーの『覚悟』を分解する」と題して、Tably株式会社、代表取締役。Global Hands-On VC、Founding Partner。アドビ、Executive Fellow。クライス＆カンパニー、顧問、及川卓也さま。株式会社アトラクタ、取締役CTO、アジャイルコーチ、吉羽龍太郎さまよりご講演いただきます。

及川さま、吉羽さま、よろしくお願いいたします。

（会場拍手）

吉羽龍太郎氏（以下、吉羽）：よろしくお願いします。

及川卓也氏（以下、及川）：おはようございます。よろしくお願いいたします。

吉羽：じゃあ、さっそく始めていきたいと思います。今日は、「プロダクトマネージャーの『覚悟』を分解する」というテーマでお話をさせていただきます。実は、実行委員の方からご依頼をいただいて、事前に1回打ち合わせをした時に、及川さんと「どういうテーマで話そうか？」みたいな話をしたんですけど。

その打ち合わせの時の冒頭に出たのが、「そもそも覚悟って言うけど、抽象度が高いよね」と。「覚悟が必要だ」と（言われても）、「いやそれ、どういう覚悟なんでしたっけ？」と、もうちょっと具体的にしないと。

僕たちはプロダクトを作る時に、やはり抽象なものを具体にしていって認識を合わせていかなきゃいけない中で、抽象的な覚悟のままで、みんなに「覚悟が必要だ」と言っても、「いや、それは人によって理解が違うよね」……みたいな話になりまして。じゃあ、ちょっとそういうものを分解してお話をしてみようかというところで、今日こういうタイトルにしました。

及川さんと私で、事前に細かく「なにを話すぞ」みたいなことをやりすぎると予定調和でつまらなくなると思ったので、ぜんぜんやりませんでした。なので、大放談大会みたいになるかもしれないんですけど、リラックスしてお楽しみいただければと思います。ということで始めていきます。

及川卓也氏の自己紹介

吉羽：まずは、及川さんと私の自己紹介からいきたいと思います。じゃあ、及川さん、よろしくお願いします。

及川：はい、あらためまして及川卓也といいます。先ほど所属とか肩書きがたくさんありますが、Tablyというのが私自身が持っている会社で、現在は自社サービスとして、中高生のためのプログラミング学習サービス「Jasmine Tea」というものを出しています。

ただ、おそらく私のことや会社のことをご存じの方は、いわゆるプロダクトマネジメントの研修だとか、そういったアドバイザリー支援をしている会社という点でご存じかなと思います。実際、そちらのほうがまだ大きいのですが、先ほど言いましたように自社サービスも2023年に立ち上げてがんばっている会社です。

それ以外に、VCのパートナーということでスタートアップへの投資を行っていたり、アドビのフェローという立場で生成AIを含むAIを日本国内のお客さまにご説明したりしています。

あと、今回もスポンサーになられている、クライス＆カンパニーというプロダクトマネージャーの転職支援をする会社のお手伝いもしています。

書籍などもここ3、4年でいくつか出しています。吉羽さんも出されていますけれども、私もプロダクトマネジメントの本を出していますので、みなさん、もし気になるようでしたら手に取っていただければと思います。

では、今日1日、よろしくお願いいたします。

（会場拍手）

吉羽龍太郎氏の自己紹介

吉羽：吉羽と申します。今は株式会社アトラクタで……これはどういう会社かというと、ソフトウェア開発を支援する会社で、主にアジャイル開発の支援とかトレーニングをすることを生業にしている零細企業です。

あと、認定スクラムマスター研修を提供したりですね。トレーニングを毎月やっています。あとは、スクラムの本とか、本をいろいろ書いたり翻訳したりしていまして、ほぼライフワークみたいなものになっています。

プロダクトマネージャーでいうと、3年ぐらい前ですかね。『プロダクトマネジメント』というタイトルで、いわゆるビルドトラップ本の翻訳をしたり、2023年に『プロダクトマネージャーのしごと』という本を翻訳したりということで、最近そちらの支援の割合もけっこう増えてきています。読んでくださっている方がたくさんいて、感想もいただけてありがたい限りです。まだお手に取っていない方はぜひ読んでいただければと思います。

あと、なにか相談があればお気軽に。よく「怖い」と言われるんですよね。及川さんもたまに言われたりしますか？

及川：いやいや、私はそうでもないですね。

吉羽：あっ、そんなことないですか。ここで逃げますか？　いや、僕はよく「怖そう」とか言われるんですけど、ぜんぜんそんなことありません。「X」上で声を掛けていただいても大丈夫ですし、ご用があればお気軽にお声掛けください。はい、よろしくお願いします。

及川：怖い云々って、私たちは共通のある会社の顧問をやっていて、その中には、t_wadaさんというまた怖い方がいて、この3人の中で「誰が一番怖い？」というので揉めたことがあって（笑）。

吉羽：3人とも「自分が一番優しい」と主張する感じで顧問をしています。

プロダクトマネージャーにはスタートアップの創業者と同じようなマインドセットが求められる

吉羽：じゃあ、本編に入っていきましょう。今日は「覚悟」を分解しようということで、どんなものがあるかなと事前に分解をしてみましたというのが、（スライドを示して）ここに出ているやつですね。

「カネを利用する覚悟」「ヒトを巻き込む覚悟」「NOと言う覚悟」「ユーザーを巻き込む覚悟」「未完成なプロダクトを人に使ってもらう覚悟」、それから「プロダクトや機能を終了する覚悟」に分解をしてみました。

もちろん、これ以外にもいっぱいあると思うんですけど、このあたりがよく聞かれるテーマでもあるので、それぞれについて10分ずつぐらい……10分だとちょっと多いかな。お話をしていけたらいいかなと思っています。

一応僕はスマホで「Discord」を見てなるべく反応はしたいなと思っているんですけど、「スルーされちゃった」とか、悲しまないようにしてください。老眼でちょっと見えにくくて全部が見えるわけじゃないのでご容赦ください。

ということで、じゃあ、及川さん、さっそくやっていきますか。「カネを利用する覚悟」を最初に並べました。「いろいろ覚悟があるけど、まずここからだよね」とざっと並べた記憶があります。ちょっと及川さんに聞きたいと思うのですが、これはもうストレートに言うとどういう覚悟ですかね？　

及川：ちょっといったん金の話に入る前に。

吉羽：あっ、いきなり金はちょっと生々しかったですか？

及川：いや、いいですよ、いいですよ。

吉羽：いいですか？　

及川：私は今はもう運営からは退いているので、今回もこんなにすばらしい会を開いていただいたのはすばらしいなと思いつつ、テーマに「『覚悟』入れるというのは、どういう背景かな？」と思ったんですよね。

みなさんの日常会話で、「覚悟」を口にすることは少ないと思うんですよね。今回、吉羽さんとこういうふうに分解する中で、「確かに覚悟が必要だな」とは思うんだけれども、いきなり会社の中で「お前、覚悟してんだろうな？」とか言われたら怖いじゃないですか。

プロダクトマネージャーに覚悟は必要だけれども、そんなことを迫られるような心理的安全性がない職場は怖いなと思うので。「なんで『覚悟』と言うのかな？」と、はじめはすごく違和感を覚えたんですよね。

吉羽：そうですね。

及川：でも、ちょっと極端な言葉だけど、確かに覚悟というのは必要だねというところで、2人で「『覚悟』ってちょっと抽象度が高いから、具体的に我々はどんな覚悟をしなきゃいけないんだろうか？」というのを考えて、これが出てきたというような、そんな流れですよね？

吉羽：はい。そうですね。「覚悟あるか？」と言われても、「えっ？」みたいな。「じゃあ、その分お金ください」みたいな話になっちゃうかもしれないので、もうちょっと分解しましたというところですね。

及川：でも、実際には「覚悟」という言葉を使うかどうかは別にして……。

吉羽：そう、会社の中では使っていないかもしれないですよね。

及川：僕が先ほど言ったみたいに、使わない職場のほうがいい職場だなとは思うんだけれども。でも、実際には自分には問うていると思うんですね。

どういうことを問うているかというと、（スライドを示して）ここに挙げたようなものです。例えば金を利用するというところ。当然プロダクト作りには、そこに対してリソースが必要です。人の話とかは後で出てくるんですけれども、そのリソースの大本になるのは結局はお金なんですよね。

先ほど、私はVCでスタートアップに対して投資を行っていると言ったけれども、やはりスタートアップの創業陣は、「私は、これに人生を懸けています」とか、「これで世の中を変えます」とか、「こういった人たちを救いたいです」と覚悟を持っているわけですよ。

なので、「みなさん、私に懸けてください。私は自分の人生を懸けています。覚悟があります」ということを言っているわけですね。やはりプロダクトマネージャーには結局、スタートアップの創業者と同じようなマインドセットが求められるわけです。

大企業だったら、「3年で単黒（単月黒字）で、5年でコストを回収しろ」みたいなことをよく言われるわけです。でも実際にはみなさんご存じのように、プロダクトは昔のパッケージソフトみたいなものや設備産業とかじゃなく、ずっと追加投資をしていかなきゃいけないわけです。

まだぜんぜん黒字にもなっていない中で、経営陣に対して「お金を追加してください」と言わなきゃいけない時、これがやはり覚悟なんだなと思うんですよね。

吉羽：そうですね。

プロダクトマネージャーは投資すべきである

吉羽：それもそうだし、なんていうのかな。プロダクトや機能を作るのにやはりお金がかかるとなった時に、「それ、自分の金だったらやりますか？」というのがけっこう大きい話としてあるのかなと思っているんですよね。

これは、先ほど及川さんが言ったとおり、スタートアップで自腹を切って始めた人は、そのつもりでやっている。だけど、それなりに規模が大きい会社の場合で、経営から「こういうテーマでプロダクトを作ってよ。考えてよ」とテーマが降ってきて、「じゃあ、あなた、プロダクトマネージャーをやってくださいね」となった時って、言うなれば、他人のお金で馬券を買うみたいなところもあるわけですよね（笑）。それはいいのかな？　というところは、すごく思いますよね。「それ、自分の金だったら本当にやりますか？」というのは、けっこう僕はよく言いますね。

及川：私はこの間、『ダイヤモンド・オンライン』の連載の記事の中で「事業担当者は」と書いたんですけど、本当は、「プロダクトマネージャー」と言いたかったんですが、プロダクトマネージャーは投資すべきだと思うんですよ。

吉羽：投資……株式投資とかの投資ですか？

及川：そう。しかも、投資信託じゃなくて個別株を買うべきだと思うんですね。今、吉羽さんが言っていたのと同じことがやはり必要なんですよ。自分のなけなしの金をはたいてでもこれに投資するのか。

プロダクト作りも一種の投資活動になるので、やはり「自分自身がそこにお金を投じますか？」ということ。先ほどのコンテキストで言うならば、あなたはファンドマネージャーになっているわけです。人さまのお金を集めて、その運用をするといった時に、自分のお金を投資するのと同じぐらいの責任が生じているわけですよね。

「みなさんに年率5パーセント、10パーセントを保証したいと思います」というかたちで信じてもらって、そこに投資していくというのが、やはり同じような文脈かなと思うんですよね。

吉羽：確かに、確かに。そうなるとやはり、ポートフォリオを組まないといけないよねという話にもなるでしょうね。「単一のリスクの大きいところに全額を突っ込みますか？」と言われると、「いやいや、全体のポートフォリオを考えて」みたいな話になったり、「ちょっとリスクがあったら早めに損切りしたほうがいいんじゃないの？」みたいな話も出てきたりするかもしれないですね。

及川：そう。だから、プロダクトや機能を終了する覚悟というのは、投資活動と一緒なんですよ。

塩漬け化された株ってありますよね。今自分がそこに投資していなかった場合、同じだけの投資をするか。するのであれば追加で購入すればいいわけです。安くなっている株は買い時なわけですから。そうじゃなかったら撤退するというのも、自分の金だと考えたら、かなり意思決定がしやすくなるはずなんですよね。

吉羽：確かにそうですね。ただ、一番株式や投資の運用成績がいいのは、買ったことを忘れている人と、すでに死んじゃった人だという笑い話を一度聞いたことがあります。株で儲けようとして、「あれを買って、これを売って」みたいにやっていると結局儲からないみたいな話を聞いたことがあります（笑）。

及川：それはそのとおりで、僕も……ちょっとこれは今回の「覚悟」の話と違うけれども、最終的には売らなかったらだいたい儲かっているんですよね。

吉羽：そうそう。

及川：上場廃止になった株も買っちゃっているので、それは論外として、ちょっと今のはメタファーだから必ずしも正しくはないかもしれないけれども。一方でやはり、本当にこれに対して、「ヒト・モノ・カネ」を追加で投入していくかどうかという判断は、やはり事業投資なので似ているところがあるかなと思いますね。

吉羽：そうですね。会社ですでにほかのビジネスがあって、そこで儲かって得たお金を新規事業やプロダクトに投資するわけじゃないですか。そうするとありがちな話として、会社の中に「僕たちが汗水垂らして働いて1円ずつ積み上げたお金を新規事業にジャブジャブ使ってぜんぜん儲からないのってどういうこっちゃ」というふうに、陰口とまでは言わないまでも、反感を持つ人もいるわけですよね。

そうすると、お金を使うのには説明責任があるんじゃないかなと思うんですよね。なんでこういうお金の使い方をしているのかを、もちろん経営とかマネジメントに対してもそうだし、チームの外側にいる人たちに対しても、ある程度……。財務諸表を全部つまびらかにしろとか1円単位で見せろというわけじゃないんですけど、説明した時にみんなが納得してくれる使い方をするのはけっこう重要なのかなとは思いますね。

及川：そうですね。

プロダクトチームの人全員がお金の話はもっとすべき

及川：吉羽さんのところがどうされているかわからないんですけど、私のプロダクトマネージャー研修はお金周りのことをちょっと放っておいていたんですよ。でも、実はここが一番大事じゃないかなと思って、今はビジネスモデル、プライシングモデルの部分をけっこう充実させているんですね。

みなさんの会社がどうかはわからないんですけれども、大企業あるあるなのが、いったん料金体系を決めたらずっと変えないこと。

吉羽：はいはい、あるあるですね。

及川：プロダクトがどんどん機能向上しているんだったら本当は値上げしていいはずですし、いろいろなジャーニーを考えたならば、スモールのプランを用意することを考えていくことが必要。

金を儲ける。もしくは、利用するからには当然それを上回る利益をいつかはきちんと達成しなきゃいけない。さらに言うと、利益を最大化していくことをやらなきゃいけないというところですよね。

やはりスタートアップだと、嫌でもそれをやる人たちは多いんだけれども、会社のサイズが大きくなっていくと、だんだんそれがなくなったり。

もしくは大企業だと、プロダクトのプライスがお客さんにそのまま見えるのではなくて、営業がまるっと提案していて、その中で適当にディスカウントされていたりする。価値がはっきり見えないままでも誰かが売ってくれているという感じで、自分として関わることが希薄になっちゃうことがあると思うんですよね。

それに気づいてからは、もっとリアルに「これは売り物だからきちんとお金儲けを考えましょう」と言うようにしているんですよ。

吉羽：確かに、確かに。そうそう。だから、お金の話はもっとすべきだと思うんですよね。プロダクトが生み出している売上とか利益率とか。

日本人の美徳的にお金の話を人前でするのは、あまり上品じゃない……みたいなのもあると思うんですけど、やはりプロダクトが生み出すお金、利益は、プロダクトチームの人全員が見えていてもいいような気はしますよね。

及川：吉羽さんのところでもよく聞かれるかもしれないんですけれど、「プロダクトマネージャーは、プロダクト事業責任者であり、いわゆる金回り、Profit and Loss、PLも見ますか？」という質問がよく出てきていたんですよ。

吉羽：ありますね。

及川：私がなんと答えていたかというと、「やはりSales-Led Growth的なプロダクトの場合、結局そこは営業戦略であったり営業組織の構築があったりがあるので、そこでPLを見るのは無理です。プロダクト責任者として、そのPLに貢献できるKPIを追いましょう」と言っています。

実はこの次の「ヒトを巻き込む覚悟」につながるんですけど。

吉羽：そうですね。

及川：営業を巻き込んでプロダクトをいかにきちんと価値を伝えていくかを考えたら、やはりお金のところは、自分とは無縁だってしちゃいけないなと……。

吉羽：いや、本当にそうですね。

及川：自分の経験から言っても、Googleみたいなところでお金をまったく生まないプロダクトを作っていた人なので、最初はそういうのをすごく毛嫌いしていたんだけれども、いろいろなプロダクトに自分事として関わるようになったら、やはりそこはすごく大事だなと思うようになってきましたね。

吉羽：確かにそうですね。これは企業やプロダクトのサイズとかにもだいぶよるんでしょうけどね。

（次回へつづく）