人間関係を良くするために、まず理解すべきは「自分の感情」　心の知能指数を高める「話を聴いてもらう」経験

内発的動機を高めること

福山栄子氏（以下、福山）：続きまして、櫻井さんよろしくお願いいたします。

櫻井将氏（以下、櫻井）：では、私から「内発的動機を高めること」についての事例をお話ししていきます。あくまで事例なので、すべての会社さんに当てはまるわけではありませんが、施策の選択肢の1つとして、課題感へのヒントになればいいなと思っています。いろんな角度からお話しさせてください。

ここから、ブレイクアウトルームを含めて、40分くらいとなります。社員の内発的動機を高めるために、まずは事例によってみなさんの組織の課題の解像度を上げていきます。そして解像度が上がった課題に対して、解決のヒントをお届けできるようにしたいと思います。

（スライドに表示されているように）こんな進め方をしていきます。まずは「課題の言語化」ですね。4人1組でお話しいただきます。今話せない方は、「耳だけ」と入力ください。お話しできる方は、「うちの会社にはこんな課題があるんです」と、できる範囲で課題を言語化していただきたいと思います。

ご自身の課題を言語化して「このあたりにヒントが欲しい」ということがクリアになれば、事例を聞いていてもアンテナが立ちやすくなります。「確かに」とか「ここ持って帰れそう」など、よりヒントが見つかりますよね。

次に、アプローチ事例を聞いていただきます。その上であらためて「これをどうやって持ち帰ろうか」というところを、4人1組で話していただく。このように進めていきます。

では、ブレイクアウトルームを開始します。篠田さんの話を聞いた感想や、今日のテーマ「内発的動機」に関わるご自組織や個人の課題感、意識などをお話しください。

外発的動機と内発的動機にはグラデーションがある

櫻井：ここまでのお話を復習しますと、「自分の組織は、どのあたりで動機づけられている人が多いのか」について、グラデーションがありましたね。「うちの会社は外発的だと思っていたけど、意外と内発的寄りが多い」とか「みんな実は外発的かな」など考えていただきました。

それを内発的動機へと変えていく時に、ひと匙（さじ）加える「ジョブクラフティング」という考え方があります。その時に「業務を変える」のか、「関係性を変える」のか、それとも実はすごく良い仕事であることを意識するなど「認知を変えるのか」という話がありました。

また、このようにジョブクラフティングして「業務・関係性・認知」を変えていく時に、「サポートにはいろんな方向性がある」という話がありました。「他者が自分のやり方で振る舞うことを許容する」「動機付けの源を育む」「やっていることに価値を付けて促す」「ネガティブな感情の表出も認める」などがありました。

これを踏まえて、みなさんの組織は今どのあたりに位置していて、どんな変化が起きていくといいのか。こうしたことをお話しいただければと思います。

こちらで4人1組のブレイクアウトルームに分けて、お時間を7分取りますね。ここまでの感想や、今お持ちの課題感をお話しください。お話ができない方でも「耳だけルーム」がありますので、そちらで楽しんでいただきたいと思います。

では、ブレイクアウトルームの設定をお願いします。

（ブレイクアウトルーム）

内発的動機につながる5つのアプローチ事例

櫻井：では、課題の言語化ができたところで、ここから「内発的動機につながる5つのアプローチ事例」をお話しします。くり返しになりますが、あくまでいろんな会社の事例なので、ヒントになればいいなということで、進めていきます。

（スライドに）5つのテーマを挙げました。1つ目は「役割変更・戦略変更」ですね。これはさっき言った外発的動機にけっこう近いと思います。「明日からマネージャー」「明日からあっちの部署」「戦略が大きく変わりました」という話は、外的にくることが多いですよね。こうした外的な変化に対して「どう主体的になっていくのか」というお話が1つ目です。

2つ目は、関係性を変えていく視点で、クラフティングの軸となります。我々は感情、「EQ」についてのサポートも行っています。これについても興味深い話がありますので、後ほどさせていただきますね。

3つ目は、「1on1力向上」ですね。ここはもう、我々のサービスのど真ん中です。1on1力を上げたいという話は、「関係性向上」につながります。関係性向上というか、「上司・部下の関係性が変わっていくこと」につながるので、こちらのお話もしていきます。

また、特に我々は話を聴くことを仕事にしているので、「認知」を扱うことが多いんですね。認知的なクラフティングが起きたことについて、おもしろい事例を2つ紹介します。

その後4つ目として「自己理解」をしていくことと、5つ目の「ミドルシニア」層の認知の変化を、お話ししていきます。

前回のセミナーに参加された方は、同じような話が出てくるかもしれませんが、違う角度から話しますので、気づきがあると思います。

経営方針を社員に浸透させていく社外1on1の実践

櫻井：1つ目、「役割変更・戦略変更」されて、業務が変わる、自分の何かが変わるという時に、どうクラフティングしていくかという話ですね。これはホームページにも出ているトヨタさんの事例になります。

トヨタさんは、会社・組織のメッセージをかなり発信されています。でも現場に行ってお話を聞くと、そのメッセージが内発的動機に変換されていないんです。

外発的には、会社が変わらないといけない。組織も変わっている。制度も変わっているという状況です。それなのに、それを内発的動機に変えていく余裕がない。時間的にも厳しい。こういうお話をうかがいました。

一般的には経営方針などは、年に1回（社員が）集まったところで発表されると思います。今はコロナ禍なのでオンラインかもしれませんが、一方的に伝えられて、そのまま現場に戻って「じゃあ、後は上司とOJTして」あるいは「面談して」と進んでいくケースが多いと思います。

トヨタさんの場合、経営方針が動画になっているのですが、なかなかこの動画で言われていることが浸透しないということで、我々がサポートすることになりました。短い動画がたくさんあり、どれも優良なコンテンツなんですね。そこで社員の方にこれらの動画を見ていただいた上で、外部の人材と内容について語る時間を取ることを行っています。

自分自身で言葉にすることで、内発的動機に変わっていく

櫻井：例えば、豊田章男さんの年頭のあいさつを聞いて、社外の人材との1on1というかたちで、我々と話し合うんですね。外発的に「こういう方向性で会社が変わる」ということを、自分自身で言葉にしていく。そのことによって「自分はそもそもなんでトヨタという会社に入ったんだっけ？」とか「これのどこに反応するんだっけ？」「ちょっと嫌だな」と感じたり。

また「これめちゃくちゃおもしろいな」とか「これには価値を感じるな」など、外発的動機が内発的動機に進むような会話をしていくイメージですね。「やらなきゃいけないっていうのはわかってるんだよね」というところから、「これをやることが実はすごく価値があるんだな」「意味があるんだな」と変わっていく時間を、社外人材との1on1で取るんですね。

これは、1回で終わるのではなく、コンテンツが短いので週に1回とか隔週1回繰り返していきます。こうしたアプローチによって、外発的なものを内発的なものへと変えていきました。この動画の導入事例はホームページにも載っているので、詳しくは見ていただきたいと思います。

「自分の話を聴いてもらう」経験が、業務への「納得度」を上げる

櫻井：これ（スライドにある表）はトヨタさんとはまた別の事例になります。エールを導入して、自分自身の話を聴いてもらうことで、実は会社やサービスへの「共感・納得・誇り」が上がるんですね。

これはエンゲージメントサーベイのスコアですが、黄色がエールを利用したものです。外部の人に話を聴いてもらうので、その人は業務のことはわからないです。会社のことがわからない人に、自分の話を聴いてもらう、自分の話をするというだけで、実はエンゲージメントスコアが上がるんですね。特に「理念共感」のスコアが上がっていることが見て取れます。

こんなふうに、話をすることで自分自身の業務の変化に対する、「納得度」「共感度」が上がっていくという事例でした。

この1つ目の「役割変更・戦略変更」に関して、今経営戦略や経営方針の話をしましたが、「役割変更」でもやらせていただいています。リーダーになりたての方への「リーダー研修」などは、一方的に1日研修をやって終わりというケースが多いと思います。

これに対して、外的な変化に対して日々起きていく自分の変化を言葉にしていくことで、内発的動機へと変えていく。こんなサポートもしています。

集合研修のようなものを1回やって終わりではなく、コンテンツを短くして繰り返すことにより内発的動機に変えていくような関わり方をしていく。こうしてエンゲージメントを上げたり、クラフティングを進めていったりしています。

ビジネスで成果を収める人達に共通する「EQ」

櫻井：2つ目、「EQの向上」です。ご存知の方も多いと思いますが、EQは「感情の知性」「心の知能指数」と言われています。「アメリカの社会は実力主義であると同時に、その能力を裏付ける意味での学歴社会という側面を持っています。そのため、よく知られているIQの高い人がビジネスでも成功すると一般的に考えられてきました」。

「ところが、イェール大学のピーター・サロベイ、ニュー・ハンプシャー大学のジョン・メイヤー両博士が多数のビジネスパーソンを対象に行ったフィールドワークによると、IQの高い人が必ずしもビジネス社会で成功するわけではないという結果が出ました」。

「そこで、ビジネスで一定の成果を収めた人たちに、IQ以外に共通する何かがあるのではないかと調査してみると、『EQ』という『感情知性』『心の知能指数』の存在が明らかになった」ということです。

「この（EQ）スコアを上げていきたい」という依頼を受けることもあります。そうおっしゃる会社さんに話を聴いてみると、チーム内での関係性がリモートになりどんどん希薄になっているということでした。この関係性を良くするためには「感情というものを扱わないといけない」と、お話をいただきました。

人間関係を良くする第一歩は、自分の感情をコントロールすること

櫻井：（このスライドは）ダニエル・ゴールドマンさんの本『EQ～こころの知能指数』に基づいて作っていますが、「人間関係を良くしていく」ということは、まさに「関係性のクラフティング」の領域に入ると思っています。

人間関係を良くしていくステップの前には、実は相手の感情に共感するEQが必要なんですね。そして、相手の感情を感知・共感する手前には「自分の感情を認知して、コントロールしていく必要性がある」と書かれています。

一般的にここをすっ飛ばして、人間関係の強化に入ろうとしてしまいがちですよね。まず自分自身の感情、特にネガティブな感情に対して自己認知して、コントロールできるようにする。そうしてからやっと、相手の感情を理解できるようになり、チームワークができていくと言われています。我々は、このEQによるプロセスをサポートさせていただいています。

自分の感情を理解していくためには、安全な状態で（自分の話を）聴いてもらうことが不可欠です。そうして、自分の感情を理解していくと、相手の感情も理解できるようになっていきます。

自分の感情を理解できると、意識が外側に向いていく

櫻井：具体的に（スライドに示したような）こんな変化が起きます。始めたばかりの時は、「まだ効果をあまり実感できていない」と言っていた40歳の課長の方が（1回目のあとは）「自分の気持ちを話せたことは有意義な経験だった」と言ってくれています。

12週間、毎週話を聴いていくのですが、はじめのうちは「コミュニケーションがうまく取れずにモヤモヤしている気持ちを聴いてもらえたんだけど、聴いてもらえるだけでなにか解決しそうな手応えは得られなかった」と言っています。

ビジネスではよくあるのですが、自分の気持ちを聴いてもらっただけでは、特に何も動かないと思ってしまいますよね。これが「気持ちを言わない」ということにつながります。

このような気持ちから、だんだんと「自分の気持ちを話すことに効果がある」と認識していきます。次に「自分が感情を表に出していないということに、自分自身が認知できた」となっていきます。

このように自分の感情を理解し、コントロールできるようになってくると、今度はだんだん外側に意識が向いていきます。

自分の中で「コミュニケーション能力が進歩したな」という手ごたえが少しずつ得られるようになってくるんですね。「自分も、部下や周りのメンバーに対して『安心して話せる』『話を聴いてもらえる』という環境を提供していきたい」という思いが出てきます。このように変化していくんです。

「感情的に伝える」と「感情を伝える」は大きく違う

櫻井：関係性を変えていこうという時、「対話」から入っていくことが多いと思います。でも、意外と自分の感情を吐き出したり、自分の感情を認識するところから入っていくとうまくいくケースがあるので、お伝えしました。

楽天大学の仲山進也さんが、「『感情的に伝える』と『感情を伝える』は、少しの違いで、大きく違いますよね」という話をされていました。

自分の感情をコントロールできないと、「違うだろ！」「ふざけるな！」と、そのままの気持ちを相手にぶつけてしまいます。でも「私はそういう言われ方をすると悲しくなります」と自分の感情を伝えることができれば、関係性が向上していくんですね。以上が2つ目の「EQの向上」の話でした。