なぜサイバーエージェントの社員は会社と仕事が好きなのか？　藤田社長が、社員のやる気と誇りを育てるために意識すること

社員のやる気と誇りを育てるために意識していること

丸尾浩一氏（以下、丸尾）：非常に心にしみると言いますか、「俺も起業家」という思いがひしひしと伝わってきて、みなさんも共感されたのではないかと思います。

そういう意味では、「藤田さんを目指せ」という思いが、みなさんあると思います。今日来ていただいている4人の方も、そういう気持ちでされていると思うんです。

今日は公開Q&Aと言いますか、みなさまの気持ちになり変わった質問を用意していただいているので、対話形式で進めてみたいと思います。まずは中嶋さんからお願いします。

中嶋汰朗氏（以下、中嶋）：最近は、社員の方々がVCから「起業しろ」とそそのかされるというようなことは減りましたか?

藤田晋氏（以下、藤田）：ちょっと把握していないです（笑）。

中嶋：すみません（笑）。藤田さんの過去のあらゆるインタビュー記事などをあらためて読んできまして、そのなかでもすでに一度答えられている部分もあるなと思いつつの質問になるのですが。

僕の世代は、サイバー（エージェント）といったらベンチャーの代表格でして、就活で「青学からサイバーに内定した」と言ったら大スターです。入社してからも本人自身がサイバーが好きで転職してませんし、弊社の元社員にもサイバーへ転職したメンバーがいて、今もずっとすごく楽しそうに働いていたりするんですよね。

一方で、長く続いていても、うまくいってる会社は多くはないのかなと。忠誠心というか会社愛というか。こういったものを藤田さんはどのように作られてきたのか。そのために意図して取り組んできたこと、逆にやらないと決めていたことは何なのか。

事業が伸びていても、（会社が社員に）愛されているかは別の論点だと思うので、ここはぜひお伺いできたらと考えてきました。

藤田：ありがとうございます。経営者の資質として、「こうやっておだてられても簡単に乗らない」は大事なことだと思っているんですけど……。

丸尾：（笑）。

藤田：私が意識してきたことで言うと、「この分野が伸びそうだ」とか、「収益性が高そうだ」とか、「うちの会社に合いそうだ」という事業に対する洞察力と同じくらい、人や組織に対する洞察力は重要だと思うんですよね。

学生時代にアルバイトをしていた時にかわいがってくれた専務から、「社長になりたいんだったら感性を磨け」と言われました。「感性を磨くにはどうしたらいいんですか？」と言ったら、「本とか映画とか舞台とか、そういうのをたくさん見て、いろんな人がどういう背景で、どういうことにモチベーションや喜びを感じて誇りに思うのかを学べ」と言われました。

もともと（本や映画が）好きだったのもあって、その時から、今も年間100本は映画を観ています。本も雑誌も新聞もたくさん読んで、舞台もたくさん観に行きます。そういう、人に対する洞察力をけっこう磨いてきたところがあります。

例えば、今の若い人に対する洞察とかも、ある程度の予備知識があった上で、「どういうところでやる気になるか。誇りに思うか」を組織作りや人事に活かしてきた。その結果が、サイバーエージェントの社員が、やたらよくがんばるねと言われる原因になっていると思います。

長く働く社員を大事にする

中嶋：一方で、そうでなかった時期もあったわけですよね。社員との信頼関係の構築が思うようにいかないとか、社内から批判的な意見が出てくるなど。組織文化や人事の基盤が整ってからは、そういったことは徐々に減っていったのでしょうか？

藤田：それで言うと、2002年の「転機になった役員合宿」というスライドがあったんですけど、あそこで重要なことに気がついたというか。

それまでは、IT業界・ネット業界は実力主義だし、中途で大量に採用して、ヘッドハンティングして、それまでいた生え抜きの人より上のポジションにつけていたんです。でもそうではなくて、「やっぱり長く働く社員を大事にしよう」と。

会社が「社員のことを大事にしますよ」と言ったら、社員も「会社が大事です」という。本当にシンプルに、そういうことかなと思います。

中嶋：「大事にしますよ」と、ちゃんとまずは言葉や行動で伝えるということですね。

藤田：ロイヤリティの作り方という意味では、「自分も会社が大事です」と、会社を大事にしてくれる人。それが会社に対する忠誠心だと思います。

中嶋：事業が伸びたり、業界が伸びていくこととは別で、社員にとって良い会社を作ろうということですか？

藤田：簡単に言うと、良い事業や良い事業ドメインを選んで、やる気がある優秀な人材に任せて、会社を伸ばしていくようなものです。

そうすると、経営者には良い事業や分野を選ぶ洞察力が必要でしょう？　同時に、人をやる気にさせる、人に対する洞察というか、組織や人事への洞察力が同じくらい大事だというのが私の考えです。

中嶋：ありがとうございます。僕自身、どうしても考えが事業に寄りがちで、事業をどう伸ばすかということに思考が向いていると、どうしても組織が伸びにくくなっているように感じることがありました。これから先、経営に長く取り組んでいく上でとても重要な考え方だなと思います。

我々も新卒採用に力を入れていくので、真似をしてがんばります。ありがとうございます。

社員のモチベーションを上げ、コミットメントを引き出す方法

丸尾：本当にいい話ですね。核心とも言えると思います。本当にありがとうございます。それでは、次にまいります。秋元さんお願いします。

秋元里奈氏（以下、秋元）：今のお話にも絡むんですけど、今日はガチ経営相談ということで、最近ちょっと悩んでいることを質問として持ってきました。

質問をそのまま読むと、「現場メンバーのモチベーションやコミットを引き出す方法」みたいな感じですけど、今のお話の中にもあった洞察力について、もう少し深く聞きたいと思います。

例えば「ABEMA」を立ち上げた時に、「これをやるぞ。少なくとも数年は結果が見えないかもしれないけど、信じてついてきてくれ」というトップダウンでやるものと、ある程度現場に任せて権限委譲していくもの。両方が必要だと思うんですけど、ここのバランスがすごい難しいと思っています。

うちの社内の事例でいくと、例えば「社員を大切にしよう」という文化が創業期から強かったんですけど、一方でみんなの意見を尊重しすぎていると、大胆な意思決定が現場から生まれづらくなってきていました。なので直近だと、けっこう大胆な意思決定を意識的にトップダウンでやるようにしてみました。

そうすると、「トップダウンな会社になってきている気がする」と反発があったり、「モチベーションが下がってしまった」みたいな声も一部で出てきました。このトップダウンと現場に権限委譲するバランスを、どう考えているのかをお聞きしたいと思います。

藤田：まず、人に対する洞察という意味で簡単に言うと、大前提として、人が一番モチベーションが上がりコミットメントするのを引き出すのには、自分のアイデアを自分でやってもらうのが一番いいですよね。

「こういうのをやってみたいし、こういうのを達成します。やらせてください」と自分で言ってもらって、ちゃんと任せてやっていく。

サイバーエージェントでいうと、基本的に「自由と自己責任」を強く意識しています。また、社員を大人として扱うことで、要はアイデアを自分で実現してもらうことで、モチベーションとコミットを引き出していくんですよ。

口を出さなくて済むなら、出したくない

藤田：だけど、戦略性が高く、投資も大きくて、失敗したら大きな打撃を受ける分野は、最初から経営者が自分でやったほうがいいケースもあります。そういう意味で「ABEMA」をやっています。

かつて『起業家』という本にも書いたんですけど、（ブログサービスの）Amebaは最初任せていたものの、途中から全部自分が責任者としてやり始めました。特に会社を変えようとしている時に誰かに任せるのは、無責任になります。

例えば今でいうと、広告代理店部門やゲーム部門はぜんぜん口を出していないし、うまくいっているところに口を出す必要はまったくない。

秋元：「ABEMA」はいろんなところで「トップダウンで入ってやっています」と言われていると思います。社員の方は、みなさん他の部署でもガンガン事業をすすめられていた方たちで、ある意味自分の意見もそれぞれ持っているじゃないですか。

例えば、重要ポジションの人間が藤田さんの意見とすごく対立する意見になったら、どう対応されるんですか？

藤田：「『ABEMA』に入っている」と言いましたけど、これは当社比で入っているくらいの感じです。

たぶん一般的にいう、トップダウン的な感じとはちょっと違います。やっぱり任せているところは任せた人を尊重してやっているし、新しい挑戦は失敗できないので要所を握ってやっているだけです。そういう「折り合い」という感じですかね。

秋元：そうなんですね。

中嶋：今、藤田さんに「いや違うんですよ」とか反発的な意見を言ってくる社員っているんですか？

藤田：いや、そういう会社でもないです。僕が言うことが絶対という感じでもないんです。

中嶋：なるほど（笑）。

藤田：お互いを尊重している、大人の会社だという前提です。そんなに口を出さなくて済むんだったら、出したくないです。

秋元：ありがとうございます。