元コピーライターが、社内異動で「デジタル人材」へと転身　外部採用だけじゃない、自社に眠るIT人材の“タネ”の発掘

DX推進や業務改善に欠かせない「デジタル人材」

渡會さくら氏（以下、渡會）：「人材戦略のプロに学ぶ！　現場で活躍する『デジタル人材発掘・育成』のセオリー」ということで、本セッションを始めさせていただきます。どうぞよろしくお願いいたします。

（会場拍手）

渡會：はじめにご登壇者さまのご紹介です。本セッションでは、エン・ジャパン株式会社事業推進統括部 事業管理部部長の高橋淳也さまにご登壇いただきます。高橋さん、よろしくお願いいたします。

高橋淳也氏（以下、高橋）：よろしくお願いいたします。

渡會：進行は私、サイボウズ株式会社の渡會が務めさせていただきます。よろしくお願いいたします。ではさっそくなんですが、始めていきたいと思います。

本セッションのタイトルにもある「デジタル人材」というキーワードなんですが、ここ数年で「内製化」「業務改善」「DX推進」「デジタル活用」、最近だと「リスキリング」というキーワードを社内でよく耳にされる方もいらっしゃるかなと思います。そのすべてに関わってくるのが、この「デジタル人材」というキーワードかと思います。

みなさま、考えたことはありますでしょうか。「そもそもデジタル人材って何だっけ？」「デジタル人材の育成って、具体的に何をやればいいの？」というふうに感じている方もいらっしゃるのではないでしょうか。

各社で課題となっている、デジタル人材の育成

渡會：そこで今回は、実際にkintoneを使っていただいているユーザーのみなさんに、「あなたの会社では『デジタル人材の育成』について、何か課題はありますか？」というインタビューをさせていただきましたので、その声を一部ご紹介させていただきたいと思います。

インタビューにご協力いただいたのが、エンタープライズ企業向けのkintoneのユーザーコミュニティである「kintone Enterprise Circle」。我々は「EPC」と呼んでいるんですが、このkintone EPCのみなさんにインタビューにご協力いただきました。高橋さんにはEPCの会長を務めていただいていて、非常に盛り上がっているコミュニティです。

ふだんはどういう話をしているのか？　というところなんですが、例えば大企業あるあるの「各社、社内のガバナンスの整備はどうしていますか？」とか。あとはおもしろいところだと、「kintone関連の予算取りってどういうふうに理由づけしています？」とか。

各社さまで、大企業あるあるのテーマを日々ディスカッションしていただいているんですが、中でも「デジタル人材育成の課題」というところが、ここ最近コミュニティの中でもテーマとして非常によく挙がっている部分です。

コピーライターから企画部へ異動

渡會：本日は、人材のプロでいらっしゃるエン・ジャパンさまで、実際にデジタル人材をどのように考え、そしてどのような取り組みをされているのか、具体的なお話をうかがってまいりたいと思います。それでは高橋さま、バトンタッチしてよろしいでしょうか。

高橋：はい。では、ここからお話しさせていただきます、エン・ジャパンの高橋と申します。あらためてよろしくお願いいたします。

（会場拍手）

高橋：あたたかい拍手をありがとうございます。ホームだな、と思いながらしゃべります。まずは自己紹介をさせてください。私は、エン・ジャパンの中のエン転職という転職サイトや、engageという採用プラットフォーム事業に関わる企画部門にいます。

事業推進統括部の事業管理室部長ということで、業績の管理や顧客管理、それからDX推進をやっております。なんか「デジタルっぽい人」になっているんですが、もともとはエンジニアではなくて、エン・ジャパンに新卒で入社して求人広告のコピーライターをやっていました。

ですので、いろんな業種の会社さんを訪問して2,000社くらいを取材して原稿を書いていました。現場を10年経験してから異動して、企画職にシフトしましたので、私も内部から上がってきたデジタル人材です。

プライベートの話をすると、子どもが2人いて趣味が料理なので、がんばって子どもに料理を作っているんですけど、娘と息子で好みがぜんぜん違って。

渡會：（笑）。

高橋：娘はご飯派なんですが、息子はパン派なんですよね。曜日ごとに変えていかないとケンカになるので、そんなことに葛藤しながらがんばっている41歳でございます。

人材会社では、どのように人材育成をしているのか？

高橋：そんな私なんですが、DX人材に関するイベント登壇や、掲載記事のご協力の依頼もたくさんいただきました。Japan IT Weekという展示会に参加させていただいたり、Climbersというオンラインのイベントでもお話をいたしました。

これは私がすごいというよりは、各社さんがDXの人材育成に関して課題があって、「人材の会社ってどうやっているの？　きっとノウハウがあるよね」と、ご期待いただいているんだろうなと思っております。

今日は時間の関係でkintone周りについてはお話しできないので、noteに記事で全部まとめました。ですので、Twitterをフォローしていただければnoteの記事をご覧いただけますので、泣く泣くカットした部分はそちらでご覧いただければと思います。

今日のアジェンダです。タイトルが「人材戦略のプロに学ぶ！　現場で活躍する『デジタル人材発掘・育成』のセオリー」ということで、ポイントは「セオリー」です。HR領域のノウハウをどう使ったかというところを、みなさんにお伝えしたいと思います。

まず流れとしては、エン・ジャパンがどういう会社なのか、どういうタイプのデジタル人材がいるかをご説明します。その上で、デジタル人材をどう発掘して育てていったかという、理論ですね。これをみなさんに持ち帰っていただくことで、少しでもお役に立てばなと思っております。

民間から官公庁まで、幅広い人材の支援を行うエン・ジャパン

高橋：では、会社概要からです。エン・ジャパンは2000年に設立、売上高545億円、連結従業員数2,900名の会社です。事業としては、30以上の幅広いHRに関わる事業を展開しています。

近年注力しているのが、ソーシャルインパクト採用プロジェクトです。東京都であったり、外務省、ロケット関係などで、社会的インパクトのある採用をご支援しようとしています。

支援の範囲は幅広いです。エン転職やengage、AMBIという転職サイトを使った応募の獲得だけではなくて、集まった方たちをビデオ面接したり、適性テストを使って特徴を見極めるところから入ったりしています。

民間から官公庁など、大きな環境の変化はギャップが発生しやすい傾向にあります。転職後の心のコンディションをチェックするために、離職リスク可視化ツールを使ったり、足りないスキルをちゃんと勉強するオンライン研修サービスなども提供しております。

こういったトータルなご支援をすることによって、官公庁の副市長、キャリア採用など、計100名以上の採用をご支援しております。

私たちの会社の組織構造は事業部制になっていて、私は求人サイト事業部の中の企画部門にいます。事業部が縦になって、横断的に情報系でサイトを作るデジタル系の部署と、いわゆる情シス（情報システム部）があって、さらにその下に管理部門があるという構造になっております。

私は事業部内にいて、その中で内製開発チームを作り、2017年から着手してkintoneを導入しました。私と専任1名でスタートしたんですが、kintoneやクラウドサインなどいろんなツールを使って業務改善をして、過去の実績としては年間で2万6,000時間の業務削減をいたしました。

社内からの異動でメンバーを集め、デジタル人材を育成

高橋：今、メンバーは増えているんですが、ポイントは全部が中からの異動であることです。私は元コピーライターで、隣の女性2名が元事務ですね。業務変更して、「Excelが得意ならkintoneを覚えられますよ」と言って覚えてもらいました。

その隣が元営業から異動してきたメンバーで、社内異動で「企画をやりたいです」と手を挙げてくれた方を引っ張ってきています。なので、社内から人を集めてデジタル人材を育成していったことがポイントです。

これでも人が足りなくて、最近では未経験の方にご入社いただいたんですが、1ヶ月くらいでkintoneを覚えて、今ではすごく戦力化しております。

内製開発チームを作った理由は、事業拡大でデジタル人材のリソースが常に貴重になっていたことです。2017年くらいはエン転職がグーっと右肩上がりで伸びていたんですが、どのくらい伸びていたかというと、5年間で売上4倍。のけ反る角度だったんですね。

そうすると、「売上を上げる」かつ「顧客向けにサービスを提供する」という、サービス開発のデジタル人材や、デジマ（デジタルマーケティング）の部門は手一杯なわけですよね。「情シスは何をやっていたの？」というと、守りです。ここも大事で、社内向けかつ守りの部分で、セキュリティ対応や基幹システムをしっかりやっていただいたんです。

じゃあ事業部はというと、一番やりたいこととしては、売上を上げつつ営業の生産性を上げたい、管理業務の効率化したい、紙をなくしたい。これは事業部の非エンジニアがやるしかないということで、事業部初のボトムアップ型のDXとしてノーコード開発をやりました。

情シスと事業部で対立は起きなかったのか？

高橋：「デジタル人材」と言った時に、社内に組織と役割があって、どの部分を育てるべきなのかを決めました。こんな話をすると「情シスとケンカしないんですか？」とよく言われるんですが、いっさいケンカはしていないです。それは、役割をちゃんと分けているからです。

基幹系と呼ばれるように、SFA/CRMの部分から、受注をして納品をして販売管理をする基幹のところはしっかり情シスに守っていただいて、kintoneにしたのはそこから抜け落ちてくるようなサブシステムですね。

「特定の顧客だけ管理したいんだよね」「アシスタントに業務を依頼するワークフローを作りたいんだよね」とか、情シスが作るよりはちょっと細かいけど、事業部的には欲しいものを全部kintoneで回収しています。

ですので、事業部はスピーディに内製開発をガンガンやって、そのぶん情シスは中長期のところにしっかり対応できるということで、役割分担をしてWin-Winの関係を築いております。そんなこんなで、事業部内を中心にkintoneを利用拡大しました。

私はもともとコピーライターだったので、制作部でkintoneを導入しました。その後、企画部に異動して、営業部のkintoneをやり始めたら膨らんでいったんですよ。「サイボウズの回し者なんですか？」と言われながら社内の業務改善の輪を広げていって、現場主導でDXを推進し、今はプラットフォームとしてkintoneが根付いている状況です。

じゃあ、部署もぜんぜん違う人たちとどういうふうに情報交換していますか？　というと、社内で緩いコミュニティを作っています。これが「DXラボ」というものです。

例えば「kintoneのアップデートが出たんだけど見た？」「営業組織のkintone活用例を聞きたいよ」「いい日程調整ツールはない？」みたいな情報交換を緩くやっています。強制ではなくて、勉強会を入れながら意思のある人たちが学び合えるコミュニティを作ることで、デジタル人材がスクスクと育って増えております。

IT企業にデジタル人材が集中している日本

高橋：じゃあ、どういうステップを踏んでいったのかをこれからご説明します。まず、一般論から入ります。「DXを進める課題は？」というと、これは官公庁が出している資料なんですが、日本は人材不足の課題が一番突出しています。

なぜかというと、これもよく出る資料なんですが、IT人材、いわゆるエンジニアがIT企業にはいっぱいいて、事業会社側にはぜんぜんいないことが特徴です。他の国では逆ですが（日本には）まだこの流れが来ていないので、エンジニアがいない状態からスタートしなきゃいけない。

事業部の業務改善をやろうと思った時に考えたわけですよ。エンジニアを自分たちで雇うのか、マネジメントはできるのか、コンサルを雇うのか。だけど「待てよ。内部にいないことはないんじゃないか？」と思いました。

私たちが得たいのは、DXという“果実”なんですよね。人材はその“タネ”じゃないですか。タネを探そうと思っていたんですが、そもそもタネを探す前に、会社を理解して土壌を調べることが大事なんじゃないかなと考えていきました。

今日は会社を島に例えます。みなさんの会社を1つの島だと思いながら聞いていただければと思います。まず、土壌を調べましょう。外部人材を入れて変革しようというのは、要するにタネを外から入れるパターンですね。だけど、これで芽吹くのか？　と考えたんです。

例えば水の流れはどうかというと、情報の流れってスムーズですか？　どこかで滞っていないですか？　土の硬さは組織の硬直さなので、硬直した組織に外からタネが入っても、たぶん根は張れないんですよ。

自社という土地に眠る、デジタル人材の“タネ”を発掘

高橋：それから、会社の成り立ちやどういう歴史的な経緯を辿ってきたのかを考えていた時に、「事業部側の改善で外から入れるって、ちょっと難しそうだな」と思ったんです。

「無理なんじゃないか。この土地が悪いんだ」と一瞬思ったんですが、いや待てよと。この土地が変わったら、もはやエン・ジャパンじゃなくなっちゃうんですよね。ですので、エン・ジャパンという自分の会社のことをちゃんと理解をして、いいところを探そうと思ってがんばりました。

もう1つ、「これだけ壮大な島があるんだったら眠っているタネがあるんじゃないか」「島在来のタネがあって土壌に馴染んでいて、刺激を与えたら芽吹くんじゃないか」という可能性を考えました。

島全体を変えたほうがいいのか、自分の部署だけでいいのかは悩んだので、土壌を調べる前に自分の気持ちを整理しました。

一般的にDXには2つのアプローチがあります。トップダウン型で経営者がガンッと進めるパターンと、ボトムアップ型でミドル層から上げるパターンです。たぶんみなさんもどちらかのパターンじゃないかなと思うのですが、お互いに思っていることがあるんですよね。

現場側からすると「トップが動けばいいじゃん」と思うわけですが、トップからすると「現場がちゃんと変えていけよ」と思うわけですね。ここの葛藤があったんですが、自分が本当にやりたいことは何なんだろう？　というと、事業部の中にいて苦しんでいる人たちを助けたい、DXを推進したい。これは誰が進めてもいいだろうと思いました。

加えて、自分が動かせる範囲は何なのかを考えて範囲を決めました。やりたいことからできることを絞って、「ここなら確実に動かせる」ということで、ボトムアップ型のDXを進めました。