一体感のないチームに必要なのは「飲み会」ではなく「ゴール」　目に見えない組織課題を解決する「話すべき内容」の4ステップ

人間関係の「真の組織図」と「裏の組織図」

小田木朝子氏（以下、小田木）：沢渡さんが提唱するスタンスや「対話」の中身について、今度は小金さんが要件としてあげてくれた「対話」のアウトライン（「話すべき人と人とが」「話すべき内容を」「話すべきタイミングと方法で」）と行き来しながら、イメージ深めたいなと思います。

小金さん、このプロセスについて、ぜひ今チャットに出てきてる質問も拾いながら解説いただいてもいいですか？

小金蔵人氏（以下、小金）：ちょっとうまくつなげられるかわからないですけど、ここで言ってるのが、自分の中の「対話」のイメージについて。もちろん個人と個人が話すことが「対話」なんですけど、どうしても自分は組織開発視点で、誰と誰をどう「対話」させたら、組織の課題が解決するかなという視点で語ってます。

沢渡あまね氏（以下、沢渡）：さすがですね。

小金：チャットでご質問いただいたのが、まさにすごくいい質問で。「『話すべき人と人は』というのは、誰と誰が話すことを指していますか？」と。これは肩書きのこともあれば、ある意味人間関係のこともあるんですけど、ここでは「裏の組織図」と呼んでいます。

いわゆる社長なり人事なり、特定のレイヤーの人たちが決めた公式な組織図が企業にはあると思うんです。でも実際の人間関係の組織図は別にあるじゃないですか。「あいつとあいつは同期だから実はつながっている」とか、「この人とこの人は実は仲が悪い」とか。

本当はこういう関係じゃなきゃいけないという理想が「真の組織図」だとすると、「裏の組織図」のほうが生々しい、リアルな関係性です。

誰と誰が対話すべきかは「観察」しないとわからない

小金：それを突合した時に、「本当はあの人とあの人ってもっと距離を近づけないといけないんだよな」とか、「あの人とあの人はあんなに仲良くなくてもいいんだよな」とか。まあそれはないのかもしれないですけど……（笑）。

まさにさっき沢渡さんがおっしゃったように、組織を「観察」した時にわかるのまさに「裏の組織図」の結果です。観察した上で、誰と誰が「対話」しなきゃいけないのかを見ていかないと、良い「対話」を生み出すことはできない。これが1つ、どちらかというと人事の視点ですね。

小田木：良い「対話」の前提の条件として、まさに対話すべき人と人がちゃんと「対話」できている。もしくは、その「対話」を仕掛けられている。これが1つ目のイメージですね。

小金：そうですね。

目に見えない課題を解決するための「GRPI」のフレーム

小金：それから「話すべき内容を」。自分で言っておいて、ちょっと自分で（説明に）困っちゃっているんですけど。

何のことを指しているかというと、例えばよくいただく相談に、「チームの一体感がない」という話がよくあります。「組織の一体感がないので、どうしたらいいでしょうか？」と。これはすごくポピュラーな課題です。

そこで一体感を醸成するために、「飲み会をしようか」「キックオフをしようか」と。僕はこれを「表層問題」と「表層解決型アプローチ」と呼んでいます。そもそも「一体感がない」というのは、目に見えるものを目に見えるかたちでなんとか解決するものではない。

目に見えない課題を解決するために話すべき内容に、僕の大好きな「GRPI（グリッピー）」というフレームがあります。「Goal」「Role」「Process」「Interaction」の順番に対話と合意形成をすることで、初めて組織が同じ方向を向いていけるよというフレームをよく使ってるんですけど。

そもそも、同じゴールを向いてないのに飲み会をしても、「飲んだなあ」で終わって、次の日はまた「俺ら、どこに向かっているんだかわかんない」となります。昨日一瞬仲良くなったけど、どこに向かっていくのかはわからない人たちの集団になるので、やっぱりゴールをちゃんと話し合わないといけない。

それを詰めた後は、さっきの「責任を思わせる」に近い「Role」ですね。役割分担の話です。とにかく、そのゴールに向かってどんな役割分担をするために今そこにいるんだっけという話し合いが必要です。

「一体感を持つために飲み会をする」の問題点

小金：3点目の「Process」は、進め方の合意形成がちゃんとされてるのかということですね。どうやってゴールに向かって進んでいくのか。戦略を立てたりロードマップを作ったり、もっと細かく言うとWBS（Work Breakdown Structure）とか言ったりしますけど。進め方をちゃんと合意形成できてるのか。

最後に、そのGoal・Role・Processを進めるにあたって、僕らはどんな関係性でチームをやってけばいいのか。「Interaction」は関係性になります。

「一体感を持つために飲み会をする」というのは、最初から関係性の話をしているんですけど、「いや、そもそもゴールからですよ」と。そもそも話すべき内容を話してるのかというのが、「対話」の大事なポイントとしてあるのかなと思います。

小田木：沢渡さん、（チャットにGRPIの）綴りをありがとうございます（笑）。助かります。

沢渡：一応英文科卒です（笑）。

小田木：ありがとうございます。今のが「話すべき内容」ですね。

「話すべき内容」は「イシュー」のこと

沢渡：いいですか？　小金さんの話を聞いていて、それって「投げ込み力」とか「イシュー設定力」なのかなって、私は頭の中で翻訳しました。結局、「問題はそこじゃないよね」とか「話し合ってほしいのはそこじゃないよね」って舵取りをする人がいる、ないしはマネージャーがそういった観点を持つ（ことが必要ですよね）。

小金：そうですね。まさにイシューですよね。「課題」と「問題」は違うとよく言われますけど、「問題」の真因のこと、今乗り越えるべき真の問題のことを「課題」と言うんです。それはまさにイシューと近いんですよね。

沢渡：そうですね。そう考えると「話すべき内容を」という表現はすごくわかりやすいですね。「それ、今話すことじゃないよね」と言う。イシューとか問題とか課題とか言うと、頭の中がこんがらがるじゃないですか。

小金：そういう意味でいうと、沢渡さんがおっしゃたとおりで、「話すべき内容を」はまさにイシューのことを言ってますね。

「何のために」が語られず、骨抜きになる1on1

小田木：ここまで沢渡さんが提示してくれた「対話」と向き合うスタンスから、具体的な「対話」のHowの部分に話が展開しています。最後に、「話すべきタイミングや方法で話している状態」について、小金さんからイメージを補足いただけますか。

小金：そうですね。もうやられている施策があると思いますが、方法で一番ポピュラーなものは、会議とかミーティングですね。次にポピュラーなものは1on1だと思うんです。他にも朝礼だったり、キックオフだったり、目標管理のすり合わせの話だったり、合宿だったり、いろいろあると思います。

結局大事なのは、話すべき人と話すべき人同士が、今のイシューをちゃんと話せてるかということがセットで、「何のために」がしっかりセットアップされていることです。

例えば、これもよくご相談いただくことで、1on1をやり始めたけど上司が「めんどくせえ」と言っていたり、逆に上司はやる気なんだけど部下が「別にあの時間無駄なのでやめてください」となって、骨抜きになっちゃうとか。

沢渡：よくあります。

小金：それがなぜ起こるかというと、1on1の定義として「上司と部下が定期的に対話をもって、物事を前に進めたり育成の支援をする場だ」というのは、どこの会社もそんなに変わんないと思うんです。

ただ、その本質的な意味とか、なぜそれを会社としてやることになったのかとか、それがマネージャーにとってどんな場で、メンバーにとってどんな場なのかとか、1on1が先ほどのGoal・Role・Processの話とセットで語られていない。なので、「1on1って何のためにやっているんだっけ？」となって、骨抜きになるんです。

テレワークにおける対話の「タイミング」と「手段」

小金：1on1などの手法も話すべきタイミングも、ちゃんと本質的な「何のために」とセットでセットアップされることが大事です。「Why」がちゃんと揃うと、1on1自体が良いものになっていくのかなと思いますね。

小田木：ありがとうございます。（沢渡さん、小金さんから）それぞれ6つの観点が出てきました。どちらかというと別の観点というよりも、総括的に見られそうな着眼点だなと思いました。

この6つの中で、特に沢渡さん、小金さんが着目しているところについて最後にコメントをいただきながら、次のステップに移っていきたいと思います。いかがでしょうか？

沢渡：私からよろしいですか？小金さんの3番目（話すべきタイミングと方法）について、すごく共感します。例えば、最近の世の中を見ていると、「テレワークだとうまくコミュニケーションが取れない」という話があると思うんです。

これって考え方が2つあって、1つ目が直接会ったほうが対話しやすいのであれば、そういうタイミングをきちんと使いましょうという話。そうじゃない時は別に出社しなくてもいいと思う。あるいは、出社が難しいのであれば、ワーケーションを活用してもいいと思うんですよね。そういうコミュニケーションの選択肢を使っていくのがすごく大事なのかなと思いますね。

2つ目に、話すべきタイミングや方法を考える時に、実際にデジタルでもアナログでも、その手法を使いこなせる能力を、特にマネージャーサイドにつけさせていかないと、結局その話すべきタイミングや適切な方法をみすみす逃し続ける状態になっていく。

小金：本当にそうですよね。

「対話」の選択肢を増やしていく重要性

沢渡：ここはすごく問題だなと思うんですね。人事としては話すべきタイミングや方法のバリエーションや選択肢を増やしていくことと、それを使いこなす運用能力を高める支援をすること。この2つがすごく大事だなって思いました。

ちょうど今日、この昼休みに起こった話をすると、私の顧問先で小田木さんも取締役をされているNOKIOOには、「ラウンドロビンランチ」という制度があるんですよ。社員が他の社員を指名してランチに行って、その費用を会社が負担するという制度なんですね。

私も顧問という立場で、社員から指名を受けることがあるんです。今日もNOKIOOの社員の1人から指名をいただいて、お昼を一緒に食べて、ミーティングして帰ってきました。こういう選択肢があるだけでも、1対1の心を開いた会話だとか、そこから仕事の話につなげていったりとか、「対話のきっかけ」が作れるんですよね。

「会社がお金を出してくれる。タダ飯食えるぜ。イェーイ！」ってノリでは決してなくて。ちゃんと最初は「おいしいね」って食事の話や雑談から入るんです。でも必ず仕事モードの話が入って、そこでお互いの悩みに名前がついたり、モチベーションが上がったり、確実に前向きな変化が生まれています。

こういうのも「対話」をするタイミングや方法、きっかけを作る、ひいては運用する能力を上げていくという両輪が回っている状態だなと、私はこの昼休みにリアルに実感しました。

小金：「対話」の選択肢を増やしていくというのは、すごく良いキーワードだなと思って。今言ったように、ツールとかDXの観点で選択を増やすのもそうですし、機会とかフレームとか、かたちを変えて増やしていくという観点もありますよね。選択肢をどれだけ設けていくかという点は、人事担当者や人材開発・組織開発をやる人としてはすごく大事です。

1on1がうまくいかないなら、1on1以外の対話を増やす

小金：今思い出したのが、関係が悪くて1on1がうまくいかずにどん詰まるマネージャーがけっこう多いんですよ。そういう人に僕は、「じゃあ、1on1以外の対話しましょう」って提案してるんですよ。

沢渡：いいですね。景色を変える。

小金：コミュケーションは頻度が大事だから、1on1をやるんだって言いますけれど。じゃあ1on1が難しい場合にはどうするかというと、「毎日話しかけてあげてください。1on1じゃないやり方で対話の頻度を上げてください」と言うんですね。

まだ週1回30分（でいい）関係じゃないから、毎日5分、「おはよう」「今日もお疲れ」「今何やってんの？」と話しかける。Management By Walking Aroundと言って、「歩き回りコミュニケーション」「歩き回りマネジメント」と言うんですけど、これをやるところから始めないといけないんですね。

こういうことを、人材開発担当者が迷ってるマネージャーに提案できるかどうかが大事なんだなって思いました。

沢渡：「対話」の景色を変えられるって強いですよね。